《第五項修煉》批判

彼得·圣吉一面說學習型組織是可能的，《第五項修煉》的五項新技術為構造學習型組織提供了可能，回頭又說學習型組織是不可能的，因為一家公司不可能達到永恒的卓越。但該書的目的又是要指引人們去建立學習型組織，并斷言90年代最成功的企業將會是學習型組織，結果就陷入自相矛盾之中。

學習型組織是目前非常時髦的話題，而它之所以流行起來，應該歸功于彼得·圣吉的《第五項修煉》。但什么是學習型組織，卻沒有人給出一個令人信服的定義。有一次參加學生的論文答辯，我無意中問了一個簡單的問題：“什么組織不是學習型組織”，學生思考半天竟然回答不出來。這就引發我的思考：既然沒有什么組織不是學習型組織，那么學習型組織就是不存在的，或者是沒有意義的。

提出這個問題之后，我再仔細閱讀了《第五項修煉》，竟然發現圣吉本人實際上并沒有給學習型組織下一個定義，也沒有在現實中找到學習型組織的典范。他一面說學習型組織是可能的，該書的五項新技術為構造學習型組織提供了可能，回頭又說學習型組織是不可能的，因為一家公司不可能達到永恒的卓越。但該書的目的又是要指引人們去建立學習型組織，并斷言90年代最成功的企業將會是學習型組織，結果就陷入自相矛盾之中，以致于《財富》雜志的企管專業編輯看完該書也感到頭痛。細讀該書，書中的許多觀點我不敢茍同，鑒于該書的影響，于是冒昧將自己的看法寫出來，以就教于廣大同仁。

關于組織的學習智障

圣吉用煮青蛙的故事來解釋美國汽車工業的衰落，認為主要原因是美國汽車工業在20世紀60-70年代忽視了日本汽車的威脅。這剛好犯了他自己所反對的局限思考和歸罪于外的錯誤。美國汽車工業從60年代末開始輝煌不再的原因是復雜的，結構性的原因有兩個：一是汽車工業在整個美國國民經濟體系中的地位逐步下降，因而汽車工業所獲得的社會資源（如社會的關注、人才、資金、創新思想等）逐步減少；二是汽車在美國人的消費結構中的地位降低，消費者將消費激情轉向了高科技產品。因此，美國汽車工業之所以衰落，并非由于對日本汽車的致命威脅缺乏重視，而是因為它已經失去了過去所擁有的澎湃動力。

至于從經驗中學習，我并不認為是一種智障。常言道“實踐出真知”，世界上最偉大的管理者如韋爾奇、斯隆等都是從實踐中學習如何管理的。他們沒有修煉，卻造就了卓越的公司。戴爾、蓋茨等也是如此。拿破侖也說過，戰爭的藝術只能從戰例和卓越將領的經驗中學習。當然，如果迷信經驗，或者只看重自己的經驗，也會犯錯誤。

關于系統思考和系統基模

該書之所以叫第五項修煉，是因為圣吉認為建立學習型組織的五項修煉中第五項修煉即系統思考最為重要。作者系統思考的立論基礎是系統動力學，但是系統動力學在應用中遇到了巨大的障礙，因為現實中許多因果關系并非那么明確。以系統動力學為基礎的《成長的極限》曾經轟動一時，但其基本結論被實踐證明是完全錯誤的，系統動力學的鼻祖佛睿思特關于美國經濟90年代中期跌入低谷的預言也被現實擊得粉碎。因此依靠系統動力學來說明系統思考缺乏說服力。作者還用著名的啤酒游戲來說明系統思考。但啤酒游戲只是線性思維的復雜形式，因為啤酒游戲中的問題可以通過純粹的數學公式求得線性解。另外，啤酒游戲的結果似乎鼓勵以不變應萬變，那么系統思考豈不是與學習產生了對立？當然作者會說，有些時候惟一的對策是“反直覺的”，但在另外的地方作者卻大談直覺的重要性。作者還一面說系統邊界原理是系統分析的基礎，但又在其后大談不可分割的整體性和沒有絕對的內外之分，這就破壞了真正的系統分析。

