“怪誕”的技術諾基亞

在這家斯堪的納維亞半島公司里，“荒唐”與“怪誕”不是貶義詞，而是取勝之道

“建議先生”和“爵士樂隊”

它成功，因為它有出色的營銷；更重要的是，它有出色的研發。第一款大規模投放市場的內置天線手機、第一款單芯片手機、第一款待機時間長的小型電池……都是這家斯堪的納維亞公司的杰作。當然，還因為它有一位“建議先生”和一大幫“爵士樂手”。

“建議先生”真名叫紐沃。他的芬蘭姓意思是“建議”。紐沃是負責諾基亞研發工作的大總管。這是一位謙遜而略有古怪的技術專家。他原是芬蘭坦佩雷大學教授，身體瘦削，說話慢條斯理的，不少朋友對他的評價是“沒什么主見”。他住在芬蘭南部沿海一個偏僻的農場里。盡管有百萬身家，他卻每天騎著自行車上下班，哪怕是在芬蘭的嚴冬也堅持不懈。他經常挎著一只像醫用包一樣的皮包，里邊塞滿了諸如小喇叭，小工具之類的東西。據他說，這些東西時不時能用得著——給別人修修眼鏡或電腦之類的。現在，他又多了一個愛好——收集農用拖拉機。在他為數不少的藏品中，還有一輛13匹馬力的中國產拖拉機。有客人到他家時，只要他們稍有興趣，他往往會說動他們，讓他們親自開一下他的拖拉機。有人因此封他一個綽號“狂熱教授”。

這就是他的性格，他總是努力設法讓人們嘗試所有新事物，包括讓初出茅廬的研究人員試驗他們看似荒唐的念頭。

人們應該不難想象紐沃領導的是一支什么樣的研發隊伍。他說：“我們像龐大的爵士樂隊搞演奏一樣運作。樂隊有領隊，每個樂手都演奏著同一部曲，但他們能即興演奏出主旋律。”自從紐沃接管諾基亞研發工作后，諾基亞許多技術方面的第一源源而出，它研發的五六款手機銷量甚至相當于其內部預測銷量的50倍左右。諾基亞當初孤注一擲發展手機業務因此成為該行業有史以來最成功的賭博——諾基亞市場份額達到38%，幾乎相當于其他四大競爭對手的總和，其利潤率也高居榜首。難以想象的是，就在十幾年前，這家公司還瀕臨破產。

盡管手機行業的衰退不可避免地影響到了諾基亞，但統領公司研發的“建議先生”還是達到了很難達到的平衡：讓成千上萬名研發人員充分發揮創造才能，與此同時避免他們陷于無政府狀態。指揮18000多名與研發相關的工程師、設計師和社會學家，這不是一件易事。

分而不散的“研發骨架”

在傳統公司模式中，一般實行生產分散化，研發集中化，對研發機構實行集中領導、多級管理。比如，西門子的大部分研發機構都位于慕尼黑。諾基亞則相反，它實行的是研發分散化的政策，其研發機構分散在世界69個地方，從美國的波士頓到印度的班加羅爾，到處都有它的研發點。

當然，能體現其研發分散化的不僅在這方面，而且還在于這些研發機構能從事自己規劃的研發項目。此外，與其競爭對手相比，諾基亞的研發機構層級要少得多。在諾基亞這么大的一家公司，從最低層的工程師到公司總裁，決策層級只有三層。大部分研發人員并不直接向無數層的經理負責，而是向紐沃負責，低層研究人員富有創新的設想因此能迅速轉化為產品。

紐沃進入諾基亞前，該公司分散式的研發體制骨架已經形成，紐沃將“肉”添了上去，使它成為一臺充滿活力的創新機器。他的第一個措施是大幅增加研發地點，但保持每個研發地點研發人員數量上的精簡。他的理由很簡單：如果將研發機構全部放在總部，研究人員的思維就可能受到壓抑，視野就會變得越來越狹隘。分散各地的一個好處是能充分發揮研發人員的創造性。他利用在國際學術界的關系，網羅在其他公司不得意的人才到諾基亞各個研發地點工作。紐沃到諾基亞后3年多時間，諾基亞的研發機構在規模上擴大了兩倍，現在的規模則已相當于當時的9倍。

