ＬＯ的中國陷阱

學習型組織（簡稱LO）理論越來越廣地影響著企業的變革，尤其是它在全球頂級企業的運用取得了驚人的成效，因此學習型組織理論越來越受到人們的重視。在身邊，我們越來越多地聽到人們以及企業家們、政治家們提出要建設學習型企業、學習型機關、學習型城市，細細體味各種提法的實質，其實他們離真正的學習型組織建設所包含的要義，還有相當大的距離。

最常犯的一個錯誤是，把建設學習型組織簡單地理解為要學習更多的知識。認為知識經濟時代，知識成為人們須臾不能少的工作工具，因此學習知識就變得越來越重要，然后就演繹出一個結論：強調或要求組織內人人都要學習知識就是學習型組織了。按照這種邏輯，學校不早就已經是學習型組織了嗎？種種曲解有的是因為理解片面所致，有的是接受知識不完整所致，還有的是想當然所致，有的是多年來人們批評的官僚主義和形式主義所致，如有的地方提出建設學習型組織的思路是培養思考型干部、知識型員工等，就有生搬硬湊之嫌了。

提出創建學習型組織的企業不少，但是，真正做成的不多，很多都成了半拉子工程，學習型組織在中國擱淺的原因在哪？

企業領導心存疑慮，迫于要求，不搞又會無法過關，搞起來就應付應付。這類企業的領導有一個共性，理工科出身，打心眼里他認為這一套不像質量管理、行銷等能立馬刀下見菜，況且，就算有用，也要不抱要求地等，任期制是沒有留時間給他去等的，當然，就不會被看好。學習型組織的理論在企業內用了，也不會有什么特別的壞處，不像用了一套新的行銷方案，弄不好，馬上就會對市場造成沖擊，很可能會釀成一場收入危機。有些行業的管理部門提要求，倡導搞，并把它做為考核的指標之一。這樣，企業就不得不做。于是，就請人事部門，黨工委來做，買書，請專家來上課，當做知識了解了解，過了關，就該干什么干什么了。

領導的態度，也就決定做這件事的投入肯定是有限的，買學習資料及請專家作報告的出場費，不是把它當做一個項目做。其實，是應當和做項目一樣，先請專家結合企業的實際來論證適合不適合做？適合的話也要結合企業的特點設計出有自己特色的方案，怎么導入，怎么推進，怎么跟蹤……要面對的問題是很多的，如果做的這么細，肯定是一大筆投入，企業領導都不大相信這套理論能解決大問題，他能花那個錢嗎？如果為企業做市場調查，領導一出手就幾十萬，有多少愿意花這些錢在建設學習型企業上。

在國外，不同的企業結合自己企業文化特點，搞出來的學習型組織也是各有特色，而中國的企業，很多卻只是把這個普遍適用的理論拿過來，不經創新就直接套用，還要抱怨說沒有多大用。其實，日本的做法是很值得我們學習的。日本向世界各國借鑒了很多的東西，但無一不是經過改良了的，最典型的是它的文字，揉合了中文與西文而組成的。生產的產品也是這樣，改良也是創新，不一定非要重起爐灶。說到底，學習型組織這套管理理論，雖然前沿，但并不能取代企業基礎性的管理，生產流程管理必須有，加強質量管理要有，市場銷售理論要有……這些都直接作用于企業的產品生產上，而學習型組織這一理論，則有著形而上的精神層面的意義，作用于人的思維，改變的是人的行為方式，更多對企業文化發生作用。如果你不想改變原有的企業文化，或你的文化是與學習型組織相沖突，無論你怎么做，都只是在做表面文章。

一個企業善于學習，固然能成為長壽公司，但是，不能從這點就簡單地推出“短命公司”就是因為這些組織沒有進行學習，恰恰是在學習過程中出現了偏差，阻礙了組織進行真正意義上的學習。“組織學習失誤”也會要了一個公司的命的。成為學習型組織固然可喜可賀，但知道如何不成為一個學習失誤的組織，對中國的企業或許更有意義。（作者系西安郵電學院管理系教授，國際商務策劃師）