到羅馬度假去

在上一年即將結束的時候，安娜芭公司的經理們召開了一次會議，并做出一項重要的決定。但是，安娜芭公司的總裁Y·K·肯并沒有參加這次會議。會后，他問開會小組，“今年我們打算去哪？”

“羅馬，”他們回答道。

“羅馬是個不錯的地方，”肯說，很高興安娜芭公司每年的“度假學習”將按計劃進行。

在假期的任何學習都非常有用

每年有九天，這家位于馬來西亞庫拉蘭布爾的環境管理服務公司會休息停業一段時間。公司的全體員工，共28人，將去公費旅游。員工們度假時的照片被用來裝點會議室。泰國穿泳裝的照片，瑞士穿戴滑雪器具擁抱的照片，以及在埃菲爾鐵塔，故宮，國會大廈等的集體照。

除了度假會用去公司很多花費以外，度假期間公司不營業也會損失可觀的收入。這是管理公司的正確方式嗎？

對肯來說，這是惟一的方式。他認為，組織應該隨時準備花費時間、金錢——大概是員工工資的10%到20%——在學習方面。觀光旅游可以激發員工的討論，討論城市、國家是如何興起和衰弱的。例如，員工可能會想到，威尼斯作為著名的文化名城，但相比佛羅倫薩，為什么威尼斯的這些古老建筑不能促進經濟發展呢？“在假期的任何學習都非常有用，”肯這樣認為。

對安娜芭公司而言，任何學習都是有益的。在過去的六年里，安娜芭公司調整了業務方向，完成了從一家商品測試公司到一家處理和回收利用工業廢品公司的轉變。這次轉變是建立在對馬來西亞朝陽、夕陽產業的分析的基礎之上?！爸灰獡碛袃炐愕膯T工，公司就能比以往更快、更有效地實施變革，執行計劃，”肯說。

當肯從前任那里接管過安娜芭公司時，他把這樣的理念帶到了公司。和大多數大肆鼓吹學習型企業好處的經理不一樣的是，肯不是從書上和文章中尋求理論。他的靈感來自于早先的經驗?？显?0世紀80年代時，曾供職于一家美國電子公司在馬來西亞的分部。這是一家非常成功的公司。馬來西亞的公司一般很少象跨國公司那樣，把大量的錢投在培訓、教育，甚至在會議上。“我的結論是，跨國公司的成功經驗在于，他們愿意把大量的時間用于培訓和討論，這就是差別所在，”肯如是說。

工作的時間減少了，但是產量卻提高了

肯是學化學出身，沒有受過管理方面的專門訓練，當20世紀80年代中期第一次擔當管理工作時，他開始研究市場營銷，并學會掌握管理企業的具體思維能力。積累了幾年管理經驗后，他參加了亞洲管理學院的CEO課程，隨后在俄克拉荷馬州立大學拿到MBA學位。當安娜芭公司進入新的業務領域后，他又參加了英國的一個市場營銷課程。

他把他對學習的激情浸透到公司內部。在安娜芭，學習主要圍繞公司的目標展開。員工可以參加課程學習，進行在職和帶職培訓。學習的有效性根據質量和生產目標的滿足來衡量。提升員工到管理層崗位上要求通過一個資格考試。

每周部門間會議、部門內會議是團隊學習的場所。員工利用這些會議分析問題、提前計劃和交換建議?！拔覀儗W會了計劃和管理我們的時間，并且專門留出一些時間來解決問題。這樣，雖然用于工作的時間減少了，但是產量卻提高了?！碧瞥刹ń浝磉@樣評價。

部門之間開放式的批評受到鼓勵——經理們評價這是一項有時讓人難以接受但卻有意義的活動?！霸谧闱驁錾?，不論是球員，還是教練，都不能發現問題，只有觀眾看得最清楚。我寧愿把這項活動稱為正面建議，而不愿把它稱為批評?！笨辖忉尩?。

特別是每次都是肯收到最多的建議?？舷Ｍ褧h開得象MBA上課一樣。

“誰犯了那個錯誤？”肯在一次會議上問道。

一個年輕的職員，剛從大學畢業出來，回答“是你”。

“誰這周犯的錯誤最多？”肯再次問道。

“還是你”，另一個經理直言不諱。

最后一個問題往往是：“我們從中學到了什么？”然后緊接著是激烈的討論。

員工接受了一個共同的愿景

不管怎樣，安娜芭公司到目前為止做得不錯。在1990年，公司有123人，年收入220萬。去年，公司員工28人，年收入卻達到350萬。收入的增加來源于公司員工把想法變成了新的產品和服務。“我們的成本非常低，”肯說，“是因為我們的產品和服務是員工創新的結果?！?/p>

但是，在創建學習型組織時，也存在很多風險。對創建學習型組織的方法、動機和目標的質疑會引起公司上下的混亂。當1988年剛開始變革時，就遭到一些員工的反對。這些變革包括新的職位提升標準，獎勵那些愿意并且能夠學習的員工。分歧發展成危機和轉折點。

幾名老員工離開了公司?！八麄儙ё吡嗽O備、資金和顧客，”肯說。他知道，建立學習型組織必須依靠信任，而且是充分的信任。他給予的信任過多了。

這場混亂考驗了肯的管理理念。他的信仰有些動搖。但幾個月后，當他培養的一批年輕人成長起來，并被派到關鍵崗位發揮作用以后，他的信念又逐漸恢復了?；靵y的那段插曲，在肯現在看來，是建立學習型組織必不可少的第一個階段。

危機過后，肯做了一個公司手冊，記錄下他自己的管理理念，公司的目標和價值觀，以及一個全新的績效考核制度。這本書包括了他自己所有的管理心得，正式的或通過閱讀習得的——相當于一份組織學習的宣言。

他學會仔細地觀察員工的性格?！拔覍W會知道，員工有可能成為你的親密戰友，也有可能成為你的可怕敵人。”為了發現員工的性格，肯每年都會讓員工輪崗，做不同的工作，觀察他們在不同環境下的表現。

“我們現在能更清楚地知道，一個員工是否更適合企業。那些買了奔馳車以后就停止學習的人，或那些自認為已經什么都知道的人，是不適合我們企業的?！笨险f。

然而，他也承認，不是所有公司員工都能接受他的觀念的。在混亂過后的第二個階段，公司的目標被更加清晰地界定，但不是所有員工都能理解并接受這些目標。

在第三個階段，員工接受了一個共同的愿景，開始朝著目標努力。

第四個，也就是最后一個階段，是學習型企業和環境之間達到高度互動。肯相信，企業和國家一樣，能成長也能衰敗，它們必須隨著環境而改變。

對安娜芭公司來說，大的變革還在前面。這個產業發展非?？?，向其它國家擴展業務的機遇很大。肯現在作為公司的最大股東，包括一些高級經理們就不得不開始考慮上市的問題。

雖然肯已逐漸接受這個觀點，但他坦言，他并不知道如何管理一家上市公司。雖然一直以來，知識的缺乏并沒有難倒過他。他幾乎是自言自語，“人必須隨著生命的不同階段而改變。”

這些天，肯報名參加了夜間課程，學習如何把更多的技術應用到商業上。他尤其關心如何讓人工智能技術提高效率，如何讓機器人參與生產。

同時，他也在準備讓經理們獲得更多的管理權。在接下來的幾年里，他要觀察員工們的成長。讓他們做更多的決策，開發公司的學習能力，并最終成為現在的CEO們不愿做的經理。

當然啦，他們馬上就要去羅馬了。（據“國中網”）