歡迎“荒唐”與“怪誕”

紐沃聲稱，他的任務就是打破研發人員的精神禁錮。用他的話說就是要創造出一種“勇于挑戰，不怕失敗”的研發文化。紐沃經常到離總部很遠的研發實驗室視察，鼓勵研究人員大膽創新。他向他們明確表示，他們的任何想法都不會被認為過于輕率、荒唐，因而不受重視。諾基亞一名前工程師說：“紐沃是喜歡打破常規的技術奇人，他鼓勵人們去做一些怪誕的事，只要他們認為他們的怪誕想法是對的。”

庫伊斯馬對此有切身體會。1996年，他提出一個在當時看來非常怪的設想：不要外置天線，而是將天線置于手機內部。搞這項研究并不是庫伊斯馬的正業，當時公司分給他的任務是進行無線電頻率研究。不過，紐沃鼓勵研發人員“不務正業”。庫伊斯馬與幾個同事一起寫了份手機內置天線研究計劃書。一次，他和紐沃一起出差。在赫爾辛基機場，他把計劃書拿給紐沃看。紐沃眼前一亮，馬上同意庫伊斯馬進行此項研究。回到家后，庫伊斯馬找了部1611 GSM手機，將天線拆掉，融化塑料外殼，并重新做了一個外殼。他用一塊方形銅片做成天線，嵌在手機背后。

這個設想遭到了一些經理的反對。他們擔心，顧客會認為沒有了看得見摸得著的天線，手機的功率不大，會影響通話質量。為了說服他們，紐沃拿著庫伊斯馬研制出來的樣機，給他們演示。幫助研發人員說服部門經理和高層管理者是紐沃的另一個長項。紐沃在諾基亞人脈頗隆，他有100多個門生在諾基亞工作，包括移動電話公司總裁。這種關系也有利于他的說服工作。如果他覺得有哪位經理還需進一步做工作，他會讓研究人員本人和這些經理交流。

為了消除部分經理的疑慮，紐沃決定讓庫伊斯馬親自向他們做解釋。他給庫伊斯馬上了一堂課，教給他一些說服的技巧。由于準備充分，庫伊斯馬成功說服了懷疑者。

諾基亞在研發管理方面的“松”有時甚至讓人難以想象。它規定，對于那些風險不大，所需資源不太多的新設計，產品經理有權直接將設計轉變為產品。因此，一些創新甚至連高級經理都沒有批準就已經變成產品了。這對于奪取先機無疑是極為有利的。

紐沃把創新看做藝術。他說：“當藝術家真正興奮，沒日沒夜地雕塑其作品時，他就會樂此不疲，因為它在他手中，他擁有它。藝術就是這么來的。我們的藝術家不是只會閉著眼睛等待創新的到來。我們隨時都在創新。”

當然，這種文化有時也會造成一些后果。諾基亞原期望去年秋推出的5510手機也能打動用戶。除了通話，這款手機還能讓用戶收聽調頻臺和聽MP3音樂，功能多多。然而，它的表現出乎意料，原因是體積太大，價格也不菲。最后，諾基亞不得不悄然將它從市場撤出。不過，諾基亞仍然鐘情于研發。其每年的研發經費約為30億美元。在競爭對手削減研發經費的同時，去年諾基亞卻增加了16%。

諾基亞創新五原則

1.不要將所有研發機構設在同一地方，尤其是總部附近，而應分散在全球各地。

2.研發小組數量應精干，盡可能做到一個研發點最多不超過50人，與此同時給予研究人員和他們的經理更多的權力和自主。

3.減少管理層次，層次太多會影響研發人員的主動性。盡可能與研發人員保持接觸。

4.鼓勁研發人員業務范圍外的創新，并以最快的速度將創新轉變為產品。

5.歡迎錯誤。不犯錯誤不可能有重大創新。