“敬天愛人一樣能賺錢”

被譽為日本“經營之圣”的稻盛和夫曾經為京瓷公司注入了非同尋常的管理思想和發展助力，但當稻盛和夫變成一個不可逾越的“京瓷”符號的時候，對稻盛的繼承人西口泰夫而言，他的“京瓷哲學”又是什么？

“這是精密陶瓷做的，每一位京瓷員工都擁有一枚。”西口泰夫小心翼翼地摘下別在西服襯領上的放射出金色金屬光芒的“京瓷”徽章，遞給記者觀瞧，然后又小心翼翼地別回原來的位置。

8月27日，西口泰夫先生在北京長富宮飯店接受了《商務周刊》的采訪。這位年近六旬、鬢角已經泛白的京瓷領袖聲音洪亮，精力充沛，臉上充盈著笑意。他有時會給你一種錯覺，在你面前的只是一個嚴謹、認真但又充滿熱情的老人，讓你暫時忘記他作為一家《財富》500強企業CEO的身份。

但這不妨礙他領導著一家令人尊敬的企業。這不光是來自投資人和公關公司的夸贊之辭，即使從日立、東芝這樣的競爭對手那里，也能聽到類似的評價。

2001年5月，京瓷公司——這個中國人有些陌生的名字闖入了《財富》500強。盡管與日本電子五強——日立、東芝、NEC、三菱、富士通相比，京瓷公司年紀輕、規模也小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷營收達116億美元，利潤為20億美元，凈利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，凈利潤率只有3%。2001年，由于全球經濟下滑，京瓷公司銷售額下降14%，利潤下降64%，但仍有盈余；而同時期的五強均告虧損，有些甚至還相當嚴重。

不光是超乎市場想象的利潤率，京瓷公司可能是日本最有人情味的企業之一。這得益于京瓷的創始人稻盛和夫。這位在日本“經濟奇跡”時代與松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）一同被譽為“經營之圣”的企業家，創立了“愛人”、“利他”的獨特的“京瓷哲學”。

“我不可能成為又一個稻盛和夫。”西口泰夫對《商務周刊》說。這其中無疑包含著對老一輩企業家的敬重，那么，西口泰夫時代的“京瓷哲學”又是什么？

“尊重員工利益、以回報社會為己任”，在西口泰夫的經營理念中，你不難發現深深浸潤著稻盛和夫先生的“京瓷哲學”理念。日本公司的面孔經常不太讓人親切，但京瓷希望自己能夠更加友善，這從京瓷在中國西部省份貴州投資建廠、拿出部分手機銷售款捐獻中華慈善總會、設立中國西部開發獎學基金許多“非市場舉措”中可以輕易得見。

對西口泰夫而言，曾經創造輝煌的稻盛和夫為京瓷注入了非同尋常的管理思想和發展助力，但當稻盛和夫變成一個不可逾越的“京瓷”符號的時候，這會不會成為京瓷進一步成長的陰影和羈絆？

西口泰夫說自己沒有感受到這樣的壓力。這位閑暇時喜歡打高爾夫球、聽古典音樂的京瓷領袖只是對記者說出了一串數字：“3年前我當社長的時候，當時我們的銷售額是7000億日元，我說我要成為銷售額1兆日元的企業，現在我們已經超過了這個目標。我們集團下一個目標就是2兆日元，我在向這個目標進軍。”

“他是這樣一個人，不斷往前奔跑，我們得在后面跟他跑，使勁追，稍不留神就被落下一塊。”來到中國工作的京瓷振華通信設備公司副總經理深澤隆說。

京瓷力量

《商務周刊》：我們都知道，京瓷的創始人稻盛和夫創造了京瓷的輝煌，在某種意義上甚至成為京瓷的一個符號，您有沒有感受到一種壓力？您跟稻盛先生的最大區別在什么地方？

西口泰夫：我到京瓷工作27年了，我到這個公司以后不斷地開創、創造新的事業。在這過程中有很多東西都是向稻盛先生學習的。稻盛先生既是哲學家，又是經營者。我不可能成為又一個稻盛和夫，這是很難的。我想我會把從他那里學到的東西作為營養、基礎，然后把稻盛先生開創的事業按照新的時代要求去發展新型的京瓷，向這個方向去努力。

《商務周刊》：稻盛和夫先生被稱為塑造日本經濟奇跡的“經營之圣”，一種說法是京瓷擁有一個近乎完美的企業文化和經營哲學。我們想知道的是，西口泰夫時代的“京瓷哲學”是什么？

西口泰夫：的確，我們的創業者稻盛和夫先生以一種掌握人心的經營方式建立京瓷集團，也形成了自己獨特的企業管理文化——“京瓷哲學”。這一哲學在今天的京瓷集團內仍然保持著生命力，人們尊重，也在不斷發展這種文化理念。

我，西口成了京瓷集團最高領導人之后，我應該做什么？比如說，我們現在在開展移動終端的事業，那么我們怎樣在全世界把我們的移動事業真正發展起來呢？我們必須有實現這個事業的力量，必須充實我們的實力，這就是我要做的。我把它叫做“京瓷力量”。我的使命，就是經過實實在在的經營辦法，讓京瓷繼續發展。

《商務周刊》：京瓷有一種企業哲學“敬天愛人”，據說掛在了京瓷每一個工廠的入口處，中國很多工廠也有一些企業文化的理念，但更多的流于形式。京瓷如何讓自己的員工來理解企業文化理念，并把它運用到經營生產中去？

