彼得．德魯克談未來的管理

美國管理大師彼得·德魯克已近95歲高齡，一生著作不輟，從未停止觀察全球企業與社會的變動。2002年是彼得·德魯克人生轉折的一年，他生了一場病，從教職中退下。同年7月9日，他接受了美國總統頒贈的美國最高榮譽勛章“總統自由獎章”。現在，彼得·德魯克大部分時間深居其美國加州克萊爾蒙特的居所。已經謝絕一切采訪的德魯克在《德魯克談未來管理》一書中文版出版前夕，破例接受了臺灣《商業周刊》的采訪，對其一生的管理理論做了一個完滿的總結。

遠眺全球未來幾點方向

《商業周刊》問（以下簡稱問）：您一生研究管理、書寫管理不輟，哪些管理的信念是您這么多年來從未改變過的？

德魯克答（以下簡稱答）：一句話：管理不是階層高低，而是責任。

問：您為最近即將出版的《德魯克談未來管理》的序文當中提到，管理階層有一種方法決定如何平衡目前的業績和未來的期望，被您稱之為“遠眺窗外”，就是去尋找已經發生、但還沒產生全面沖擊的變動。您認為這種方法的成效最好，尤其是在世界上變動最為快速的地方，也就是臺灣、香港、新加坡、馬來西亞和印度尼西亞等地的華人社會。您可不可以談談值得遠眺的趨勢？

答：這是個大問題，我只可以談幾點方向：

1.人力資源的變化。125年前，當大型企業首次問世時，能夠模仿的惟一組織結構是軍隊：層級的、指揮與控制、縱向參謀；而明日的模范則是交響樂團、足球隊或是醫院。我相信，我們正向更專注的組織及組織單位發展，而且建筑在更明確的企業及個人目標、自我約束及有系統的回饋上。

2.真正的全球化經濟已經取代了西方獨霸的局面，全球性思維帶來的影響。在新成形的世界經濟秩序中──跨國、區域整合及信息密集，已經有兩項轉變凸顯出來。首先，明日的跨國企業不太可能是制造業公司，服務業經濟正在走向跨國性。日本256家的公立醫院中，多數是由芝加哥一家維修公司負責維修及管理。在曼哈頓，幾乎每家大型辦公室大樓都是由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負責維修及管理。

迄今所有的變遷中，變化最快速及最廣泛的是世界金融體系的改頭換面。金錢就像是信息，沒有祖國，不管立法或社會習慣差異。同時，全球經濟也是無法管理的，你只能發展信息處理的能力，隨時搜集更多信息，以便幫助你做最佳決策。

3.企業的存續依靠的不再是所有權與控制（ownership and control），而是依靠策略。過去的大公司能在明確的范圍內控制一切，完成任務；明日的信息型組織中，人們必須自我控制。但現在命令與控制逐漸消失，委托外包工作人員逐漸興起，在未來數年中，他們的人數會大幅超過機構員工，他們不是接受控制與命令的一群。公司現在講究的是企業的策略，包括財務目標、信息目標，以及在這些策略下，如何通過伙伴關系來運用知識工作者。

沒有永遠的領導者

問：現今世界變化非常快速，很多企業領導人都苦于無法有效地將成功經驗復制或是轉移給他們所領導的人或組織。關于這一點，你有什么建議？

答：你根本就沒有辦法“復制”或“移轉”經驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經驗是無法移轉的；每個人都必須要自己去聞玫瑰花。

最大的挑戰是如何通過組織的設計，有系統地提供精確的管理實務經驗（而非所謂的成功經驗）給年輕一代經理人，讓他們從中得到啟發，在實際管理中創造出屬于他們自己的模式。這一點對于未來非中心化的組織，以及隨任務而編制的組織尤其重要。

對于工廠的員工或者公司行政人員，則是通過我過去六年一直在倡導的“自我管理社群”，來達到自發動作、有效的組織運作。因此，我也必須再強調一次：經驗是無法“轉移”的。

問：在您眼中，21世紀的第一流領導者需要具備什么特質？

答：現今許多關于“領導”的討論，其實都沒有什么讓我感覺深刻的。我曾經跟政府部門許多領袖一起共事過（包括杜魯門與艾森豪威爾威爾兩位美國總統），也跟企業界、非政府及非營利組織，例如大學、醫院或是教會的領導者，有過許多相處的經驗。可以說，成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。

所謂的領導者并沒有一個定義，更不要說第一流的領導者了。而且，某一個人在當今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織是第一流的領導人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天。