作者認為美蘇軍備競賽是缺乏系統思考的悲劇，認為軍備競賽使美國經濟力量流失，前蘇聯的經濟被壓垮。但時至今日，美國仍然要靠其強大的軍事力量來維持其世界地位，而且也因為軍備競賽發展了高科技，使其在高科技領域無人能敵。而前蘇聯放棄了軍備競賽卻迅速解體了，俄羅斯現在仍然靠軍備競賽時的遺產來維持其大國地位。沒有軍備競賽，美國可能陷入孤立主義，經濟出現通貨緊縮；沒有軍備競賽，就不可能使美國在高科技領域取得如此大的領先優勢，當然也不可能在政治上控制歐洲、中東和日本。同樣，沒有軍備競賽，也就沒有前蘇聯的大國地位和對東歐的長期控制。因此，從整體上看，美蘇的軍備競賽對雙方都是有好處的，只是前蘇聯最終失敗，使得美國目前能夠橫行天下。片面地看，軍備競賽是惡性競爭，是沒有系統思考的結果，但從整體上來看，從歷史的角度來看，軍備競賽正是系統思考的結果，而圣吉的分析剛好是一葉障目。與此類似，最近幾年我國家電業競爭激烈，有人稱之為惡性競爭。但競爭迫使這些企業走出國門，并進一步提高效率，最終必然會提高我國家電產業的國際競爭力，決不會像作者所臆測的那樣因為惡性競爭而使一個好產品退出市場。

作者認為通過系統思考可以發現以簡馭繁的藝術，并發展了自認為是該書精華的系統基模。但所謂的系統基模既不是什么新東西，也缺乏深入的分析，更重要的是幾乎每個系統基模都有相反的實例，而且他們在應用過程中都會遇到實際困難。

我們先看作者認為最常見的兩個系統基模：成長上限和舍本逐末。成長上限的現象隨處可見。拿破侖曾經說過，每個士兵都有其提升的最高限制，超過這個限制就會出問題。但我們并不知道如何來確定這些人的成長上限，也許表面上的成長上限剛好是一個假象?！冻砷L的極限》雖然轟動一時，但世界經濟并未在80年代受資源制約而達到成長上限，今天我們仍然看不到世界經濟成長的極限。在某些領域如百米紀錄，理論上的極限是存在的，但我們并不知道極限在哪里。

舍本逐末雖是常見現象，但不同的人對本末的看法并不一致，而且現實中的本末關系也是變化的。前蘇聯的改革是先從解決根本問題如政治改革、私有化等入手，結果是國家解體、經濟滑坡，十幾年來并沒有獲得真正的發展。對于高技術公司來說，似乎科研就是本，但聯想卻靠貿工技路線取得了成功。我并不想說舍本逐末就是好事，但現實是復雜的。也許對別人來說是舍本逐末，而對你來說剛好是最正確的選擇。

其他幾個系統基模，如反應遲緩、惡性競爭、富者愈富、共同悲劇、飲鴆止渴、成長與投資不足等，也有類似的問題。例如作者舉例說人民航空公司就是因為投資不足導致最后崩潰，但2000年前，許多高科技公司如朗訊、北電網絡、Cisco等在市場形勢大好的情況下增加了人員和設備投資，結果導致了最近幾年的巨額虧損和大規模裁員，使士氣和公司的形象大受影響。另外這些系統基模之間還相互沖突。例如富者愈富可能受到成長上限、惡性競爭、成長與投資不足的制約，而反應遲緩又與舍本逐末、目標侵蝕有內在矛盾。如果在系統分析中同時應用這些系統基模，所得結論不是牽強附會，就是莫衷一是。

事實上，那些系統基模不過是中國傳統智慧早就發現的現象，他們只是在特定情況下才真正發揮作用，并非一般規律。作者認為Digital公司善用系統基模進行決策，而系統動力學的大師佛睿思特還是該公司的董事，但Digital目前已不存在。那些從未用過系統基模的計算機公司如Dell卻在八九十年代獲得了突破性發展。

總體上看，系統基模只不過是一種直覺思維和線性思維的混合。實際上系統思考也好，直線思維也好，都是相對的。表面上看起來是系統思維，從另一個角度看可能是直線思維；表面上看是直線思維，可能剛好是通過直覺獲得的杠桿解（以不變應萬變）。而系統思維和直線思維的有效性本身是受目標制約的，當目標單一時，直線思維往往更有效。而要使組織更有效，就要使組織的目標明確而單一。實際上，五項修煉的目的也在于使組織的目標更明確單一；而在目標明確而單一的組織里，系統思維難以有存在的土壤。

關于修煉

除了系統思考之外，還有四項修煉：自我超越、改善心智模式、共同愿景和團體學習。這些修煉本身看起來很美，但他們既缺乏實際案例的廣泛支持，應用起來也并不方便。我們先看自我超越。圣吉認為，自我超越的核心是建立個人“愿景”，因為目標與現實之間有差距，形成創造性張力，而創造性張力則構成實現愿景的動能。但對于個人來說，樹立目標的確很重要，但更重要的是要理解實現這個目標的真正意義和價值。