西口泰夫：人們要經營一項事業的時候，他要不斷地和社會發生關系，比如生產手機，你要向社會銷售，或者從許多廠家采購零部件。企業是很多人的群體，這時候就需要制定一個活動的標準，在京瓷就是“敬天愛人”。我們希望能在工作的時候對更多的人做出貢獻，這是一個基本的思想。比如生產一個產品，如果光是追求利益，這個事業不會成功。我們希望給我們提供產品零部件的許多小工廠也能得到好處。京瓷希望有更多的消費者能夠買到我們的產品，要讓他有這種感覺：我買這個產品買對了。同樣，京瓷的投資人，還有我們自己的職工，他們也應該感到快樂，得到幸福。

《商務周刊》：在京瓷的中國生產工廠，京瓷的管理方法和企業文化能夠延續嗎？

西口泰夫：是的。比如我們有一種職工自我管理的方法，叫“阿米巴”，也叫“變形蟲”。“變形蟲”要求每一個京瓷職工不光要知道每天應該生產幾件產品，還要知道自己生產的這個產品相當于多少銷售額，能夠給公司帶來多少利益。這會給每一個職工帶來成就感。

《商務周刊》：在您看來，京瓷最核心的競爭力是什么？

西口泰夫：京瓷創始人稻盛和夫先生本身是一個非常有創造力的人，所以在很短的時間就使京瓷發展到今天的規模。創造力，我覺得這可以說是京瓷的一個傳統或者說是一個信念，也就是京瓷的一個核心競爭力。

剛才你問我自己對這個集團有哪些影響。作為一個領導人，我能做什么呢？我本身就要具有創造力。我要領導京瓷集團進一步成為一個創造性的企業集團。面向未來成為一個可持續發展的創造性企業，這是我對這個企業的要求。

《商務周刊》：您已在京瓷工作了27年，27年中對您印象最深的是什么？

西口泰夫：每一塊電子表中的水晶振動器，是我在31歲時的一項發明。這項發明開創了一個非常尖端的事業，而我在當時還很年輕。現在大家都在使用電子手表，這和我當初的發明所做出的一些貢獻還是有關系的，自己也很有成就感。

《商務周刊》：聽音樂和打高爾夫對您管理上有影響嗎？

西口泰夫：當然有。比方說在聽音樂的時候你是在動腦子聽，我每天有很長的時間在思考。對一個企業領導人來說，動腦思考，獲取信息，分析形勢非常重要。

挑戰市場空白

《商務周刊》：我們注意到很多日本企業，比如日立、東芝進入中國的時間都比較早。京瓷的動作似乎比較晚。

“我們希望能在工作的時候對更多的人做出貢獻，這是一個基本的思想。比如生產一個產品，如果光是追求利益，這個事業不會成功”

西口泰夫：實際上京瓷在十幾年前就來到了中國。京瓷最早在中國投資方面應該是柯尼卡照相機的委托加工生產，在五六年前我們在上海成立了電子零部件的工廠，但實際上全面大規模地進入中國市場是從去年到今年，在廣東東莞市的照相機委托加工已經變成正式的生產，同時又生產復印機、打印機及其其他的零部件，在上海浦東我們成立了正式零部件工廠，在貴州又成立了手機終端的工廠。

《商務周刊》：在韓日世界杯期間很多人注意到了京瓷手機的廣告。京瓷是一家依托特種陶瓷和電子元器件起家的企業，但很多中國的消費者并不知曉京瓷還擁有著尖端的CDMA終端制造技術。

西口泰夫：對我們來說，最大的挑戰就是在中國建立京瓷的手機終端銷售網絡，同時要進一步強化我們的品牌力量。在移動終端領域，日本企業比如松下、索尼，歐洲有諾基亞、愛立信，美國有它們各種各樣的知名企業，但京瓷在中國還是空白，怎么樣能夠把京瓷的品牌打出去，這是我們最大的挑戰。我們希望人們不光知道京瓷是一家生產手機的企業，還是一家IT辦公自動化產品供應商。

《商務周刊》：我們知道，在您的領導之下，京瓷把經營資源集中于通信信息、生活文化、環境保護幾個經營方向，但在2000年，京瓷電子和陶瓷零部件這部分傳統業務占公司總收入的59%，稅前利潤的87%。消費產品包括照相機、復印機、打印機、移動電話等，在公司總收入中占36%，但卻只占總利潤的12%。現在這個比例是什么？理想的比例是什么？

西口泰夫：我們希望能把消費產品的比例提高到60%，以精密陶瓷為基礎的零部件開發將是40%。消費產品業務的增長對于京瓷未來整體業務的拓展至關重要。當然，這就需要京瓷品牌在世界上得到大家的認可，得到更大的知名度。

《商務周刊》：在已經過去的一兩年里，全球電子制造行業陷入了低谷，很多像東芝、日立這樣的知名企業都出現了業務虧損，這種現象會持續嗎？

西口泰夫：富士通、東芝、日立，這些公司都是老牌企業，他們曾經取得非常輝煌的增長，今天，在面對一個異常劇烈的全球市場調整的時候，他們出現了一個迷失方向的瞬間，所以出現下滑。不管企業還是人都要一直向上，一直向上走。京瓷現在是小公司，而且是正在發展過程中。我想，在將來也許有那么一天要面臨高速增長后的煩惱，這不可怕。