佳通的信息化之輪

在輪胎行業中，說起新加坡佳通集團，人們不得不承認，它是近年來發展速度最快的企業。2003年7月的一則新聞讓佳通名聲大震，以979789．336萬元的價格一舉奪得了國內A股上市公司ST樺林（600182）的15107萬國有法人股，開創了外資收購上市公司國有法人股的先例。從1993年首次與安徽輪胎廠合資成立安徽佳通輪胎有限公司，到1995年的福建莆田佳通，再到2002年重慶和銀川佳通的成立，佳通集團在中國已經擁有了許多家企業，涵蓋了房地產、食品、服裝、機械、輪胎和高科技等行業。輪胎是佳通重點發展的行業，在10年間逐步成為了中國市場占有率最大的輪胎企業，佳通集團的信息化建設在其迅速發展的進程中擔當了何種角色呢？

ERP是一種管理思想

在國內，輪胎給人的印象是沉重而落后的，于是佳通這樣一個制造型企業，在面臨信息化的改造過程中首先要突破的就是觀念的問題。“與鋼鐵這樣的制造業相比，輪胎生產的自動化程度相對而言要低一些，更像一個勞動密集型企業。”佳通集團信息技術副總經理步陽敏這樣評價道。在ERP的起步上，佳通似乎面臨著更為艱巨的道路。

與所有制造企業一樣，ERP實施中的轉型是相當痛苦的。與其他部門的配合、人員素質的有待提高，都是擺在信息部門每一個成員面前的難題。“因為參與項目的人員不僅有IT人員，還有每一個工廠的業務部門。項目剛剛啟動時，大家的勁頭很大，但ERP的實施是一個很繁瑣、復雜的過程，需要長時間加班，很難長期調動起每個部門的積極性，尤其是業務部門，參與項目的業務人員自己本身還有其他的工作要做，常常都沒有長期耐心在自己的本職工作之外做這些繁瑣的事情。為了減少實施的難度，我們從一開始就把業務部門的人員拉到一起討論，同時還對員工進行了很多次的系統流程培訓，讓他們把ERP當作一個管理項目，而不是一個信息化項目來做，用理念來改變員工固有的想法。”佳通中國信息技術總經理陳維青回憶道。

佳通在ERP實施過程中十分強調ERP是一種管理思想，而不是一個單純的項目。步陽敏總結佳通的經驗中最突出的一點就是：通過將管理思想融入實施過程，才能真正地用好信息系統。“做ERP很重要，但變革管理更加重要，最關鍵的問題就是要使企業成員的思維方式發生改變，以變革管理來激勵他們。如果沒有員工們對信息系統的充分理解，ERP很難獲得成功。相對于這一點，技術上的問題反而比較容易解決。”

集團內部的外包

相對于ERP的內核，佳通ERP實施的形式與眾不同。

佳通集團的信息總部是在安徽佳通原有信息部門的基礎上設立的，在ERP實施的初期，像大部分公司一樣，佳通也選擇了外包的形式，由漢普咨詢來具體實施。但是伴隨著項目的實施，信息部的實力得到了迅速的增強，陳維青便將佳通集團在國外的做法引入到中國，即抽調IT部成員和安徽佳通ERP實施項目組的部分成員組建了一個單獨的公司—亞慧咨詢（中國）有限公司，對集團內部的系統進行實施和維護，陳維青出任總經理。

亞慧仍然是佳通集團的一個子公司，與其他的子公司平行，主要任務是對整個集團的ERP進行實施和維護、對集團的信息化進行規劃，這樣把外包的活都交由集團內部來完成。談到這種形式，陳維青非常滿意，“考慮采用這種方式，主要有兩個出發點，首先是降低成本，我們想通過這個模式從集團角度把資源利用最大化，我們的子公司那么多，如果各個子公司分別地上項目，每一個活都外包的話，費用會相當高。其實這種模式在國外已經很多了，稱之為‘分享服務模式’，這樣就能夠將所有子公司的系統上線都統一地采用一個平臺來運作。還有一個考慮就是我們IT人員的職業生涯，IT人員的流動性是很大的，他們中相當多的人都不愿意在傳統制造業企業里做IT工作，因為這樣感覺好象只是做一些簡單的計算機和網絡管理、維護工作，很難調動起他們的積極性，而將信息部單獨出來，以一個咨詢公司的形式來運作，能讓IT工作人員得到更多的鍛煉，從而更好地為他們規劃職業生涯。”