自我超越的典型例子是運動員。前蘇聯有位撐竿跳高運動員，每次比賽都打破自己的紀錄一厘米，即使能創造更高的紀錄，他也不再創造，因為每破一次紀錄都有獎勵。這個人能夠自我超越，并非因為他的修煉有多深，而是因為他是撐竿跳高的天才。許多運動員在能力鼎盛時可以自我超越，能力下降之后卻不能如此。因此自我超越與其說是一種精神力量，不如說是一種物質力量。對專業運動員來說，如果沒有某種天分，再有創造性張力，也難有所成。圣吉列舉的卡普蘭中年學習樂團指揮成功的故事，的確是一種超越，但僅僅是特例，也是機運使然。但企業的經營不能企盼和依賴這種機運。

五項修煉中最不清楚的一項內容就是改善心智模式。盡管每個人的心智模式都是可以改進的，但問題在于我們并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因為沒有一個判斷心智模式好壞的絕對標準，只有在就事論事時（如特定市場環境下的營銷觀念和銷售觀念）才能略加分別。實際上心智模式的存在就是為了提高思維的效率，它本身就是學習的結果。檢視心智模式中存在的問題是必要的，但并非改變了心智模式就會獲得進步或提高效率。前蘇聯總統戈爾巴喬夫80年代所寫的《改革與新思維》轟動一時，得到了輿論的一致好評，他本人也身體力行，致力于公開性和改革事業，并將所謂的保守派一個個清除出領導集團，結果卻是前蘇聯的解體。在很多情況下，心智模式之所以出現問題，并非因為思維本身的問題，而是因為利益和動機在起作用。而由于利益和動機本身會有內在沖突，因此心智模式中才會出現矛盾和各種問題。

建立共同愿景應該是爭議最少的一項修煉，現在也非常時髦。但有許多擁有共同愿景的企業并沒有因此而成功。作者列舉的施樂奧圖研究中心的電腦愿景和Digital公司的網絡愿景，早在該書出版時就已成為明日黃花。雖然愿景最易為大家接受，也最容易實現望梅止渴的效果，但企業畢竟是要長期經營的。如果愿景不能實現或者已經實現，都將面臨痛苦的現實。圣吉要求把建立共同的愿景當成領導者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根據《基業長青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波羅登月計劃那樣的愿景。建立共同愿景可以激發組織的短期熱情，但也有一種危險，即員工的情感投入會產生過度認同，形成作者所說的學習智障。

結論

事實上，20世紀50年代中期的中國，最接近于圣吉所說的學習型組織。當時的計劃經濟，要比圣吉的系統思考考慮得更為周到，人民因為獲得解放、做了主人而熱情迸發，都有建設祖國的共同理想，唯物史觀改變了人們的心智模式，共同學習和相互幫助蔚然成風（圣吉所提倡的深度匯談頗像50年代的領導談話）。50年代也的確創造了一系列的人間奇跡，但最終還是迅速走向經濟體制的僵化。50年代人民的熱情、創造性和社會風氣是令人羨慕的，但那畢竟不是一個常態。

上個世紀80年代以來，西方管理理論界對日本、韓國以及亞洲的崛起給予了足夠的關注，也對東方文化產生了興趣。東方尤其是中國文化中天然就有系統思考（整體思維和辯證思維）的基因，但缺少的卻是邏輯分析和對個性的充分尊重。這種文化反映到經營實踐中，就是缺乏對管理規范的應有尊重和個人對組織的依附。雖然這使企業有極大的適應性，但很難使企業成長到世界級的規模，而個人對組織的依附必然限制個人創造力的持續發揮。因此對于中國的企業來說，重要的不是去學習如何修煉系統思考，而是要規范企業的治理結構、組織結構和管理行為，明確自己的戰略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激勵機制和創新機制。修煉如果真有實用價值，那么奧運賽場上獲得金牌的就不會是運動員，而是道行高超的出家人。同樣，企業的成功也決不能依靠修煉和建立學習型組織，而要靠企業家的首創精神和腳踏實地的艱苦努力?，F實是復雜的，沒有哪一種組織可以確保成功，學習型組織也不例外。企業家就更不能為自己貼上標簽，作繭自縛。

青蛙現象

青蛙現象是彼得·圣吉教授在其代表著作《第五項修煉》一書中闡述的一種理論，是學習型組織理論的重要內容。該理論形成于19世紀幾位教授的一項實驗：把一只青蛙扔進很燙的水中，它會立刻意識到危險并馬上跳出；而把它放進冷水中慢慢加熱，最初它會感到很舒適，但當溫度繼續升高，它意識到危險時，已因身體虛弱而無法逃脫。該理論告誡企業，不僅要挑戰環境的劇烈變化，更要警惕緩慢、漸進的變化。