“困獸”平安

中國從來都是一個“神話”頻出的國度，尤其是過去20多年，誕生了層出不窮的市場奇跡。平安保險就是中國保險業(yè)在改革開放時勢下造就的一個披著“神話”色彩的“英雄”。

這個成立于1988年，當時總資產(chǎn)只有5312萬元的中國第一家股份制商業(yè)保險企業(yè)，到2002年年底資產(chǎn)已逾1000億。壽險更是“虎口奪食”，打破了老大中國人壽“一統(tǒng)江湖”的格局。保費增長從1994年開始，更是創(chuàng)造了連續(xù)7年年均增長超過50%的神話。

更不平凡的是，平安總是以市場“先知先覺”的先鋒者身份，為中國保險業(yè)嘗試著國際化、市場化的道路。是平安，借鑒美國友邦保險（AIG）保險代理人制度，并將其發(fā)揮到了極致，開創(chuàng)了中國保險業(yè)的營銷時代；也是平安，第一個在國內(nèi)推出投資連接保險產(chǎn)品，為中國內(nèi)地引進了國際最前衛(wèi)的保險投資理念；是平安，利用各種制度“捷徑”，打通保險、證券、信托、期貨分業(yè)經(jīng)營壁壘，早早完成了自己中國金融業(yè)內(nèi)僅有三家混業(yè)經(jīng)營之一的市場優(yōu)勢地位……

但這家被某機構(gòu)評為“2001年中國最受尊敬的企業(yè)”，跨入新世紀后，卻面臨著前所未有的巨大危機。這里面既有中國保險市場整體受困的原因，更有平安自身市場競爭力削弱、制度優(yōu)勢喪失的問題。

二者相互影響，使平安在業(yè)內(nèi)，前被中國人壽、中國人保擠壓，后被新華人壽、泰康人壽、華泰財險等中小公司奮起直追，再加上安泰（ING）、友邦這樣的外資在大城市的圍追堵截，當年被某國有保險公司老總驚稱“市場一只虎”的平安，現(xiàn)在越發(fā)成了困獸一只。

在2月24日的內(nèi)部整肅會上，平安集團董事長馬明哲直言不諱地告訴員工：“平安究竟在哪里？平安在走下坡路，我們沒有向我們應(yīng)該的方向走，我們走錯了，走彎路了！”

出走的“隱私”

湯美娟的出走出人意料。這位前安達信會計事務(wù)所最年輕的高級合伙人，2000年9月幾乎是以平安“國際化團隊”旗幟性人物的身份，加盟平安保險，擔任CFO。進入之初，她公開稱自己的目標是：“要經(jīng)過3年左右的努力，將平安預(yù)算管理提高到國際水準，逐步向美國國際集團AIG看齊。”

她認為，平安上下都很有決心去做這項改革，“這對我來說是一個好的開始，也使我對自己的前途更有信心”，她甚至動情地說：“我把以后的命運都壓在平安了，只要平安好，我就會好。”

但就在湯美娟大刀闊斧，整頓平安混亂的財務(wù)、剔除“資金抽水機”平安足球俱樂部、6億美元出售平安10%股權(quán)引入?yún)R豐銀行、全權(quán)掌控平安海外上市、并最終以平安第二號人物身份榮任集團COO的關(guān)鍵時刻，卻以簡單的“個人原因”退出了平安。

“3年未滿，出師未捷，全身而退，不是她的風格。”這是一位曾與湯在安達信共事同人的評價。已于3月17日出任香港TOM公司CFO的湯美娟，拒絕回答本刊記者對其出走平安原因的采訪。但本刊記者在深圳就其離職一事卻得到了三個版本的故事。

平安集團內(nèi)部比較多的議論認為，湯美娟與董事長馬明哲在公司發(fā)展的觀念上沖突，“胳膊扭不過大腿，走人”；平安集團某高層管理人員則向本刊記者解釋為，TOM給了湯1000多萬的年薪，而在平安只有700-800萬，“職業(yè)經(jīng)理人當然是趨利的”，選擇TOM理所當然。

