以高層次企業(yè)意識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)文化

企業(yè)只有通過(guò)關(guān)心員工的物質(zhì)、情感、心理和精神需求， 通過(guò)幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，才能最大限度地挖掘人力資本的潛能。如果員工所從事的工作能夠給他們的生命帶來(lái)意義，如果員工能夠看到自己為客戶提供的服務(wù)產(chǎn)生了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，為社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，他們就會(huì)最大限度地發(fā)揮自己的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。能夠使員工如此投入的企業(yè)文化需要以較高層次的企業(yè)意識(shí)為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這種文化是圍繞共同價(jià)值觀而建立起來(lái)的。

信任的文化

擁有共同價(jià)值觀的人們能夠建立彼此之間的信任。來(lái)自同一文化的人們，即使這種文化的信任程度較低，彼此之間的信任也會(huì)超過(guò)不同文化的人們之間的信任。在國(guó)外旅行時(shí)，人們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)就能與來(lái)自祖國(guó)的陌生人建立起聯(lián)系，就能產(chǎn)生彼此的信任。但如果在自己的家鄉(xiāng)遇到同一個(gè)人，彼此甚至不會(huì)攀談。這種行為的差異與安全有關(guān)。在國(guó)外，因?yàn)楸舜瞬粚儆诋?dāng)?shù)氐奈幕p方都會(huì)感到不安全。在這種情況下，人們會(huì)積極與自己的同胞建立關(guān)系，因?yàn)楸舜苏J(rèn)為對(duì)方擁有與自己相同的價(jià)值觀，而這樣能夠增加彼此的安全感。企業(yè)的情況與此完全相同。當(dāng)感到自己與企業(yè)持有相同的價(jià)值觀時(shí)，就會(huì)開(kāi)始信任企業(yè)，因?yàn)樽约河辛税踩小Ｓ捎趽碛辛艘惶坠餐姆e極的價(jià)值觀，人們會(huì)樂(lè)于將自己的身心投入工作，因?yàn)樽约汉退诘钠髽I(yè)關(guān)心的是相同的事物。

在關(guān)系緊密的家庭和社群內(nèi)部也有同樣的情況。人與人之間的信任程度非常高，人們相互支持，甘苦與共，相互奉獻(xiàn)和幫助，相互賦予權(quán)利，保護(hù)他們共同的環(huán)境，在金錢(qián)和情感方面也相互信任。家庭和社群的生活，是圍繞為整體利益服務(wù)的價(jià)值觀而展開(kāi)的。當(dāng)人們來(lái)到工作場(chǎng)所時(shí)，他們尋求的是同一套價(jià)值觀，但他們通常會(huì)感到失望。

這種個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的不一致可能是當(dāng)今企業(yè)面臨的最普遍的問(wèn)題。在注重個(gè)人利益的企業(yè)中，人們很容易失去自己的家庭價(jià)值觀。人們學(xué)會(huì)了做別人希望自己做的事，因?yàn)橹挥羞@樣，才能滿足自己的物質(zhì)和情感需求。盡管人們?cè)趦?nèi)心深處可能都有更高的價(jià)值觀，但通常會(huì)為了安全和獲得同事的尊重而犧牲這些價(jià)值觀。

進(jìn)行價(jià)值觀的選擇是困難的，也令人感到不安，特別是在低層次的價(jià)值觀和高層次的價(jià)值觀之間進(jìn)行選擇的時(shí)候，也就是說(shuō)在支持人們的物質(zhì)和情感需求的價(jià)值觀與支持人們的精神需求的價(jià)值觀之間進(jìn)行選擇的時(shí)候，更是如此。人們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常會(huì)遇到這些矛盾。盡管知道自己所說(shuō)的和所做的事情有違自己高層次的價(jià)值觀，但還是不得已而為之。這種選擇的痛苦和行為的結(jié)果撕扯著人們的心靈，并最終使人們與自己的心靈相分離。這就形成了生活中受兩套相左的價(jià)值觀驅(qū)使的局面，人們所面臨的矛盾是，應(yīng)該滿足自我的需求（安全、人際關(guān)系和自我尊嚴(yán)），還是滿足心靈的需求（誠(chéng)實(shí)、真誠(chéng)和正直）。

