華信惠悅：績效管理的驅(qū)動力

績效管理(performance management)是對公司進行價值驅(qū)動因素分析，將公司整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過績效計劃，轉(zhuǎn)化為事業(yè)單位，部門，最后至個人目標(biāo)，并通過績效指導(dǎo)與反饋，績效評估，確定事業(yè)單位、部門及個人的績效回報，從而激勵員工積極主動地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)、循環(huán)的管理過程。

作為人力資源管理咨詢公司的專業(yè)顧問，我們?yōu)楦餍袠I(yè)客戶提供人力資源管理解決方案，其中績效管理體系設(shè)計是重要的組成部分。目前，我們現(xiàn)有的客戶或潛在的客戶，幾乎無一例外地將績效管理作為人力資源管理體系中的三大基石之一：崗位分析和評估，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和績效管理體系，而且我們在進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，也將變動收入即績效收入與員工的績效評估結(jié)果緊密掛鉤，使許多企業(yè)以往形式上的獎金開始名副其實了。

為深入地理解績效管理的重要性，我們先來看一下華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)分析結(jié)果的啟示，華信惠悅針對歐美750多家上市公司歷時5年所做的人力資本指數(shù)的分析結(jié)果揭示了人力資源管理體系的提升與企業(yè)股東價值回報增長之間的相互關(guān)系，這里我們來細(xì)看下，績效管理對企業(yè)的影響。

HCI（Human Capital Index）即人力資本指數(shù)的衡量包括以下五個方面：

1. 整體報酬與員工的責(zé)任心

2. 合作和靈活的工作氛圍

3. 招聘和保留優(yōu)秀人才

4. 溝通和交流

5. 注重HR管理技術(shù)手段

當(dāng)人力資本指數(shù)提升一個標(biāo)準(zhǔn)值時，股東價值的提升為47％，其中每個方面的貢獻度如下圖所示：

如果我們將第一方面：整體報酬和員工責(zé)任心一項內(nèi)容再做進一步分析，我們會發(fā)現(xiàn)其所包含的三個子項為：

1. 福利待遇

2. 績效薪資

3. 對業(yè)績差異的認(rèn)同

其中，第2、3項都是與績效管理相關(guān)的內(nèi)容，我們可以看到它們對于股東價值提升的貢獻度如下圖所示：

我們?yōu)榭蛻艚⒌目冃Ч芾眢w系包括了三個環(huán)節(jié)：建立績效考核指標(biāo)，強化績效管理過程和實施績效評估和回報。在我們的實踐經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在建立績效考核指標(biāo)這一環(huán)節(jié)上投入很大，而在強化績效管理過程和進行績效評估及回報方面的落實不足，這樣就不能起到通過績效管理來整體提供企業(yè)管理水平的目的，我們一再強調(diào)這三個環(huán)節(jié)是緊密相連，缺一不可的。

在建立績效考核指標(biāo)方面，我們基于平衡記分卡原理，從一個綜合、平衡的角度來對企業(yè)進行全方位考核，在為部門和員工建立績效考核指標(biāo)體系時，我們采用從上而下層層分解的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最后落實到各部門各員工的具體工作目標(biāo)中，企業(yè)通過全體員工共同努力而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。通過下圖，我們可以很形象地說明如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到員工的具體工作中：

為什么采用平衡記分卡方法呢？平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見下圖。

我們還對德國、法國、美國、南非等國家的績效管理現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)出以下特點供大家在建立績效管理體系時借鑒：

一：績效管理與公司戰(zhàn)略相銜接

* 對于全球性公司來說，績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，而且被視為戰(zhàn)略性的工具，不僅僅是人力資源管理工具。

* 績效管理的戰(zhàn)略性重要意義依賴于國家的行業(yè)結(jié)構(gòu)和國家發(fā)展的程度，雖然傳統(tǒng)的公司將績效管理作為一個績效評估的操作性的工具，但富有進取性的公司強調(diào)績效管理的戰(zhàn)略意義。

* 公司采用系統(tǒng)化方式將戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下進行分解以保證員工的目標(biāo)基于整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理層次越高，個人目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系就越密切。

* 對高層管理層次，對擁有大型國際業(yè)務(wù)的公司，平衡計分卡逐漸地被用作績效管理工具，并將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人職責(zé)。