最后一個說法來自于平安集團一位前財務(wù)人員。“每年平安的財務(wù)報表都做得很艱難。比如賠付能力問題上，就可以通過人壽命計算方法的不同，把賬面做盈利。”

這位2002年下半年離開平安的財務(wù)人員認為，雖然這些幾乎在業(yè)內(nèi)很普遍，而且平安也不是最厲害的，“但如果要上市，不‘隱瞞’肯定上不了，而隱瞞則會大大傷害一個財務(wù)人員的職業(yè)道德、聲譽操守”，掛官而去或許是最好的辦法。

現(xiàn)在，繼續(xù)糾纏湯美娟的離職原因已經(jīng)沒有實際意義了。事實上，去年以來，平安的故事一直就與“出走”、“退出”這兩個詞攪和在一起。

3月18日，平安保險轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的項目書出現(xiàn)在中國產(chǎn)權(quán)網(wǎng)的“重點推薦”欄目上。深圳市投資管理公司將所持平安的8800萬股份，以每股不低于5.93元的價格進行整體轉(zhuǎn)讓，截止日期為4月9日。此前，平安其他所有發(fā)起股東已全面退出，尤其引人注目的是，招商局、中遠集團都是在“平安上市”人聲鼎沸之時全身而退。

保險業(yè)內(nèi)人士對保險上市似乎充滿了恐懼，甚至得出了“誰先上市誰先死”的“共識”。很簡單，上市就要公開資產(chǎn)質(zhì)量問題。但這絕對是中國所有保險公司最可怕的難言之隱。南開大學(xué)風險管理與保險系副教授、中國精算師李秀芳認為：“中國許多保險公司都不同程度存在著嚴重的不良資產(chǎn)問題。特別是中國人壽、太平洋、平安等幾家歷史較長的大公司。”

她指出，中資壽險公司普遍缺乏風險防范意識和自我約束能力，對壽險業(yè)的利率風險缺乏深入的認識，往往為了擴張業(yè)務(wù)和占領(lǐng)市場而不考慮資本市場的狀況。也不考慮自身投資收益，不計成本。為使本公司報單具有競爭力，盡量采取較高的保單預(yù)定利率，“這正是中國保險公司利差損、不良資產(chǎn)嚴重的核心所在”。

這樣一種現(xiàn)實，以及難以預(yù)期的未來前景，早早退出就有了足夠的理由。招商局集團董事長秦曉對招商局退出平安曾做了眾多解釋，最后一句印象深刻：“平安上市后招商局的股權(quán)是不能自由套現(xiàn)的。”其中是否有“隱私”不得而知，但平安的現(xiàn)實或許也能說明問題。

病虎無威

“四海之內(nèi)，心手相牽。衷心祝福，中國平安。”每天早上8：30分，平安保險公司在全國300個城市的25萬名員工都以合唱公司的司歌開始他們一天的工作。

司歌結(jié)束后，各機構(gòu)分成幾個小組，每個小組成員向帶隊的領(lǐng)導(dǎo)行45度的鞠躬禮。這種屈身鞠躬禮，被平安認為是其儒家文化和西方管理相結(jié)合模式的一種重要禮儀形式。而后，員工們陳述公司的服務(wù)宗旨，領(lǐng)導(dǎo)進行講評。10：30分，平安的員工們開始上街發(fā)展業(yè)務(wù)。

因此，在這樣一種環(huán)境里，從來不缺少激動人心的口號和奮斗目標。1997年，平安曾提出要在5年內(nèi)完成12大戰(zhàn)略目標。比如國際一流綜合金融服務(wù)集團；中國企業(yè)改革先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模；最大最好的保險公司；最有競爭力的保險公司；業(yè)務(wù)品質(zhì)達到AIG水平；業(yè)務(wù)規(guī)模壽險達到中國人壽；業(yè)務(wù)規(guī)模產(chǎn)險達到太平洋保險；最大最好的營業(yè)部；中國信托業(yè)第一品牌；中國十大券商；世界500強；全球400優(yōu)，等等。