最重要的還是一個組織的自我管理、自我創新，領導者不是永遠的，尤其不可能依賴超級領導者，因為超級領導者的數量有限。如果公司只想靠英雄或天才來治理就慘了。

管理階層上女性更有競爭力

問：最近女性超越男性是一個熱門的話題，您覺得未來女性領導者或專業經理人是否真的會在各方面超越男性？

答：在人類歷史的每一個階段，女性工作的分量都跟男性一樣的重。只不過在所有的社會與人類歷史的所有階段，男性所執掌的職位范圍比較大，所從事的工作種類比較多。

傳統上，“紡紗者”——都是女性。至于在歐洲最常見的姓氏之一“織布工”（早年許多歐洲人的姓氏都是從他們的工作角色來的），則多半是由男性來擔任。在歐洲，女人負責擠牛奶。在美國則只有男人才能當制陶工人，而只有在日本才看得到少數女性也是陶匠。

不過知識性的工作已經跨越了性別的界線了。現在我們可以更有把握的提出假設：女性將越來越在每一個管理的階層與男性一爭長短。事實上如今美國許多超級大公司，例如，惠普康柏的執行長早已經是女性了。不只如此，許多大學的校長或董事長也早就是女性了。她們可不是簡單的，面對嚴峻的競爭常讓男性甘拜下風，至少我早就是這么想。

我認為女性會在跟“自我”有關的領域特別杰出，例如人力資源。不過女性經理人最大的競爭力表現會出現在金融領域。我相信再過20年左右，絕大多數美國大公司的會計或財務總監都會是女性。

學習不間斷才能和契機賽跑

問：您在書中說到，現今在新組織當中的舊經理人是面臨挑戰的最大一群人。如果今天一名40歲的經理人員來到你面前，請您對他下個階段的生涯發展提出一些建議，您會怎么說？

答：我只有一句話：繼續學習。

學習還必須持之以恒。離開學校五年的人的知識，就定義而言已經過時了。美國如今要求醫生每五年必須修復習課程，及參加資格重新檢定考試。這種做法起初引起受檢者的抱怨，不過這些人后來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，以及為自己忘掉多少東西而感到驚訝。

同樣的原則，也應該應用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經常重返學校，而且一次待上一個星期，應該成為每一位經理人的習慣。

許多大公司目前都在建立內部的教育設施，但我建議這要小心為妙。因為內部訓練通常有強調及強化固定觀點的毛病。為了開拓視野、質疑通俗的信念、養成有組織性的拋棄習慣，最好是讓員工面對多樣化及挑戰。為了這些目的，經理人應該接觸為不同公司工作、以不同方法辦事的人。

想要在挑戰性的世界之中擔任一名主管，同時，還能夠產生并且維持效能，就必須注意上述的若干要點。這世界充滿了契機，因為改變即是契機。我們處于一個風起云涌的時代，而變化起自如此不同的方向。處于這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認契機，并且和契機賽跑，還要保持學習，經常刷新知識底子才行。

問：在您許多本書中，您推崇了不少日本經驗。目前日本也面臨很大的挑戰，現在回顧過去您所說的日本，您會有什么修正嗎？

答：日本的大公司，有將近30年到40年的時間，能夠在內部的延續性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠的。日本的內部延續性已經開始變得僵化了。

20年前當我開始對我的日本朋友與客戶提供咨詢時，就在討論如何調整日本終身雇用制。此外，我也曾經對于我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通產省工作的人）提出忠告：必須要改造功能不良的銀行體系，否則等到有一天它們崩潰了再來收拾就來不及了（結果后來真的發生了）。

我從來不曾盲目崇拜日本的體系有多么的優越，即便是在1980年代、日本正是興旺時都是如此。

雖然在更早一點的時候，差不多在20世紀60、70年代，我的確倡導美國與歐洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今認為日本在這方面還是很優秀的。不過在1980年左右，正當日本卓越論在美國大流行時，我就反而很少再提日本經驗了。

我并不迷信日本優越論，甚至，我比別人都更早預測到日本危機的來到。

然而，我們也不要低估日本。日本具有領導地位的公司，在未來性的發展與新制造技術的發展上，早就已經遙遙領先許多國家的企業。像是豐田汽車最新的廠房，就是完全不需要任何人工的先進設備。此外，日本大企業（例如索尼）在跨國的策略上，也是比許多國家都還要更為進步、精密。不過，整個日本若想要從政府政策性的保護銀行、保險等國內產業所導致的傷害當中恢復元氣，恐怕還要好多年的時間。