試圖在這種家庭價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的雙重壓力下生存會(huì)導(dǎo)致挫折感和憤怒。如果一個(gè)人所珍視的價(jià)值沒(méi)有獲得同事的重視，這個(gè)人就會(huì)脫離這個(gè)群體。因?yàn)槿绻^續(xù)留在這個(gè)群體中，可能會(huì)因此而失去自我，長(zhǎng)期忍受這種狀況，人們就會(huì)變得壓抑和沮喪。沮喪是向內(nèi)發(fā)泄的憤怒。當(dāng)自我價(jià)值（個(gè)人利益）與心靈價(jià)值（公共利益）無(wú)法吻合時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生這種沮喪。所以，如果企業(yè)希望人們作為一個(gè)整體全身心地投入工作，企業(yè)文化必須建立在信任的基礎(chǔ)之上。

《信任：個(gè)人和企業(yè)發(fā)展的新視角》一書(shū)的作者杰克·R·吉卜認(rèn)為，信任的程度可用于量度個(gè)人和群體的健康狀況。信任度越高，恐懼的程度越小，環(huán)境越能有效地促進(jìn)生產(chǎn)力、創(chuàng)造力、團(tuán)體精神和個(gè)人成長(zhǎng)。隨著信任程度的降低，人們開(kāi)放、坦誠(chéng)地表現(xiàn)自我的能力也會(huì)降低，人們會(huì)更多地依賴規(guī)則、合同和法律。同時(shí)，恐懼和隔離的程度也會(huì)增高。人們劃出界限，用來(lái)保護(hù)自己，不會(huì)展現(xiàn)全部自我，以便防止所擔(dān)心的事情發(fā)生。在這一過(guò)程中，人們會(huì)越來(lái)越隔絕和孤立。這對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)力具有非常大的破壞性。

為了營(yíng)造充滿信任的良好企業(yè)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部必須具有共同的價(jià)值觀和相互的責(zé)任感，而這種價(jià)值觀和責(zé)任感是由合作和友誼培育的。為培育信任，企業(yè)首先必須培育團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)是人際交往（可以用團(tuán)體成員間的真誠(chéng)友誼量度指標(biāo)衡量）和團(tuán)結(jié)（可以用迅速有效地追求共同目標(biāo)的能力進(jìn)行量度的指標(biāo)衡量）。當(dāng)人際交往和團(tuán)結(jié)的程度很低時(shí)，信任的程度也很低，個(gè)人利益就占主導(dǎo)地位。當(dāng)人際交往和團(tuán)結(jié)的程度很高時(shí)，信任的程度也很高，團(tuán)隊(duì)就能夠統(tǒng)一行動(dòng)。當(dāng)高度信任的團(tuán)體受到威脅時(shí)，為了生存，成員會(huì)更緊密地團(tuán)結(jié)起來(lái)。顯然，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界里，有著很強(qiáng)的團(tuán)體精神的企業(yè)將是生存能力最強(qiáng)的企業(yè)。

心靈的文化

如果人們能夠做自己所喜愛(ài)的事情而又能獲得報(bào)酬，那么每天的工作都會(huì)很快樂(lè)。這時(shí)，人們不需要外部驅(qū)動(dòng)，人們的動(dòng)機(jī)是內(nèi)在的。如果人們無(wú)法在所做的工作中找到人生的意義，無(wú)法找到精神動(dòng)機(jī)，那么人們就會(huì)在物質(zhì)、情感或心理的回報(bào)方面尋找自己的動(dòng)機(jī)。這時(shí)，人們的動(dòng)機(jī)就是來(lái)自外部的。受內(nèi)部動(dòng)機(jī)驅(qū)使的員工比那些受外部動(dòng)機(jī)驅(qū)使的員工有著更大的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。外部動(dòng)機(jī)是由一些激勵(lì)措施產(chǎn)生的，譬如，獎(jiǎng)金。此類(lèi)激勵(lì)措施對(duì)所有員工都有吸引力，因?yàn)樗鼭M足的是人們對(duì)經(jīng)濟(jì)安全的基本需求，但對(duì)于滿足員工內(nèi)部動(dòng)機(jī)沒(méi)有什么作用。