* 公司的主要核心能力成為績效管理的基礎(chǔ)。

二：績效衡量

* 目標(biāo)設(shè)定是一個經(jīng)廣泛運用的績效管理工具，它的重要性逐漸在增長，目標(biāo)設(shè)定對所有類型的員工都是重要的績效管理工具，而多方反饋以及平衡計分卡集中于中層和高層管理者。

* 績效管理過程中很明顯的趨勢是重視評估團隊績效，團隊績效評估被視作一個有價值的，復(fù)雜的工具，但很難實施。個人業(yè)績?nèi)匀皇强冃Ч芾磉^程中最重要的因素，測量和獎勵團隊績效成為趨勢，但實施時應(yīng)注意文化因素的影響。

* 績效管理中比較側(cè)重績效結(jié)果，績效評估包括對個人行為和技術(shù)能力的評估，大多數(shù)組織讓員工進行自我評估，許多公司進行多方位評估，一些公司評估時力圖獲得客戶的反饋，在評估整體績效的時候，也對員工的努力程度和工作態(tài)度進行了評估，但評估這兩者時比較主觀。

* 運用多方位反饋進行評估在不同國家和地區(qū)有著不同程度的運用，在開放/民主文化的國家中進行較多。

三：績效過程

* 為了培育一種一致的績效文化，績效管理在多數(shù)情況下，在全公司范圍內(nèi)實施，大多數(shù)公司采用規(guī)范化方式來進行期望設(shè)定、績效規(guī)劃、培訓(xùn)計劃以及職業(yè)發(fā)展，績效管理的過程通過精心設(shè)計的培訓(xùn)以及信息材料加以支持，大多數(shù)公司還建立了績效管理團隊來改進或修正績效管理的過程。

* 績效管理為持續(xù)性過程，但正式的績效評估通常為每年一次，正式和非正式的年中評估，最佳實踐為一年一次績效評估，績效管理每半年進行一次中期會議來評審績效評估過程，及時理清可能出現(xiàn)的問題，并加以解決。

* 企業(yè)越來越強調(diào)員工在績效評估過程中的參與程度，上級和下級以參與性的方式進行目標(biāo)設(shè)定討論，強調(diào)達成一致，重點放在強化個體員工的責(zé)任和承諾上(員工引導(dǎo)流程)，目標(biāo)設(shè)定和績效評估的過程變得越來越正式。

* 管理者負(fù)責(zé)引導(dǎo)和進行目標(biāo)設(shè)定的討論，上級和下級共同設(shè)定目標(biāo)，一般來說，5個目標(biāo)就足夠了，目標(biāo)用表格進行記載，從而作為績效管理的基礎(chǔ)，所有的表格作為一個持續(xù)性工具用于績效評估之前、之中和之后。

* 評估采用多種評分等級(如3、4、5分制)，有時也采用定性的描述。

* 整個管理過程，都有詳細(xì)的文件記錄，員工填表時內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的使用越來越廣泛，大多數(shù)公司使用網(wǎng)上評估表格，小部分的公司使用互動式基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，而大多數(shù)公司正在開發(fā)互動式系統(tǒng)。

四：績效回報

* 為了提升個人的績效表現(xiàn)，并加以獎勵，績效管理越來越多地和變動薪酬聯(lián)系起來。在對員工的獎勵方面，隨著管理層次的提高，變動薪酬所占的比重也相應(yīng)增加。

* 對大多數(shù)公司來說，績效管理是決定對員工進行培訓(xùn)和開發(fā)的基礎(chǔ)。

* 大多數(shù)組織使用績效評估作為設(shè)計變動工資和職位提升的基礎(chǔ)。

* 在那些具有先進的人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施的國家，績效管理和薪酬是互相掛鉤的，隨著管理層級的上升，由績效結(jié)果所決定的變動工資所占工資總收入的比例增加，績效獎金過去只有高層管理者才能得到，而今天其發(fā)放的范圍擴大到了中層管理，績效除了通過獎金還可通過薪酬來體現(xiàn)。

* 績效管理與員工的培訓(xùn)和發(fā)展相聯(lián)系，正式或者非正式的培訓(xùn)作為對管理者/員工的一種獎勵手段。

* 經(jīng)常將績效管理與培訓(xùn)及員工能力開發(fā)聯(lián)系到一起，但在辨認(rèn)培訓(xùn)需求上還存在問題，管理者確定員工培訓(xùn)需求的技巧需要通過培訓(xùn)結(jié)果的衡量來得到提升。