5年過后，平安集團董事長馬明哲自己不得不承認：“只有3個，部分或有可能達到。產(chǎn)險是在縮小，但我們還需要好多年時間；營業(yè)部或許最大；500強，今年、明年說不定就進去了，但事實上也只是規(guī)模，至于真正的500強，可以說是遙遙無期。”

現(xiàn)在，最令馬明哲不安的是平安景況令人揪心。他在內(nèi)部講話中強調(diào)：“（平安）市場份額顯著下降，連現(xiàn)有的市場地位都難以保住。除個別外，幾乎所有城市市場份額都在下降。”本刊記者得到的最新數(shù)據(jù)也表明了這一點。2002年平安賴以立業(yè)的壽險保費收入所占市場份額下降到了23.3%，比上年損失了5個百分點。產(chǎn)險保費收入增速放緩到29.2%，比上年放低4個百分點。

這位業(yè)內(nèi)咄咄逼人的第一猛人已經(jīng)毫不懷疑，在部分開放城市平安一兩年內(nèi)被外資超過的現(xiàn)實。“當時我們曾探討，外資進來后中國可能差不多像臺灣地區(qū)市場一樣，七八年大家才分高低。但現(xiàn)在才一兩年，市場就丟掉了，一兩年，真是非常可怕啊！”而且部分城市也被中資公司超過、或有這種趨勢。根據(jù)最新數(shù)據(jù)分析，目前按月份來比平安的人均產(chǎn)能竟然比包袱龐大、問題重重的中國人壽還低。

在業(yè)務(wù)品質(zhì)上，平安更是岌岌可危。平安的人均FYP、有效人力占比、業(yè)務(wù)員脫落率、13個月保單繼續(xù)率，不但落后于太平洋安泰（ING）、友邦（AIG）、保誠這樣的外資，即使與許多中資公司，在許多方面都比不過。

馬明哲明確承認：“壽險與新華、泰康，產(chǎn)險與人保比，無論是承保利潤率、綜合賠付率，盡管我們提出要最好，但無論怎樣比，有些指標能夠比他們的小公司好，我們就已經(jīng)不容易了。”他驚呼：“假如他們將來再在規(guī)模上超過，我們將根本沒有機會趕超他們了。”

讓馬明哲更尷尬的是，平安是國內(nèi)三大投訴率最高的公司之一，曾有一段時間排在第一位。比如在投資連接保險銷售上，平安出現(xiàn)了嚴重的投訴問題。至今，平安還深陷于這個問題難以自拔。

“平安現(xiàn)在好像一麻袋的米，這邊刀子捅出一個洞，米流出來，那邊也有刀子捅出一個洞，米流出來。遲早有一天，這一麻袋的米，最后全部漏光。”馬明哲認為平安已經(jīng)到了別無選擇的危機時刻。

平安之困

事實上，平安走到這一步，帶有很大的必然性。一位專家直接告訴記者：“中國保險業(yè)自誕生以來，一直就陷在一個怪圈中，理論與實踐脫節(jié)，發(fā)展與規(guī)范脫節(jié)，監(jiān)管與市場脫節(jié)，走一步算一步，搞的就是先污染后治理。”

他認為最具代表性的就是，中國保險業(yè)一開始就沒有建立起風險意識，竟然把保費收入的快速增長當做企業(yè)成長的核心指標，“應(yīng)該是拿客戶的錢越多越擔心，這些錢其實就像是一顆定時炸彈啊”。這種不拿“炸彈”當回事的思維當然“傳染”到市場化最早、程度也最高的平安身上。

1988年平安成立不久，就遭遇到上世紀90年代初期那場經(jīng)濟過熱。保險公司無法可循，普遍盲目投資，無約束地投資于房地產(chǎn)、有價證券、信托，甚至貸款，無所不及，從而形成了較大數(shù)量的不良資產(chǎn)。當年海南房地產(chǎn)泡沫就有平安的一份“功勞”。尤其是信托，至今平安集團旗下的平安信托仍然無法擺脫那些年的“垃圾資產(chǎn)”。這些形成了平安發(fā)展中的“第一桶”不良資產(chǎn)。

