民營企業(yè)“指揮棒”如何傳遞

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就好比是企業(yè)的“指揮棒”，是企業(yè)重大決策的制定者和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的指揮者。對國內(nèi)大多數(shù)的民營企業(yè)來說，企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”相連，企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤。因此，選拔、培養(yǎng)好企業(yè)接班人，對于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

2003年9月7日，黃河實業(yè)董事長《福布斯》富豪喬金嶺猝死，其子喬秋生繼承父業(yè)。年初，48歲的山西富豪海鑫集團(tuán)董事長李海倉遇害后同樣由其子李兆會接任。8月17日，50多歲的蘭州地產(chǎn)億萬富豪劉恩謙被槍殺，隨后，也由其子劉乃暢接班。

李兆會，22歲，沒有任何從商經(jīng)驗。劉乃暢，28歲，僅有幾年從商經(jīng)驗。在這種情況下，突然接手過億資產(chǎn)的企業(yè)，能否延續(xù)父輩的輝煌？許多人心存疑慮。

而喬金嶺的去世，對整個黃河實業(yè)卻沒有產(chǎn)生太大的影響，因為他很有頭腦，對喬秋生早就開始培養(yǎng)。喬秋生一開始在深圳做銷售工作，通過努力一步步走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。早在兩年前，喬金嶺就慢慢將企業(yè)移交給他，這次順理成章，喬秋生成為企業(yè)接班人。

民營企業(yè)大多數(shù)情況是把“江山”交給自己的兒子， 業(yè)內(nèi)人士在分析這種現(xiàn)象時認(rèn)為，財富的安全是第一位的，在目前條件下，企業(yè)這個殼中所包容的財富只有通過\"世襲\"才能找到最安全的出口。

紅豆集團(tuán)董事局第一副主席周海江對這種說法十分認(rèn)同，他說\"民營企業(yè)的社會化趨勢雖然不可逆轉(zhuǎn)，但職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)等方面的諸多不完善制約民營企業(yè)社會化的進(jìn)程。不少企業(yè)吃過虧，當(dāng)年黃河啤酒集團(tuán)曾將集中了其最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市公司交給'外人'打理，結(jié)果這個上市公司由于不能識別其管理者在資本市場的違規(guī)操作而險些被鯨吞。這使民營企業(yè)更加不敢讓'外人'過深地涉入企業(yè)管理以及決策。\"

\"相傳總是好的\"，魯冠球肯定\"子承父業(yè)\"的模式，但也強調(diào)接任的兒子一定要稱職。魯冠球說，接班沒有時間表，應(yīng)該有意識培養(yǎng)，并給他們機(jī)會得以鍛煉。年輕人經(jīng)營決策能力超過上輩之時，他就可以接班了。

據(jù)美國藍(lán)德公司對全球500家大企業(yè)CEO調(diào)查統(tǒng)計的資料表明，持續(xù)發(fā)展的百年企業(yè)起碼需要五代企業(yè)家的共同努力。要保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，必須培養(yǎng)、選擇好企業(yè)接班人并順利過渡。

1974年，通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，就開始培養(yǎng)和選拔下一任接班人的工作。他花了兩年時間把最初的９６位候選人減少到１８人，并從中篩選出１１名候選人，放在適當(dāng)?shù)膷徫簧线M(jìn)行鍛煉。又經(jīng)過４年的考核，最后確定了３名候選人，其中１名就是被世人奉為職業(yè)經(jīng)理人楷模的韋爾奇。

可見，要想使“指揮棒”順利交接，選擇好企業(yè)的接班人是關(guān)鍵的一步。首先，作為民營企業(yè)的接班人，必須具有反應(yīng)敏捷的頭腦和新觀念。觀念決定思路，思路決定出路。因此，候選人的觀念必須具有全球化領(lǐng)導(dǎo)者的目光；其次，他必須具有很強的分析能力和創(chuàng)新能力，且是一位深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略家，對任何復(fù)雜多變的事情能自由應(yīng)付，有膽量、有耐心去做高風(fēng)險的事情，具有增長知識的無窮欲望；再次，他應(yīng)該具有誠實的品質(zhì)和充沛的精力。能夠因勢利導(dǎo)，帶領(lǐng)經(jīng)營階層奮發(fā)向上，而且要具有推動改革的魄力。

基于以上三點，我們必須及早在企業(yè)內(nèi)部挑選有可能接任“指揮棒”的優(yōu)秀人才，并讓“指揮棒”的繼任者們，比當(dāng)初有更多更好的心理和能力方面的準(zhǔn)備。

憑借“空降兵”來改變公司的現(xiàn)狀、促進(jìn)公司進(jìn)一步的發(fā)展，曾經(jīng)被普遍看好，但目前還是不現(xiàn)實的。2002年，對于中國職業(yè)經(jīng)理階層而言，應(yīng)該是極不尋常的一年。一個顯著的特點，就是代表職業(yè)經(jīng)理精英的\"空降兵\"們頻頻出局。我們看到，包括吳士宏（TCL）、李漢生（北大方正）、陸強華（高路華）、姚吉慶（華帝）等在內(nèi)的眾多職場精英，在先后遭遇了他們事業(yè)上的滑鐵盧后紛紛離職，這使中國職業(yè)經(jīng)理人頭上曾經(jīng)熠熠生輝的光環(huán)因此黯淡了許多。由于他們所接受的教育、生活的環(huán)境與中國國內(nèi)企業(yè)文化存在一定差距，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)體制還存在不盡如人意的地方，導(dǎo)致他們極度不適應(yīng)。

所以在一段時期內(nèi)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培養(yǎng)還應(yīng)該立足現(xiàn)實。筆者根據(jù)實際情況調(diào)查，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個階段：

第一階段是進(jìn)入某一領(lǐng)域的頭5年。

首先，剛從大學(xué)里招聘來的優(yōu)秀的畢業(yè)生，經(jīng)過幾年的工作鍛煉和公司進(jìn)行的初級管理培訓(xùn)，他們都在自己的領(lǐng)域取得了成功，也就是說他們很深入地了解了這個行業(yè)及其復(fù)雜性，而且都在與此相關(guān)的工作中獲得了成功。其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。再次，他們都有早期的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會。

第二階段是進(jìn)入本行業(yè)5～15年。此時他們已擁有了對一個團(tuán)隊的管理責(zé)任。他們對整個機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機(jī)會接觸重要人物。換言之，他們有機(jī)會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”——進(jìn)行面對面的交流，這個階段同時接受了相應(yīng)的中級管理的培訓(xùn)。

第三階段他們將成為該機(jī)構(gòu)的決策者。此時他們對工作負(fù)有全部責(zé)任，已具有廣泛的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。他們獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力并且擴(kuò)展了個人關(guān)系網(wǎng)。這一階段接受了頂級培訓(xùn)，他們更為關(guān)注綜合管理，關(guān)注機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展，關(guān)注文化變革以及在機(jī)構(gòu)中推進(jìn)變革。三個階段后，我們從這些候選人中挑選最優(yōu)秀最合適的新的領(lǐng)導(dǎo)人。