聯(lián)強(qiáng)國(guó)際快速成長(zhǎng)秘訣

聯(lián)想的柳傳志、臺(tái)積電的張忠謀不約而同地稱(chēng)聯(lián)強(qiáng)國(guó)際給他們很大啟發(fā)，是值得學(xué)習(xí)的一家企業(yè)。這是一家怎樣的公司呢？

素有“臺(tái)灣渠道之王”稱(chēng)號(hào)的聯(lián)強(qiáng)國(guó)際（Synnex）是臺(tái)灣第一家上市的渠道商，市值700億新臺(tái)幣。在2002年全球3C渠道股個(gè)個(gè)低迷，只有聯(lián)強(qiáng)國(guó)際逆勢(shì)成長(zhǎng)。不僅Nokia、Motorola、Ericsson手機(jī)三大品牌將產(chǎn)品交給聯(lián)強(qiáng)國(guó)際代理，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的自有品牌LEMEL“來(lái)買(mǎi)喲”在臺(tái)灣更是家喻戶(hù)曉。“手機(jī)30分鐘修完”、“今晚送修、后天取貨”，成為其服務(wù)的新標(biāo)桿。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的成功當(dāng)然離不開(kāi)它的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)策略，但最讓這家公司受益無(wú)窮的法寶是善于學(xué)習(xí)。

萊克士啟蒙潛移默化

聯(lián)強(qiáng)國(guó)際前身為神通計(jì)算機(jī)公司微電腦部門(mén)。而萊克士原本是英國(guó)最大的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)和租憑業(yè)務(wù)，通過(guò)并購(gòu)美國(guó)位列前三的電子元器件代理商史威伯公司，在20世紀(jì)80年代成為歐洲最大電子元器件代理商。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的誕生是由有“合資先生”之稱(chēng)的苗豐強(qiáng)一手操辦的。他很擅長(zhǎng)通過(guò)與其他企業(yè)的策略聯(lián)盟，迅速掌握市場(chǎng)的契機(jī)。1985年，從神通公司拆分出來(lái)的聯(lián)通公司將經(jīng)營(yíng)電子元器件的原有定位調(diào)整為做專(zhuān)業(yè)渠道商。聯(lián)通面臨的問(wèn)題是與國(guó)外大廠商聯(lián)盟充實(shí)自己的產(chǎn)品線。幾乎與此同時(shí)，在歐美已站住腳的萊克士將其觸角伸向亞太區(qū)，尋找有實(shí)力的合作伙伴。通過(guò)兩年深入評(píng)估，萊克士認(rèn)定了聯(lián)通公司。鑒于市場(chǎng)等方面的時(shí)機(jī)日漸成熟，在1988年苗豐強(qiáng)又充分發(fā)揮了其整合市場(chǎng)資源的本領(lǐng)，促成了聯(lián)通與英國(guó)的萊克士集團(tuán)的合作，雙方合資成立聯(lián)強(qiáng)國(guó)際。

雖然沒(méi)有從與萊克士合作中獲得太多的業(yè)務(wù)幫助，但從萊克士身上，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際學(xué)習(xí)到了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)、完善的治理結(jié)構(gòu)（強(qiáng)化董事會(huì)）以及“花錢(qián)”的理念：錢(qián)要花在與促進(jìn)公司成長(zhǎng)有關(guān)的事情上，而不是用于裝飾門(mén)面。