發(fā)現(xiàn)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)是自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程的一個(gè)重要起點(diǎn)。每個(gè)人都有一份特殊的天賦，首先必須發(fā)現(xiàn)它，這份天賦通常稱(chēng)之為心靈的目標(biāo)。這種目標(biāo)可能包括為另外一個(gè)人提供支持，也可能包括為成千上萬(wàn)的人提供幫助。總之，它包含對(duì)人類(lèi)某種形式的服務(wù)。人們有時(shí)并不十分清楚自己心靈的目標(biāo)，但會(huì)感到某些活動(dòng)會(huì)使自己產(chǎn)生巨大的滿足感。這些使自己最為滿足的東西，與心靈的目標(biāo)有著密切的聯(lián)系。

找出自己心靈的目標(biāo)，并努力使之成為現(xiàn)實(shí)，這是人們能夠給予自己最好的禮物，順應(yīng)這一目標(biāo)的要求會(huì)使人生充滿意義。一旦發(fā)現(xiàn)這種新的生存方式，人們就會(huì)成為完全自我驅(qū)動(dòng)的人。這時(shí)，工作不再是職業(yè)，而成為自己的使命。

組織心理學(xué)家理查德·麥克耐特認(rèn)為，擁有一個(gè)超凡的目標(biāo)會(huì)使人的生活和工作具有整體性和方向感。他說(shuō)：“許多企業(yè)并不了解人們的真正需求，在企業(yè)看來(lái)，為了讓人們做好工作，只需要滿足他們兩方面的需求即可：即金錢(qián)和工作的安全。”他證明，多數(shù)員工在工作中患有下列兩種精神綜合癥中的一種：“他們或者只是全身心地投入對(duì)普通物質(zhì)目標(biāo)的追求，如職位的晉升（低層次的需求）；或者是他們有一個(gè)超凡的目標(biāo)，但這一目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)不相符。”

21世紀(jì)的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，它們需要?jiǎng)?chuàng)造一種工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工的個(gè)人實(shí)現(xiàn)——關(guān)心員工的物質(zhì)、情感、心理和精神需求。這還意味著需要為員工提供機(jī)會(huì)，使他們迸發(fā)出激情，并為他們提供服務(wù)他人和社會(huì)的機(jī)會(huì)。但是大多數(shù)企業(yè)是在較低的意識(shí)層次上經(jīng)營(yíng)的，它們深陷在生存、關(guān)系或自我尊嚴(yán)意識(shí)的價(jià)值之中。企業(yè)進(jìn)步的唯一途徑就是變革這種企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)從低層次意識(shí)向較高層次意識(shí)的轉(zhuǎn)換。

團(tuán)隊(duì)的文化

我們?nèi)绾卧谛湃魏托撵`的基礎(chǔ)上建立企業(yè)文化呢？答案是，通過(guò)培育一種真正的團(tuán)隊(duì)精神。在《團(tuán)隊(duì)建設(shè)：更新企業(yè)中的精神和學(xué)習(xí)》一書(shū)中，斯科特·派克寫(xiě)道：“工作場(chǎng)所的團(tuán)隊(duì)精神能夠使多數(shù)工作最終變得更加令人滿意，更加有利于個(gè)人實(shí)現(xiàn)，更加富有創(chuàng)造性，生產(chǎn)效率更高，利潤(rùn)和成本效益也更高。”