事態(tài)惡化后，金融監(jiān)管機構(gòu)開始治理“污染”了，其中最核心的就是1995年頒布《保險法》。“但這是一部更多涉及監(jiān)管市場行為的保險法，帶有當時濃厚的清理整頓味道，制定者沒有深入考慮到保險業(yè)的特性，比如償付能力、利率風險。”這位參與新近《保險法》修訂的專家指出：“特別是對保險資金投資所做的嚴格規(guī)定和限制，又逼迫保險公司形成了新的風險。”平安保險的利差損就是由此而來。

兩件事讓平安開創(chuàng)了“保費收入飛漲”的大局面。平安壽險董事長王利平告訴記者：“1993年，馬總?cè)ヅ_灣地區(qū)的時候，發(fā)現(xiàn)臺灣地區(qū)有兩家同時起步的保險公司，國泰和富邦。風風雨雨30年后，經(jīng)營人壽保險的國泰公司竟然在規(guī)模、利潤和市值上都比經(jīng)營財產(chǎn)保險的富邦公司大很多。當時馬總向國泰請教，他們很坦誠地告訴壽險市場大有可為，壽險的蛋糕要遠遠大過產(chǎn)險，在國際上都是如此。”

馬明哲回到平安后，馬上將業(yè)務(wù)向壽險傾斜，并聘請臺灣地區(qū)中興人壽副總經(jīng)理黃宜庚擔任顧問，引入富有市場經(jīng)驗的臺灣保險經(jīng)理人。同時，又引進了友邦在上海火爆的壽險個人營銷體制。平安保費收入當即從1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險高達71.9億元。

由此，馬明哲和他的平安保險名聲大噪。嘗到甜頭的平安，一旦看到追趕老大中國人壽的希望，更是不顧一切地擴大市場規(guī)模，保費收入以年均50%以上的速度瘋狂推進，2001年更是達到了70.03%的高增長。

但是，利差損的“種子”也在這種凱歌高進中深深埋了下來。1996年5月開始，中國先后8次下調(diào)了銀行存款利率，銀行存款年利率從過去的10.98％下降到現(xiàn)在的1.98％（1年期）。而平安大部分資金用于銀行存款，導(dǎo)致保險公司實際利率降低。1997年以前所銷售的壽險預(yù)定利率高達8.8%，當時平安累計保費收入已達300多億之巨，利差損在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)著可怕的利滾利。

雖然1996年12月，當時還是麥肯錫身份的現(xiàn)平安CFO張子欣力促平安買進了100多億元的高息國債，但大多只是3-5年期產(chǎn)品，相對保單10-20年、甚至終身產(chǎn)品，對于補救滋生龐大的利差損無異于杯水車薪。

眼看著保費節(jié)節(jié)上漲、利率步步下滑，保險監(jiān)管機構(gòu)開始又一次救場。就當時而言，惟有證券市場能給保險公司巨額回報。平安當然看到了這一難得的機會。在“強烈呼吁”下，保險資金開始有限進入市場。但最高15%的比例，根本解不了平安扭虧的渴。在平安和一些保險公司的鼓動下，為解決利差損，中國保監(jiān)會在1999年引入放行投資連接保險。

“平安世紀理財” ——中國第一個投連產(chǎn)品。這個一開始就被美譽為既幫助保險公司發(fā)展又解決利差損“一箭雙雕”的新理念產(chǎn)品，沒想到又引發(fā)了新的風險和損失。

平安世紀理財以被宣傳的16.14%的投資收益率火爆全國，2000年的銷售就占到平安全年保費收入的15%。業(yè)內(nèi)人士估算，平安一家占據(jù)了90％的市場份額。但2001年后，福州保戶卻逐漸發(fā)現(xiàn)自己的賬戶上平均損失達到了10%。