從組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)劃分來(lái)看，東方企業(yè)與西方公司有不小的區(qū)別。以臺(tái)灣企業(yè)為例，不少臺(tái)灣公司的人治色彩相當(dāng)濃厚，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等職銜，有時(shí)只是徒有虛名。西方公司則更注重制度與規(guī)范的建立。來(lái)自英國(guó)的萊克士公司讓聯(lián)強(qiáng)國(guó)際眼前一亮。這家公司不僅組織結(jié)構(gòu)非常清晰，而且每個(gè)崗位的職責(zé)范圍也有明確的劃分，各司其職，各負(fù)其責(zé)。比如董事會(huì)的功能，總經(jīng)理的職責(zé)全都規(guī)范得很清楚。總經(jīng)理需要定期向董事會(huì)提交報(bào)告，從每周到每個(gè)季度乃至全年的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃一定要有條不紊。這里可以拿萊克士公司召開(kāi)董事會(huì)舉例，他們對(duì)會(huì)議形式和流程的要求十分嚴(yán)謹(jǐn)。在英國(guó)公司里，董事會(huì)是非常正式的會(huì)議，凡事都要列入記錄，只要是必須討論、溝通，甚至爭(zhēng)辯的事情，都應(yīng)該在會(huì)前充分交換意見(jiàn)，并取得共識(shí)，而不是上了正式的會(huì)議桌還在爭(zhēng)論不休以至于將先前的共識(shí)推翻。

聯(lián)強(qiáng)國(guó)際也如法炮制了這些作法。每一季度聯(lián)強(qiáng)國(guó)際都要固定召開(kāi)董事會(huì)，而萊克士的代表則會(huì)來(lái)臺(tái)灣停留兩天半的時(shí)間。第一天先從對(duì)聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行全面的了解。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際各部門(mén)主管必須對(duì)所有董事會(huì)成員進(jìn)行一整天的報(bào)告。第二天，則進(jìn)行正式會(huì)議的會(huì)前會(huì)，雙方針對(duì)所有議題展開(kāi)會(huì)議，尋求共識(shí)。而第三天的董事會(huì)，往往只進(jìn)行半個(gè)小時(shí)就結(jié)束了，因?yàn)樗斜仨氂懻摰氖马?xiàng)，已經(jīng)在前一天的會(huì)前會(huì)中討論過(guò)了，董事會(huì)在進(jìn)行決議時(shí)就相當(dāng)迅速。沒(méi)有結(jié)論的議題不在議程之列。

萊克士對(duì)資金的運(yùn)用也對(duì)聯(lián)強(qiáng)國(guó)際有很大影響。萊克士認(rèn)為資金都應(yīng)該花在公司成長(zhǎng)方面，而且要不折不扣地執(zhí)行。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際曾經(jīng)希望花費(fèi)巨資更新設(shè)備，萊克士通過(guò)評(píng)估認(rèn)為這筆錢(qián)的投入可以大大提高聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)能力，很快同意了預(yù)算。從萊克士的做法中，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際學(xué)會(huì)了如何把錢(qián)花在刀刃上。為了提高物流配送的效率，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際不惜重金在林口等地以及海外興建自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)與物流中心。相比之下，其辦公地點(diǎn)則絲毫不講排場(chǎng)，或租或買(mǎi)，只要地點(diǎn)適宜即可，據(jù)說(shuō)公司內(nèi)的辦公過(guò)道只有60厘米寬。

名師英特爾傳“心法”

先有神通，后有聯(lián)強(qiáng)國(guó)際。神通與英特爾在微處理器產(chǎn)品方面早有合作。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際延續(xù)了與英特爾公司的緊密業(yè)務(wù)聯(lián)系，并從這種合作中得以快速成長(zhǎng)。

微處理器是價(jià)格變化非常迅速的產(chǎn)品。每個(gè)客戶(hù)的采購(gòu)數(shù)量不同，也有不同的議價(jià)空間，再加上水貨不斷，產(chǎn)品價(jià)格變化可謂陰晴不定。英特爾公司最關(guān)鍵的事情是要充分地掌握市場(chǎng)上的價(jià)格動(dòng)態(tài)。雖然做到這一點(diǎn)很不易，但英特爾有自己的解決辦法。每一季度英特爾都會(huì)跟代理商議定一次微處理器的價(jià)格，并且保障代理商一定的利潤(rùn)。如果遇到大宗購(gòu)買(mǎi)的客戶(hù)，代理商會(huì)把準(zhǔn)備提供給客戶(hù)的優(yōu)惠價(jià)回報(bào)給英特爾，被認(rèn)可后再執(zhí)行。英特爾內(nèi)部有一套價(jià)格表，根據(jù)客戶(hù)采購(gòu)數(shù)量去計(jì)算價(jià)格，并以此評(píng)估代理商的提議。通過(guò)之后，英特爾會(huì)將優(yōu)惠的差價(jià)再補(bǔ)貼給代理商。這樣使英特爾可以全盤(pán)掌握產(chǎn)品的市場(chǎng)行情，同時(shí)代理商的利潤(rùn)也得以保障。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的總經(jīng)理杜書(shū)伍對(duì)此十分欽佩，稱(chēng)這套簡(jiǎn)單明了的制度管理了一個(gè)極復(fù)雜的體系，極其可行。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際無(wú)論是在電子元器件的代理業(yè)務(wù)上，還是在信息產(chǎn)品渠道方面，都得到了英特爾的啟示。