團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要營(yíng)造能夠促進(jìn)人際交往（真誠(chéng)的友誼）和團(tuán)結(jié)（迅速有效地追求共同目標(biāo)的能力）的環(huán)境。人們?cè)谛湃蔚幕A(chǔ)上建立人際關(guān)系，從而在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)人際交往。人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而統(tǒng)一行動(dòng)，從而在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)團(tuán)結(jié)。當(dāng)每個(gè)人全心全意地支持一項(xiàng)共同的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)忘記人們之間的分歧。如果這個(gè)目標(biāo)僅僅是企業(yè)的成功，那么擁有共同的目標(biāo)還不夠；必須使共同目標(biāo)產(chǎn)生的效益有利于團(tuán)體內(nèi)的所有成員，才能形成團(tuán)結(jié)。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的另一個(gè)關(guān)鍵因素是消除界限。只要企業(yè)中存在界限，企業(yè)亞文化就會(huì)存在，這種亞文化會(huì)損害公共利益。《無(wú)界限組織》一書(shū)提出了組織中的4種界限：即垂直界限——建立在等級(jí)基礎(chǔ)之上，區(qū)分不同的地位、職權(quán)和權(quán)力；水平界限——建立在職能、產(chǎn)品線或單位的基礎(chǔ)上；外部界限——建立在不同的組織識(shí)別基礎(chǔ)上，如供應(yīng)商、客戶、政府機(jī)構(gòu)、特殊利益團(tuán)體或社群組織；以及地理界限——建立在地理位置的基礎(chǔ)上，這是大型企業(yè)普遍存在的。

在垂直界限較少的企業(yè)中，人們很少關(guān)注誰(shuí)擁有權(quán)力或頭銜，而更多地關(guān)注誰(shuí)擁有有益的思想，能力的重要性大于頭銜的重要性。在水平界限較少的企業(yè)中，人們很少關(guān)注內(nèi)部交易，而更多地關(guān)注如何滿足客戶的需求。水平界限會(huì)降低運(yùn)作流程的速度，割裂部門(mén)之間的聯(lián)系，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人利益凌駕于客戶之上。在外部界限較少的企業(yè)中，客戶和供應(yīng)商在提高企業(yè)的效率和改進(jìn)產(chǎn)品方面起著重要的作用。人們關(guān)注的是利益的融合以及如何最大限度地滿足公共利益，因而討價(jià)還價(jià)、談判、操縱、玩弄政治和彼此信息不公開(kāi)等浪費(fèi)的時(shí)間和精力也會(huì)減少。

《無(wú)界限組織》得出的結(jié)論是：“當(dāng)組織能夠超越垂直的、水平的、外部的和地理的界限時(shí)，未來(lái)的組織就初見(jiàn)端倪。如果這些界限仍十分堅(jiān)固，無(wú)法逾越——正如目前的許多企業(yè)那樣——那么它們會(huì)降低企業(yè)的反應(yīng)速度，使企業(yè)缺乏靈活性和創(chuàng)新，而最終導(dǎo)致一流企業(yè)的敗落。”

企業(yè)中的界限帶來(lái)的最大危險(xiǎn)是，為“我們和他們”的文化的形成提供了機(jī)會(huì)；企業(yè)文化導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者和員工的身份差別，而“我們和他們”文化正是這種差別所造成的隔閡。當(dāng)今，企業(yè)正在努力克服這一問(wèn)題，將每個(gè)人都視為合伙人，使等級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化，并取消一些象征著地位的待遇措施。

與消除管理人員與員工之間的界限同樣重要的，是消除性別和種族的界限。人們發(fā)現(xiàn)，正是多元化為企業(yè)提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正是來(lái)自不同信仰體系和具有不同生活經(jīng)歷的人群的思維和思想能力得以充分發(fā)揮，才為員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力提供了基礎(chǔ)。而只有在員工充分參與的情況下，這種優(yōu)勢(shì)才能顯現(xiàn)出來(lái)。

根據(jù)卡羅林·沙弗和克里斯汀·阿南德森所做的研究，“團(tuán)體是一群人在以下情況下形成的一個(gè)動(dòng)態(tài)的整體：

·參與共同的活動(dòng)