亞慧成立之后，陳維青把原來的IT和ERP實施人員稱之為“顧問”，這個稱呼不僅親切，還以一種潛移默化的方式使他們得到了更多的尊重，并且使他們對自己的職業有了更多的認同感。通過這樣一種機制，佳通以IT業務為主導，把人才留在了“勞動密集”的輪胎企業。

其實，亞慧咨詢并不是從中國開始起步的，在新加坡的佳通總部早就開始這樣運作了。此外，亞慧還在其他國家也建立了分支機構，不過國外的分公司除了實施Oracle以外，還做SAP的系統，也并不局限于輪胎行業，還做一些零售等行業的項目。

專注內部業務

亞慧咨詢曾經開發了一個小的信息系統“BII商業交換系統”，適用于零售業，目前已經應用于聯想的掌上電腦進行數據交換，不過它還沒有得到廣泛的使用，開發的著眼點也還是服務于集團內部的一家服裝企業—上海佳奇服飾有限公司，為它的租賃專柜和專賣店而設計。其他的外部業務主要是進行信息規劃、咨詢以及培訓，目前和AMT有一些合作培訓項目。

不過與其他一些雄心勃勃的軟件企業相比，目前亞慧還基本不做集團外部的生意。他們認為自己目前最緊要的事情還是在佳通的ERP上，建立更深層次的信息化鏈條。

從2000年10月開始在安徽佳通上線以來，40個銷售中心和福建莆田佳通的項目目前都已經完成實施，但新成立的重慶和銀川佳通還需要進行信息化的前期準備，對剛收購的樺林輪胎的業務流程還要進行梳理，以和整個集團相契合；而已經上線的企業還需要進一步的深化，“我們的ERP主要以財務、分銷、采購、庫存、物料這些模塊為主，與生產線的連接還不夠緊密，從生產線上獲取的數據還有待精確化，制造和成本模塊還需要改進。物流也還要實施和優化，這些都是我們下一步馬上要做的工作。”在電子商務上，佳通通過電子商務實現的業務占所有業務的比例還有待提高，陳維青表示這也是佳通正在努力的方向，首先要將銷售總部與外銷客戶連接起來，接著還要通過整個信息化鏈條與供應商、國內客戶連接得更加緊密。

融合的企業文化

ERP給佳通帶來的更多的是企業文化上的改變。整個集團的思維方式都發生了轉變，過去比較多的是各管各，而現在大家都能夠從整體流程上考慮問題了。“當增加新業務，或業務部門改組時，他們都能夠自覺地想起IT部門，會來同我們商量，IT部門在企業中有一個很重要的位置。我們的IT已經和業務融為一個整體。”

陳維青覺得最有成就感的事情就是，在佳通中國每年以50%的速度高速成長的5年里，IT沒有造成業務的瓶頸，沒有因為系統而給業務帶來障礙，“很多企業在高速成長的時候都會出現IT無法滿足業務需要的現象，而我們沒有。”而亞慧的團隊是使她感到最驕傲的，“我們直接把顧問派到業務部門去鍛煉，讓他們在實踐中去摔打，去了解、熟悉企業的流程。看到每一個人從普通的IT人員成長為有經驗的顧問，我覺得自己很自豪。”

已經在佳通工作了10年、從1996年起就在佳通中國領導信息化工作的陳維青對于同位居輪胎行業第一團隊的米其林、固特異等公司在信息化方面的競爭并不懼怕，佳通的信息化成就使她充滿了信心，“面對他們的競爭，我們要做的主要還是在輪胎產品質量的提高上，在信息化上，我一點都不擔心，一些跨國公司在實施大型信息系統的過程中不是沒有失敗的例子。”

在輪胎業務的ERP實施方面，亞慧比外部的實施企業更有經驗，而制造業的流程總體上比較相近，亞慧的顧問們通過佳通ERP實施已經對業務流程相當了解了，再擴展到其他的制造業務就能夠舉一反三。不過陳維青更看重的是，通過這樣一種形式，佳通培養了信息化顧問的服務意識和溝通能力。“在對集團內部的企業進行實施時，我們像外部的企業一樣，也和他們簽定合同，把他們看作是亞慧的用戶，盡量多地考慮他們的需求。”

而這或許才是亞慧和佳通最大的收獲。