同時(shí)，為了管理好手中繁雜的產(chǎn)品線，聯(lián)強(qiáng)發(fā)展出了獨(dú)特的信息管理系統(tǒng)。國(guó)外的大型渠道商大多喜歡從外引進(jìn)ERP，而聯(lián)強(qiáng)國(guó)際花了10年之久建起了自己的管理系統(tǒng)。這就是被杜書(shū)伍稱(chēng)之為有靈魂的MIS系統(tǒng)。這使聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的個(gè)人營(yíng)收達(dá)到建系統(tǒng)前的10倍。

英特爾公司在財(cái)務(wù)管理上也給聯(lián)強(qiáng)國(guó)際帶來(lái)不少啟發(fā)。當(dāng)時(shí)在上游廠商和代理廠商之間盛行價(jià)格沖抵。雙方各欠對(duì)方款項(xiàng)，兩相沖抵，只付余下部分即可。英特爾和代理商之間也會(huì)出現(xiàn)各自欠款的情況。因?yàn)榇砩虖挠⑻貭栠M(jìn)貨后欠其賬款，同時(shí)根據(jù)價(jià)格回報(bào)制度，英特爾也欠代理商補(bǔ)貼款。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際最初也用沖抵方式與英特爾合作，但沒(méi)想到英特爾非常不愉快。在英特爾看來(lái)，貨款和補(bǔ)貼款各自的來(lái)龍去脈很清楚，兩下沖抵后則無(wú)憑無(wú)據(jù)。這種觀念也逐漸被聯(lián)強(qiáng)國(guó)際接受。日后聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的產(chǎn)品線漸多，仍然嚴(yán)守賬目清晰的原則。

拉斯維加斯賭場(chǎng)讓聯(lián)強(qiáng)舉一反三

聯(lián)強(qiáng)國(guó)際不僅從本行業(yè)的企業(yè)身上汲取營(yíng)養(yǎng)，而且善于從其他行業(yè)的企業(yè)身上學(xué)習(xí)，例如為了方便客戶(hù)查詢(xún)和解決商務(wù)糾紛，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際學(xué)習(xí)拉斯維加斯賭場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，用攝像機(jī)拍攝物流中心配送的細(xì)節(jié)。

MIS雖然提升了聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的內(nèi)部運(yùn)作效率，但這還不夠。接到訂單之后，如何在最短時(shí)間內(nèi)把貨備好，也是提升渠道效率的重要一環(huán)。聯(lián)強(qiáng)認(rèn)識(shí)到，物流中心必須量身定做才能符合真正的需求。早年經(jīng)營(yíng)電子元器件時(shí)，由于產(chǎn)品體積小，聯(lián)強(qiáng)把存貨放在公司附近租用的公寓中便足夠了。但經(jīng)營(yíng)信息產(chǎn)品后，產(chǎn)品體積對(duì)倉(cāng)庫(kù)的面積有了更高要求。聯(lián)強(qiáng)于是在林口置地興建物流中心。這個(gè)物流中心的運(yùn)作都在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的掌握和控制當(dāng)中。從進(jìn)貨開(kāi)始，計(jì)算機(jī)通過(guò)條形碼的判讀，自動(dòng)將貨品分類(lèi)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)。其中有一特色是在物流中心內(nèi)部安裝了一百多部攝像機(jī)。這樣一來(lái)，進(jìn)出貨作業(yè)、輸送帶、存放高單價(jià)產(chǎn)品的貨架等都在攝像機(jī)的嚴(yán)密監(jiān)控之下了。

