拯救甲骨文

曾經備受贊揚的甲骨文銷售體系已經迷失了方向，成為公司發展的一個惡性腫瘤。對于狂妄不羈的埃里森來說，重整銷售秩序，同對抗微軟一樣艱巨

甲骨文“狗急跳墻”？

去年8月，美國北達科他州參議員約耳·海坎普乘飛機從得克薩斯州回家。坐在他旁邊的是一位身著職業裝的女性。從談話中，他得知那位女士是甲骨文公司的銷售經理，名叫克里斯·布朗，準備前往北達科他州政府機構招標軟件采購。

開始，兩人談得還挺投機，后來海坎普卻越聽越不是味。布朗告訴參議員，甲骨文可能會在投標中失敗。說到這里，布朗怒不可遏。她全然不顧女士風度，大罵北達科他州招標程序有問題。更讓海坎普大吃一驚的是，布朗竟說如果甲骨文最后真的失敗，它可能會起訴北達科他州。

巧的是，負責整個招標工作的恰好是海坎普的朋友，北達科他州首席信息官柯蒂斯·沃爾夫。回到家，海坎普把此事告訴沃爾夫。沃爾夫卻泰然自若。他已經見怪不怪了，幾個月來，甲骨文的銷售隊伍對他狂轟濫炸，軟硬兼施。

起訴威脅未能挽回甲骨文在北達科他州軟件采購招標中的敗局。該州價值2200萬美元的合同最終給了甲骨文的對手人民軟件公司（PeopleSoft）。沃爾夫的理由是，人民軟件公司的軟件比甲骨文的好。盡管如此，甲骨文銷售人員的所作所為的確讓沃爾夫難以忘懷。他說，用起訴來威脅客戶只是甲骨文眾多的不軌銷售手段之一。為了采購這批軟件，北達科他州成立了有25名成員組成的決策委員會。為保持公正，該州規定，決策委員會成員與投標軟件公司之間的所有交往都必須經過專門的獨立咨詢機構批準。人民軟件公司和其他投標公司都無一例外地遵守該規定，而甲骨文的銷售人員卻不斷暗中游說決策委員會成員。因此，當哪家公司投標失敗時，甲骨文的消息知道得比那家公司還快。

在甲骨文銷售人員公開向北達科他州泄憤的同時，北達科他州對甲骨文同樣極為不滿。這種不滿像瘟疫一樣，由一個地方蔓延到另一個地方。南達科他州和威斯康星州也都對甲骨文怨恨有加。這些政府客戶反映的突出問題包括：生硬的銷售手段、價格欺騙等等。

2001年底，加州與甲骨文簽訂了9500萬美元的合同，購買該公司的數據庫軟件。奇怪的是，如此巨額的政府采購合同，除甲骨文公司外，竟沒有其他投標者。其中的貓兒膩在于，甲骨文給了該州州長格雷·戴維斯25000美元政治獻金。據該州審計員稱，由于當時的草率決定，這批軟件和服務有許多根本用不上，幾千萬美元形同打了水漂。這已演變成一樁政治丑聞。

一向咄咄逼人的甲骨文并不認為在這方面有什么錯誤。該公司負責政府、教育和醫療軟件銷售的經理凱文·菲茲格拉德辯解說：“長期的行為不軌能夠成功是絕不可能的。”其言下之意是，甲骨文的成功證明它不可能存在此類行為。

有一點卻是不可辯駁的——公共形象的惡化已影響到甲骨文的業務發展。總給人以狂妄不羈印象的CEO拉里·埃里森也已開始覺得頭痛。盡管嘴硬的埃里森仍表示，從文化上，甲骨文的行事方式一直與眾不同，但他仍不得不承認，甲骨文的銷售“已在一定程度上迷失了方向”。對于這個腫瘤。除了迅速再造一支適應新形勢的銷售隊伍外，甲骨文的選擇余地似乎已經不多。在今年5月份結束的會計年度中，該公司營業收入下降了11.8%。更讓埃里森痛心的是，自2000年6月以來，甲骨文的股價已大跌90%，目前僅在9美元左右。