而且保戶的投資賬戶中出現(xiàn)的所有損失都是由保戶自己承擔的，保險公司不但不承擔賠償責任，相反保險公司還可以按照一個固定的比例提取相當高的管理費用。投資收益率非但沒有達到兩位數(shù)，在2001年8月甚至出現(xiàn)了最高-10.87%的增長。尤其是，按照合同規(guī)定的“陷阱”，保戶資金還有可能被“套牢”在這個產(chǎn)品上。隨即，從福建、上海、廣東接連爆發(fā)了針對平安世紀理財?shù)摹巴吮ｏL潮”。

投連產(chǎn)品因此被業(yè)內(nèi)公認是操之過急，被稱作“徹底的一大敗筆”，平安的形象、聲譽和市場更是大損。在此同時，消費市場的蕭條，狹窄利薄的投資渠道，使中國保險業(yè)資金運用收益率由2001年的4.3%下降到2002年的3.14%。走上下坡路的平安，整個組織形態(tài)都開始變形了。

“金玉”背后的敗絮

“平安一直就是負債經(jīng)營”，這是一位曾經(jīng)接觸過平安財務(wù)資料的普華永道項目經(jīng)理的評價。記者在平安公開的財務(wù)數(shù)據(jù)上無法得以證實。但有一點卻是肯定無疑的，被評為“中國最受尊敬的企業(yè)”的平安，并不像我們想象的那樣光輝四射。

馬明哲現(xiàn)在也承認，平安面對的不僅僅是“市場份額下降，增長速度放緩，業(yè)務(wù)品質(zhì)惡化，銷售隊伍狀況堪憂，客戶服務(wù)質(zhì)量下降”，在2月24日平安內(nèi)部講話中，他強調(diào)，更可怕的是，平安員工集體性地“懷疑起了自己的能力，懷疑公司的能力”。醞釀著巨大的企業(yè)組織危機和經(jīng)營危機。

一位已經(jīng)出走的原平安高管告訴本刊記者：“平安花錢厲害，內(nèi)耗非常大，而在業(yè)務(wù)能力上，平安的A類干部大多數(shù)唯唯諾諾、業(yè)務(wù)能力差。平安證券自營業(yè)務(wù)在‘東方電子’、‘銀廣夏’上虧損了數(shù)千萬，一位高層負責人竟然哭著求副手替其背責任。”

他非常失望，“只有到了平安”，才知道這家備受稱譽的保險企業(yè)，“經(jīng)營上是如此無序、隨意、思路混亂。許多非常好的計劃方案不但推行不下去，甚至根本不被執(zhí)行。某設(shè)計成型的投資產(chǎn)品，一切順利投入運行時，僅僅因為涉及某些個人利益，一個子虛烏有的‘小報告’就被否決了。像極了古代的宮廷陰謀。”他笑說。

最讓他難以忍受的是，平安內(nèi)部也存在派系問題，“懂業(yè)務(wù)、強勢性格的人經(jīng)常會遭到打壓。平安‘叛將’眾多不是沒有原因的”。不管平安在經(jīng)營管理是多么注重“國際化”、頻繁引進聲名赫赫的“海外兵團”，他仍然認為馬明哲的平安還是“商業(yè)化的公司，家族式的管理”。

“我由衷地承認馬明哲是個大營銷家，但他并不善于管理企業(yè)。”他說。

這雖然只是一面之詞，但事實上，馬明哲也清醒認識到問題的存在。他把平安目前的經(jīng)營狀態(tài)評價為“缺乏一致，五花八門”，各級機構(gòu)“上有政策、下有對策，朝令夕改、前后矛盾，有標準不能嚴格執(zhí)行，多種執(zhí)行標準，多種執(zhí)行各自為政”。據(jù)他介紹，平安內(nèi)部有30多種《基本法》，89種投連宣傳材料，12種營銷體制，9種收展方法。