如此做法除了防止貨品在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部不明遺失，更重要的是避免出貨后，與客戶(hù)之間產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)最常出現(xiàn)的問(wèn)題是出貨錯(cuò)誤，無(wú)論品項(xiàng)錯(cuò)誤、數(shù)量不符或是客戶(hù)不對(duì)，都會(huì)造成運(yùn)作上的困擾。如果送達(dá)的貨品數(shù)量比客戶(hù)預(yù)定的多，客戶(hù)往往會(huì)一聲不吭地默默接受，但如果數(shù)量有問(wèn)題，客戶(hù)則會(huì)追討。出貨的錯(cuò)誤不僅會(huì)增加公司的運(yùn)營(yíng)成本，還會(huì)使渠道商受損失。為了解決這一問(wèn)題，聯(lián)強(qiáng)在物流中心倉(cāng)庫(kù)裝了攝像機(jī)，但有時(shí)攝像機(jī)沒(méi)有把關(guān)鍵性細(xì)節(jié)拍攝下來(lái)，難以發(fā)揮真正效率。令人意想不到的是，這一難題的答案被總經(jīng)理杜書(shū)伍在拉斯維加斯的賭場(chǎng)中找到了。

在拉斯維加斯舉行的美國(guó)秋季計(jì)算機(jī)展總會(huì)吸引業(yè)界人士踴躍參與。看展之余，參展者也會(huì)光顧那里的賭場(chǎng)。其經(jīng)營(yíng)管理方式引人注目。每當(dāng)賭客前往賭場(chǎng)的柜臺(tái)兌換籌碼時(shí)，服務(wù)員總是以?xún)?yōu)雅的動(dòng)作先將5個(gè)籌碼一字排開(kāi)，然后堆成一疊，其余的籌碼以此高度為準(zhǔn)，5個(gè)一組并排堆在一起。經(jīng)過(guò)這一連串的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作之后，服務(wù)生才將籌碼交到賭客手中。賭客若給莊家小費(fèi)，莊家也會(huì)將其在桌面上敲兩下，再放進(jìn)小費(fèi)箱。這些看似不經(jīng)意的動(dòng)作，其實(shí)都隱藏著特殊用意。柜臺(tái)服務(wù)員的動(dòng)作，可以讓攝像機(jī)清楚地拍攝下其欠交給游客的籌碼數(shù)量，減少其誤給數(shù)量而產(chǎn)生的損失。莊家收取小費(fèi)的動(dòng)作，則是將小費(fèi)與當(dāng)做賭資的籌碼加以區(qū)分，讓攝像機(jī)拍攝到更清楚的畫(huà)面。聯(lián)強(qiáng)將這一賭場(chǎng)的管理訣竅應(yīng)用于聯(lián)強(qiáng)的倉(cāng)庫(kù)管理。當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員檢查已妥的貨品時(shí)，如果遇到必須詳細(xì)清點(diǎn)數(shù)量的產(chǎn)品，比如內(nèi)存，必須將其一字，然后再包裝成一束，放到紙箱中。如果產(chǎn)品只有一個(gè)，則放入箱內(nèi)前，在空中“瞬間暫停”，以便攝像機(jī)清楚拍下產(chǎn)品。這一措施使聯(lián)強(qiáng)的出貨錯(cuò)誤率低于千分之二。

