學習型組織能給我們什么

學習型組織中的員工，不會有領導來告訴你什么標準答案，必須自己解決問題，要主動創造。這時，領導有了他新的角色。實力雄厚的企業可以搞學習型企業，處在困境中的企業同樣可以用它去改變命運，關鍵是要去腳踏實地地去做。

能轉為創造力的學習才是有效的學習

學習型組織強調個人的學習，但更強調組織的學習。一個組織中，高智商的人很多，智商在120以上的人很多，但組織的學習力卻令人不敢恭維，只有60，是高智商的一半。而學習型組織所要解決的問題是如何讓這個組織擁有一個較高的學習力。

回過頭來看一下，就會明白為什么傳統型企業（非學習型組織）的學習力會那么低。

傳統企業是講究等級設置的，是屬于權力控制型的，一個特征是：大家坐在一起，坐的位子上就能區別出局級、處級、科級、科員直到一般員工，不同級別的人有心目中“固定”屬于他自己的位置，就連開會發言，大家也會按官級大小排定先后順序。用一句話概括，傳統型企業是封閉型的，金字塔式的。在這樣一個結構內，必然是員工的積極性發揮不出來，更多的人被動地等著聽命令，領導讓干什么就干什么，讓怎么干就怎么干，員工的個人作用發揮受到很大限制。

而學習型組織中的員工，不會有領導來告訴你什么標準答案，必須自己解決問題，要主動創造。

員工狀態的不同——被動等待與主動創造所帶來的結果是截然不同的。有數據表明，1994-1997年連續4年入圍“世界500強”的前10名企業，按學習型與非學習型企業分類，各取前三名比較其經濟效益、利潤之和，前者是后者的35倍，銷售利潤率是39倍。正如《財富》雜志提出的那樣：90年代成功的企業是構建學習型組織的企業。

開放：學習型組織的特色

要成為學習型組織，必須有一個開放平等的環境（在企業內部），讓員工能有一個正常的渠道把心中的想法講出來。

在西安印鈔廠進行培訓時，很容易發現這些一線的員工，積極地提出自己對一些問題的見解。一個小組6-7個人，圍坐在一起，看不出誰是領導，誰是權威，對一個問題，大家都主動思考，提出自己的看法，彼此再討論，就形成這個小組的看法。一個人可能只有一種想法，6-7個人坐在一起，就會碰撞出3個、4個甚至7、8個不同的想法。各有各的角度，這樣才更全面。員工的創造力、學習力就是在這樣一個平等開放的環境中被激發出來的。

有人會說，這都是些普通員工，當然能平等了，如果老總坐在那兒，會不會又是另外一種狀態了。我們在云南昆明一個企業搞培訓，他們的總經理和員工一起接受培訓，培訓課上我們送給他一個新稱號：“楊伙伴”，從培訓這一刻起，他就不再是楊總，而只是與員工平起平坐的伙伴了。這不只是耍一個花頭那樣簡單，有了這個形式，員工仰望的視角才能變成平視，視角的改變，才能讓等待心理消減，才會把自己所思、所想說出來，所以，這個形式是必要的。培訓搞完后，楊伙伴的稱號并沒有消失，到現在每到要楊總講話時，都會被說成：“讓我們聽聽楊伙伴的想法”。楊伙伴的叫法讓他能更深入地了解員工的一些想法。而員工認為一旦領導能以朋友、伙伴的面目出現，說出想法時就不會象以前那樣要想著怎么措詞、該話說到什么程度等等一系列技術性的問題了。

這樣做，一點也不是要否認領導的作用。在學習型組織中，領導有他新的角色。如果把一個企業比做一艘船，非學習型組織的領導就充當著船長、舵手的角色，企業怎么發展，全憑他的個人判斷，而學習型企業，領導就成了這艘船的設計師，至于這艘怎么順利平穩航行，船上自有各司其職的人去負責。

事實才有說服力

我是1992年首次接觸到這項管理理論的，也一直在研究和致力于推廣，但直到1995年才有企業表示愿意搞，是中國銀行。這與我們的初衷還是有出入的。原來是想找一個規模不是太大，廠長年輕一點，學歷高一點，思想新一點的企業試驗，但一直沒有找到合適的。想不到第一家卻是中國銀行這樣的大企業。為什么會是中國銀行呢？我想這與它所面臨的市場狀況有關，面對國際市場，競爭壓力要大一些（與國內企業相比），有國際視野。這都構成了從它先行的基礎條件。而當時，國內一些企業，盡管進入市場經濟了，但危機感還不是很強，有老本還可以吃一陣。

在推廣這套方法時，面對的各種懷疑也是很多的，包括我的一些好朋友，他們說：這個理論是很好，但就我們這樣的體制，能行嗎？我們也希望能生活和工作在這樣的組織中可能嗎？

從我們的經驗看，是完全可行的。山東萊蕪鋼鐵集團煉鋼廠是在一個轉爐噴爆，造成巨大經濟損失和政治影響的情況下，決定引進和運用這套管理辦法的，創建后發生明顯變化，20多項技術經濟指標進入全行業前3名，多項指標名列全國第一，2000年成本比1999年（創建前）下降了1.5億元，2001年又比上一年下降8000萬元。類似這樣的例子，還有齊魯石化的儲運廠。儲運廠在齊魯石化擔任一個輔助性角色，員工收入最低，林盛擔任廠長后決心創建學習型組織，搞了大半年時，終于抓住了一次機會，將學習型組織創建中的活動搬到舞臺上，演給來考察的領導看，終于把做物流公司這個項目搶到手了，原來是沒有人放心把物流公司交給儲運廠去做的。員工也從中得到了實惠，收入由原來倒數第一一躍而為第一名。

綜上所述，實力雄厚的企業可以搞學習型企業，處在困境中的企業同樣可以用它去改變命運，關鍵是要去腳踏實地地做。（此文由本刊記者陳小瑋專訪整理）