“說老實話，真是可怕。” 馬明哲一次向平安的管理人員們問道，“匯豐銀行有3000多家機構(gòu)，執(zhí)行一樣的標準，你說我們的差距在哪里？平安的問題就是缺乏行動計劃，基本沒有行動計劃，憑感覺做事。”

他舉例說，平安即使制定出了優(yōu)秀的計劃，也被公司某些機構(gòu)陽奉陰違了。“我們請了國際顧問公司麥肯錫，馬上就開始講了，水土不服，洋人的東西在這里沒有用，然后抗拒心理開始有了。看看保誠、AIG，它就是拿麥肯錫當年那套東西。麥肯錫把這本土化了，是給我們做的。”馬明哲痛心疾首，“但我們做不了啊，花了錢做不了，組織了幾百人，一個一個城市去推動。你說多可悲啊！”

這位獲得2001年《資本》雜志中國最優(yōu)秀服務(wù)及最佳品牌大獎公司的掌舵人，對平安內(nèi)部已呈蔓延狀態(tài)的消極負面思維深惡痛疾。“在平安，經(jīng)常有些人對公司方案一知半解又狂妄自大。覺得這個事情是別人設(shè)計出來、做出來的，做好了也算別人的。就不聽，自己來一套。或者認為改革會影響到自己的利益，減少自己的權(quán)力。這種情況尤其在三、四級機構(gòu)非常普遍。”

而一直被平安當做趕超目標的AIG，仍然驕傲地橫亙在馬明哲的面前。在他的辦公桌的右角上就擺著一個AIG的LOGO水晶球，“好幾年從來就沒有變過，因為我不服氣啊。我要我們一定向它看齊。”但他也眼睜睜地看著平安與AIG的差距越拉越大，只能感慨地說：“這就是同人不同命啊！”

“我經(jīng)常想，平安這么發(fā)展下去與其他公司有什么不同。我們不能老拿那些‘我們有多元化的金融架構(gòu)’、‘我們有先入為主的業(yè)務(wù)規(guī)模’，這些東西是沒用的。” 這位南方漢子警告所有人，當然也包括自己：“現(xiàn)在離市場開放只有3年半，這輩子我們只有這一次機會了，抓不住永遠不會再有了。”

突圍

事實上，自去年以來，馬明哲一直在考慮如何帶領(lǐng)平安突圍。為了解決平安的不良資產(chǎn)和利差損問題，1999年平安集團征得了中國保監(jiān)會同意，準備將定價利率在7.5%的15億壽險保單，設(shè)計成定向募集可轉(zhuǎn)債發(fā)行。最后報批中國證監(jiān)會時，被認為風險太大而否決。

接著就是籌劃海外上市。也是1999年，在平安智囊人物、現(xiàn)CFO張子欣的積極活動下，平安壽險改制，準備將壽險先期上市。但隨之由于市場上投連產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重問題，計劃被推后。到2001年后又變成了集團上市。

海外上市有許多好處，比如擴大公司資本金，提高資本充足率，引入國際先進的公司治理模式等等。但有個好處卻不能明說。“海外上市，尤其是一家金融控股公司，極有可能繞開國內(nèi)市場監(jiān)管，將資金放到海外投資，避開國內(nèi)保險投資渠道的狹窄”。這種以“小人之心度君子之腹”的判斷竟然得到了業(yè)內(nèi)許多專家的同意：“平安在市場上一向就是‘鉆空子’的好手”。

然而，馬明哲心里清楚，這些資本技術(shù)上的措施解決了一時、卻保不了一世。平安要做“百年老店”最終靠的還是自己。

最近，馬明哲給匯豐集團主席寫了封信。“匯豐參股平安，我覺得我們學(xué)到了幾樣?xùn)|西。第一就是絕對的標準，3000多機構(gòu)執(zhí)行同樣的事情；第二，‘守法+1’；第三就是公司內(nèi)部效率。我給他寫了封信，我說我希望5-10年，我們實現(xiàn)這個目標。”