·相互依賴

·共同決策

·將群體本身視為比他們的個(gè)人關(guān)系的總和更大的東西；并長(zhǎng)期致力于追求員工自己、員工之間以及群體的繁榮幸福。”

建立一個(gè)具有“更高層次”目標(biāo)的統(tǒng)一愿景是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)重要方面，此外，企業(yè)還必須堅(jiān)持并支持能夠形成團(tuán)隊(duì)精神的行為。首先，這意味著員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)群體對(duì)企業(yè)事務(wù)的積極參與。參與是打破“我們和他們”之間壁壘的最有力的工具。未能建立員工參與的文化的企業(yè)在21世紀(jì)將面臨巨大的生存壓力。

道德民主和經(jīng)濟(jì)民主是培育團(tuán)隊(duì)精神的重要方面。這要求企業(yè)實(shí)行透明的管理方式，這種管理方式鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮其潛力并為整體的利益做出貢獻(xiàn)。從專(zhuān)制的、以控制為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向賦予員工權(quán)力的、以參與為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)全力投入團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

主人翁的文化

當(dāng)人們?cè)谛睦砩虾徒?jīng)濟(jì)上對(duì)團(tuán)體擁有所有權(quán)，并且團(tuán)體實(shí)行透明的管理時(shí)，這一團(tuán)體就具有最高效率。企業(yè)通過(guò)員工參與，形成員工對(duì)企業(yè)在心理上的所有權(quán)，通過(guò)股權(quán)計(jì)劃，使員工形成在經(jīng)濟(jì)上的所有權(quán)，通過(guò)開(kāi)放的管理，產(chǎn)生管理的透明度。

員工在受到邀請(qǐng)參與決策時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生心理上的主人翁責(zé)任感。參與決策為員工開(kāi)辟了一條道路，使他們滿足成長(zhǎng)和發(fā)展的心理需求，并滿足他們尋找人生的意義、變革現(xiàn)實(shí)以及服務(wù)社會(huì)的精神需求。如果讓員工在企業(yè)中擁有一定的經(jīng)濟(jì)股份，滿足他們對(duì)長(zhǎng)期的物質(zhì)安全的需求，他們的主人翁責(zé)任感會(huì)更強(qiáng)。

奧克蘭的雇員所有權(quán)國(guó)家中心對(duì)員工持股企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)為期5年的深層次的案例研究。該項(xiàng)研究顯示，在10年的時(shí)間里，實(shí)施了員工持股計(jì)劃（ESOP）企業(yè)的增長(zhǎng)速度比從前未實(shí)施ESOP時(shí)提高了40～60%。然而，大部分的增長(zhǎng)是由其中少數(shù)實(shí)施員工參與決策的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。

參股使得員工隨著企業(yè)的成功擁有長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)利益，但如果他們不能為企業(yè)出謀劃策，那么這種經(jīng)濟(jì)利益實(shí)際上無(wú)異于一種微薄的養(yǎng)老金計(jì)劃。在只有經(jīng)濟(jì)所有權(quán)而沒(méi)有決策參與權(quán)的情況下，員工感到他們對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果沒(méi)有任何控制力，因而不會(huì)產(chǎn)生心理上的參與和投入。只有共同實(shí)施參股與參與管理，才能產(chǎn)生高績(jī)效的企業(yè)。

對(duì)ESOP的研究顯示，員工的廣泛參股能夠在很大程度上影響企業(yè)的利潤(rùn)，但前提必須是企業(yè)為員工提供培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工發(fā)揮主人翁作用。員工成為企業(yè)的主人意味著企業(yè)需要讓員工全面了解企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效，并實(shí)施透明的管理，開(kāi)放式的管理過(guò)程能夠使這一切成為可能。從根本上來(lái)說(shuō)，開(kāi)放式管理是一種制度化的員工參與方式，這種方式要求企業(yè)的每位員工都成為一名負(fù)責(zé)的團(tuán)體成員。為此，企業(yè)需要為員工提供培訓(xùn)，讓他們了解企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)及相關(guān)情況。