拜自己為師

聯(lián)強(qiáng)國(guó)際有一項(xiàng)多年實(shí)行的管理制度——工作月報(bào)制度。無(wú)論任何一個(gè)員工，每個(gè)月都必須參與部門(mén)內(nèi)部的月報(bào)會(huì)議，并且每個(gè)人都要在事前充分準(zhǔn)備，在會(huì)中站到臺(tái)上做正式的報(bào)告。而每個(gè)單位的主管還必須再向更上一層的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行月報(bào)。月報(bào)制度最初起源于神通創(chuàng)立初期，為了訓(xùn)練業(yè)務(wù)部門(mén)的新員工，演習(xí)出門(mén)推銷(xiāo)產(chǎn)品的技能。現(xiàn)在則演變?yōu)閱T工的工作總結(jié)、自我檢討與工作心得。通過(guò)這種方法，不僅可以訓(xùn)練每位員工的分析整理能力和有練習(xí)表達(dá)的機(jī)會(huì)，也讓員工持續(xù)地進(jìn)行思考。月報(bào)制度的另外一個(gè)好處是，同事之間借此機(jī)會(huì)可以互相了解對(duì)方的工作狀態(tài)，主管人員從中掌握每位部屬的工作進(jìn)度，部門(mén)之間增加彼此的了解與整體的協(xié)調(diào)。同時(shí)，每位主管人員每次升遷都要填寫(xiě)“升等報(bào)告”，不僅讓員工匯報(bào)當(dāng)前工作，對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃，而且讓員工回顧過(guò)去，以從經(jīng)驗(yàn)、體驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

除了制度上的設(shè)計(jì)之外，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際的主管在平時(shí)也不吝于將自身的知識(shí)與心得和部屬分享。公司高級(jí)主管還親自在公司內(nèi)部開(kāi)設(shè)經(jīng)營(yíng)管理課程，于每周一下午聽(tīng)完主管匯報(bào)之后，由各級(jí)主管一同參加。每次討論的題目都不大，但是卻都是從平時(shí)工作中延伸而出的思考與心得。最近，各級(jí)主管還必須每周遞交一份簡(jiǎn)單的報(bào)告，描述自己的習(xí)慣以及分析該習(xí)慣形成的原因，以及造成的影響，必要的話，則試圖尋找改善之道。通過(guò)這項(xiàng)持續(xù)半年之久的“作業(yè)”，各級(jí)主管實(shí)際上是要仔細(xì)地審視自己，認(rèn)識(shí)自己。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際目前協(xié)理級(jí)以上的主管彼此共事的時(shí)間平均長(zhǎng)達(dá)15年以上。高階主管彼此之間有相當(dāng)深刻的了解，清楚各自的心智模式，容易形成和諧默契、互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，為了讓各級(jí)主管打破思想的禁錮，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際也組織了很多培訓(xùn)，使各級(jí)主管不斷提升自我、超越自我，打碎禁錮，保持新鮮思想與足夠的靈活與應(yīng)變力。

聯(lián)強(qiáng)國(guó)際遇到?jīng)_突或失敗，先從自身找原因。只有不歸罪于外，才能發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到解決問(wèn)題或化解沖突的辦法，否則，就只能等待，反而于事無(wú)補(bǔ)。正是這種從長(zhǎng)期做電子組件代理的無(wú)奈與艱辛中形成的文化，使得聯(lián)強(qiáng)國(guó)際不怨天尤人和推卸責(zé)任，所以能夠迅速成長(zhǎng)。

殼牌石油公司原企劃部主任阿瑞·德格斯（Arie de Geus）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：21世紀(jì)的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)，因?yàn)槲┮怀志玫母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。達(dá)爾文也曾經(jīng)指出：在劇烈變動(dòng)的環(huán)境中，能夠生存下來(lái)的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。借用生態(tài)學(xué)的一個(gè)公式：L≥C，瑞格斯指出，一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái)，其學(xué)習(xí)(L)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化(C)的速度。企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，要想在劇烈變動(dòng)的市場(chǎng)中生存與發(fā)展，必須有能力及時(shí)察覺(jué)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，并積極做出調(diào)整，學(xué)習(xí)新的技能，采用新的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，成為學(xué)習(xí)型組織。因此，我們有理由認(rèn)為，正是由于聯(lián)強(qiáng)國(guó)際具有較強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，才能在激烈的IT產(chǎn)品分銷(xiāo)行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，并取得了驕人的成績(jī)。