每個銷售員都有一定任務額，而且要寫下保證。它像一把利劍，懸在銷售員頭上。稍有松怠，這把劍就會掉下來，戳穿他們的腦袋。

在沒有落水前，甲骨文的銷售文化（如果那也算是一種文化的話）曾獲得不少溢美之詞。最普遍的贊揚是：甲骨文的銷售隊伍既有傳教士的熱情，又有海軍作戰人員的雷厲風行。它曾是IT業妒忌的對象，一些公司甚至產生過仿效的念頭。不可否認，甲骨文之所能以成為僅次于微軟的第二大軟件公司，埃里森之所以能進入世界超級富豪俱樂部，它的銷售部門應該功不可沒。

然而，在IBM、微軟等公司的叫板下，其他獅子正闖進它的領地，甲骨文對數據庫軟件市場的壟斷已開始晃動。面對一個更加擁擠、差別更細微的市場，甲骨文的銷售隊伍卻似乎沒有睡醒。在北達科他州遭遇的滑鐵盧說明：甲骨文的銷售隊伍未能適應新的現實并改變銷售策略。

強悍血腥的“銷售殺手”

甲骨文這種銷售文化已非一日之寒，其始作俑者是被埃里森譽為“成吉思汗”的加利·肯尼迪。加利·肯尼迪原是一個摩門教主教，來自美國北部猶他州一個小鎮。

1982年，加利·肯尼迪進入甲骨文，不久他就建立了一支在高科技行業前所未見的強悍的銷售隊伍。從銷售人員的成份上，人們就可以感覺到肯尼迪做派的不同，甚至怪異。甲骨文許多銷售員都是類似于前運動員、警察這樣的人。現在已經半退休的肯尼迪說：“我喜歡聘請警察之類的人。”他相信，這些人內心渴望在世上留下自己不可磨滅的印記，因而會像具有某種信仰的人一樣，赴湯蹈火，不惜一切代價完成任務。

許多甲骨文前銷售員說，肯尼迪創造了一種非常濃的進化論氣氛。其實，與其說肯尼迪相信進化論，不如說他喜歡古羅馬斗獸場那種血腥。據說，在加利·肯尼迪時期，甲骨文銷售人員僅經過短短5天培訓就被放到弱肉強食的商場去搏斗了。Salesforce.com網站CEO、甲骨文前銷售經理馬克·貝尼奧夫回憶說：“我們的座右銘是‘吃掉我們的幼崽’。”

肯尼迪的激勵政策之一是名為“向明星歡呼”的銷售員大排名。他不僅經常發電子郵件公開表揚成績突出的銷售員，還按從最優秀到極差的順序給他們一一排名，并特別提到那些被炒魷魚的或被迫辭職的銷售員作為反面例證。每個銷售員都有一定任務額，而且要寫下保證。保證書就貼在肯尼迪的桌上。它像一把利劍，懸在銷售員頭上。稍有松怠，這把劍就會掉下來，戳穿他們的腦袋。甲骨文公司前銷售經理哈利·古爾德深有感觸地說：“這太血腥了。”

最優秀的銷售員能公開獲得物質獎賞。肯尼迪搞了一個名為“去拿金子吧！”的活動：讓卡車司機開車將金幣送到超額完成任務的銷售員桌上。這就如同拿著一大塊鮮肉去誘引貪婪成性的鱷魚。眼看得見的利益極大地刺激了推銷員對銷售額的瘋狂追逐。而具有諷刺意味的是，由于推銷員提成計算錯誤，一些沒有完成任務的銷售員也得到了金幣。后來甲骨文公司才得知，它因此向推銷員多付了1000萬美元。

正像大躍進最初也曾使產量上一個臺階一樣，肯尼迪的做法的確讓甲骨文的銷售大幅上升。隨著IT業陷入衰退，完成銷售定額的難度加大，部分銷售員不惜通過暗中交易完成銷售額，手段包括允許顧客退還他們不想要的軟件甚至在價格和產品性能方面欺騙客戶等。甲骨文為此被迫重編利潤表。在股東的壓力下，肯尼迪在甲骨文公司的生涯也到了盡頭。他成了自己一手締造的銷售文化的殉道者。

