被誤讀的《第五項修煉》

學習就是為了提高績效？學習型組織就是企業培訓中心？不進行組織變革就可以建設學習型組織？企業家的學習可以取代整個組織的學習？彼得·圣吉的理論就是管理圣經？

自從1994年《第五項修煉》中文版問世以來，已經成為發行數十萬冊的暢銷管理書籍。國內許多知名企業也紛紛開始嘗試。學習型組織的標志和特征使其極具誘惑力，不過，理解《第五項修煉》從來就不是一件輕易的事。即便是《財富》雜志的那些專業管理編輯，面對各種復雜的環形圖，也會大呼頭痛。圣吉自己也曾表示，沒有人真正理解什么是學習型組織，甚至包括他自己。為此，他又先后與人合作撰寫了《第五項修煉：實踐篇》和《變革之舞——學習型組織持續發展面臨的挑戰》，但目前都剛剛譯成中文。

諸多國內外專家指出，企業只有破除對“學習”和“學習型組織”的根本性誤解，才能實現成功的變革。

誤解之一：學習就是為了提高績效

國內最早研究推廣“學習型組織”的中國人民大學工商管理研修中心副主任張民指出，組織學習對企業生產力的提高會有一定幫助，但沒有必然聯系，學習不能和生產力、企業績效相提并論。

一些大公司——包括可口可樂、第一國家銀行集團、殼牌等都用不同的說法表述著同一個主題，即學習是惟一的取之不盡的可再生資源，競爭對手可以獲得其他資源：資本、勞動力、原材料乃至技術和知識（比如挖走你的人），但是沒有人能夠購買復制或者消滅一個組織的學習能力。

誤解之二：學習型組織就是企業培訓中心

成立企業大學和企業內部的培訓中心，已經成為一種時髦。有數據顯示，全球已經有1600多所企業大學。

人大工商研修中心首席顧問葉延紅指出：學習型組織的創建不僅僅是讓每個員工都進行學習，一個企業中僅個人肯學習，這個企業還是要輸掉。只有當整個組織具有很強的學習力時，企業才能非常的輝煌。所以學習型組織理念非常強調組織的學習。

彼得·圣吉的理論中，組織的學習由三個要素組成：以信息反饋為基礎的學習系統；以反思為基礎的學習系統；以共享為基礎的學習系統。以反思為基礎的學習系統就是工作決策有決策反思，行動有行動反思，然后再文字化再共享再提高的系統。以共享為基礎的學習系統就是要學會交換：一個蘋果換一個蘋果，還是一個蘋果，但一個知識換一個知識，每人至少就有了兩個知識。其重點強調的是：要建立以信息反饋為基礎的學習系統。

上海廣電公司跟日本的索尼公司成立了一個索廣公司，在管理上搞的是“早茶管理”。每周末開會，請各個部門來談本周的工作和存在的差距，下周采取什么樣的對策等。每個團隊會知道自己處于什么狀態，為更好的生存發展，他們會主動調整自己的行為。

四川新希望集團董事長劉永好認為，學習型組織特別強調組織學習得到反饋、反思和共享。新希望作了一個創建學習型組織的三年規劃，集團公司為此成立了學習型組織研究會，劉永好兼任會長，每個子公司都有研究分會，在此過程中，企業內部也建立了一個非常順暢的內部溝通系統。

誤解之三：不進行組織變革就可以建設學習型組織

中國聯通董事、前副總裁余曉芒認為，國內企業進行五項修煉過程中，最大的問題是團隊學習和系統思考這兩方面。國內的企業組織通常是金字塔式的，層級森嚴，時間滯延久，反應速度慢。學習型組織的組織結構則是扁平的，盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。很多國內企業一方面在講學習，一方面仍舊保留著傳統陳舊的組織架構，所謂的學習就只是一句口號。

葉延紅指出：學習型組織理論告訴我們，今天世界上所有的企業，一類是以等級為基礎，以權力為特征進行控制的企業，這是我國許多傳統的企業；還有一類，就是強調企業的發展主要靠團隊整個群體的創新力。對兩類企業相關數據比較后發現，傳統等級權力控制型企業、等級控制型企業四年的利潤之和是20.561億美元，而學習型企業是717.953億美元，是前者的35倍。傳統的等級權力控制型企業，前三名的平均銷售利潤率是0.11％，而學習型企業是4.25％，高出39倍。

誤解之四：企業家的學習可以取代整個組織的學習

彼得·圣吉提出，迷信“英雄型”領導已經給很多企業帶來困難，并使企業為尋找“救世主”付出了慘重代價。變革成功歸根到底依靠的是組織集體的創新能力。

余曉芒認為，新一代的領導人應當是設計師、指揮家，更是學習的倡導者和組織者。就具體組織而言，三個層次的領導都非常重要：地方一線領導、關系網絡領導和高層領導。他們互相配合、協調，才能保證組織深層變革的順利進行。

誤解之五：彼得·圣吉的理論就是管理圣經

葉延紅教授同彼得·圣吉有不少往來。但她認為不能把彼得·圣吉提出的理論當成管理圣經，不能認為他的思想觀點就是真理。他的理論是一個具有批判性質的開放系統，不能僵化地理解它。它只是一個管理學方法。中國的企業不一定以學習型組織作為標準管理模式，可以適合自己的方式建立自己的模式。只要有目標、有愿景，應用這幾項修煉開展學習和工作，就是學習型組織。