在馬明哲看來，匯豐銀行是絕對的全球標準和規(guī)范化制度流程，并結(jié)合當?shù)貙嶋H情況，提供全球一致化的服務(wù)。無論是匯豐、還是AIG或ING，“這些優(yōu)秀的金融服務(wù)公司都有一個最大的共同特點——執(zhí)行，有一個嚴格執(zhí)行的標準，嚴格的執(zhí)行紀律和卓越的執(zhí)行能力。”他認為這是平安身陷經(jīng)營“泥沼”的根本要害，更是平安突破目前困局的必由之路。

馬明哲將全球化、WTO帶給中國的挑戰(zhàn)，分為三類，客戶、行業(yè)和競爭者。現(xiàn)代客戶比以往任何時候掌握更多的信息，對服務(wù)的品質(zhì)要求越來越挑剔，對服務(wù)標準有著高度一致化的嚴格要求。

從行業(yè)的角度看，金融企業(yè)是高度風險企業(yè)，任何一點疏忽都可能導(dǎo)致嚴重的后果，高風險要求更嚴格的紀律和更徹底的執(zhí)行，“正所謂百年樹牌，一夜毀牌”。

他舉例說今年廣東非典型肺炎流行，一家西方最大制藥廠珠海分公司一部門經(jīng)理，因為亂講話，遭到中國司法部門調(diào)查，極有可能吊銷在華經(jīng)營執(zhí)照，毀掉在中國的市場。

聯(lián)想到平安近年來頻頻出現(xiàn)的許多惡性業(yè)務(wù)欺詐事件，馬明哲強烈地認識到匯豐經(jīng)營中“守法+1”的可貴。

“監(jiān)管部門、政府部門、法律要求和紀律要求，不要我們做的，我們堅決不做。而且，有很多走灰色地帶的，有很多做出來和現(xiàn)在的法規(guī)界限模糊的，我們也不要做。前兩個月，我給吳定富主席寫信，告訴他，我們提出來平安要做改革創(chuàng)新的典范，更要做遵紀守法的典范。這就是平安。”馬明哲堅持平安在市場上一定要建立這樣一個品牌，“平安是最遵紀守法的”。

馬相信，從競爭者的角度，產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式的任何創(chuàng)新在短期內(nèi)就被快速模仿，越來越難以形成競爭優(yōu)勢。只有一個紀律嚴明、擁有卓越執(zhí)行能力的團隊，才能建立不可模仿的競爭優(yōu)勢。

“市場規(guī)模當然是個優(yōu)勢，先入為主，但先入為主不一定成功，往往后來居上，這樣的例子很多。那么核心技術(shù)，沒有用，幾個月、一年，你有IT技術(shù)，可以啊，花錢就可以取得來。資本當然很重要，但資本不能保你一輩子，即使平安有比所有企業(yè)更好的資本，但你的企業(yè)不賺錢的話，它用腳投票。會離開你的。品牌也是暫時的，它的積累是個漫長過程。而人才，如果沒有合適的文化讓他發(fā)揮出才能，一樣無用。”

因此，馬明哲認定平安如果要重鑄輝煌，尤其是長盛不衰的輝煌，一定要盡快樹立起貫穿著堅定執(zhí)行理念的企業(yè)文化——一致的標準、嚴明的紀律、卓越的執(zhí)行能力——“這一點是成為優(yōu)秀企業(yè)最難的東西，最不容易被模仿的東西，也是一個卓越企業(yè)最核心的競爭優(yōu)勢”。

現(xiàn)在，馬明哲心中的平安發(fā)展方向非常清晰，甚至簡單，“過5-10年，我們要讓平安每一個客戶到平安任何一個機構(gòu)得到的服務(wù)是一樣的；第二，平安營銷員講出的話是一樣的。”

當記者將馬明哲的突圍思路告訴那位平安舊將時，得到了一個簡單的評價：“馬明哲是一個思維超前的魅力型人物，平安步子總是趕不上他的思路，希望這一次他的計劃能夠得到有始有終、不折不扣的執(zhí)行。”但這對現(xiàn)在的平安來說并不見得容易。