肯尼迪表示了悔意。不過他爭辯道，他的措施雖然很強硬，但還是強調要按規則辦事，“我沒有說過的，同時我也希望我說過的是‘世界上有兩種壞選擇——不能完成銷售額或破壞規則，最好最好的是不完成銷售額。’”他的意思是，他寧愿銷售員不完成任務，也不希望他們破壞規則。

肯尼迪制訂的規則已經被市場壓碎。多年來，甲骨文推行的是 “客戶經理”負責制：一個銷售員負責一個或幾個客戶，并向客戶推銷甲骨文的所有產品。初創時期，甲骨文僅銷售數據庫軟件一種產品，銷售員對產品的了解還八九不離十。隨著公司軟件產品的增多，銷售員就必須具備多方面的專業知識才有可能充分了解產品。而實際上，一專多能往往很難達到。結果，銷售員不是錯誤地向客戶推銷軟件，就是承諾了某種軟件產品根本就不具備的性能，使客戶產生受欺騙的感覺。埃里森自己也承認：“我們的銷售員不可能在數據庫和應用服務器軟件等任何方面都是專家。這是不可能的。”

終結埃里森，挽救甲骨文？

銷售已成為甲骨文不能承受之重。面對憤怒不已的客戶，埃里森必須對甲骨文仍處于奴隸社會的銷售文化進行開化。

埃里森開始給銷售降溫。甲骨文長期實行一種名為“加速器”的提成制度，即對那些在一個季度即將結束那幾天簽單的銷售員給予獎勵。有時，一筆協議在一個季度結束那天達成，銷售員的提成能達到12%，而在此后一天達成，銷售員的提成僅有2%。這項制度刺激銷售員為達成協議，不惜向客戶提供過高承諾和不合理的折扣。埃里森已廢除這項制度。他表示，過去的激勵政策是不正當的，因為它刺激了不符合公司利益的行為。

提高銷售員素質的工作也在進行之中。最近幾個月，該公司重新分配了大部分的銷售員隊伍。甲骨文政府銷售部經理菲茨杰拉德說，截至6月1日，他負責的所有銷售員已被分派專門銷售幾種特定產品。此舉的目的是使銷售員能熟悉產品，以利于向客戶推銷最合適的軟件。

埃里森聲稱，改革甲骨文銷售文化的任務在他的掌控之中。他說：“這是我第一次直接插手銷售隊伍建設。”此前，銷售隊伍建設方面的事務一直由肯尼迪和前首席運營官雷·萊恩負責。肯尼迪離開后，雷·萊恩因與埃里森在公司控制權方面矛盾公開化，已于2000年6月離開甲骨文。

誰也不敢保證，埃里森能真正改變甲骨文的銷售文化。從某些方面來說，以強硬甚至粗野為特征的甲骨文銷售文化倒是與埃里森本人的好斗性格非常相符。在甲骨文干了11年，現在是某家公司CEO的尼米什·梅塔說：“拉里·埃里森非常富有攻擊性，他建立的銷售隊伍可能也富有攻擊性。”實際上，對于許多了解該公司的人來說，甲骨文與埃里森是同義詞，要讓甲骨文改變，埃里森也必須改變。在甲骨文干了13年的貝尼奧夫說：“在只有2500萬美元銷售額時甲骨文就形成這種文化了。現在甲骨文銷售額已達到100億美元。這種文化是怎么來的？就是今天還在管理公司的那個家伙（指埃里森）。”

夸張一點地說，要挽救甲骨文，是否意味著要“終結”埃里森呢？當然，埃里森還沒必要憂慮到睡不著覺的地步。盡管行業不景氣，甲骨文的數據庫業務仍是該公司功率強勁的利潤機器。今年第二季度，甲骨文的營業利潤率達到44%，在各大軟件公司中僅次于微軟。但是，如果措施不力，銷售造成的心痛只會加劇，不會減弱。埃里森不會過得很舒服。