利盟“打”天下

11年前，利盟在經濟低潮中離開IBM。今天，這家只生產打印機的新生兒不僅跨入全球500強，而且在更惡劣的世界經濟環境中獲得與眾不同的穩健增長

幾乎對所有公司來說，現在都不是一個好時候。傻瓜都懶得問這是為什么，看看自己的工資單就知道了。對IT公司尤其如此，好日子那么短暫迅速地過完了。兩年來，納斯達克指數從來就沒有顯示出過有點指望的樣子，一切都糟糕透了。

不過，并不是只有微軟這樣的行業老大才能從容不迫地對外公布一年業績。9月2日，面對記者，利盟國際有限公司（LexmarkInternational，Inc.）副總裁顧大為（DavidGoodnight）神態輕松：“截止到2002年6月30日，利盟公司上半年的營業收入是21.08億美元，同比增長了7%。”

離開IBM，離開大樹

當然這不算新消息，一個半月前，利盟就已經讓華爾街意外了一回。7月23日，利盟公布，2002年第二季度利盟國際收入增長8%，達到10.58億美元，每股收益達67美分，高于去年的65美分。單單從數字上看，也許這不是什么了不得的成就，但是只要稍稍考慮一下目前的大環境，那么從利盟表現出的這種穩健中就可以回味出些許味道了。

不過對于利盟，這好像是一貫的風格，自從誕生以來，這家始終專注于打印的公司一直保持穩定的增長，只不過在現在這個時候，這種能耐顯得特別搶眼。正是在全球經濟都沒精打采的2001年，利盟全年的收入提高了9個百分點，達到了41.43億美元。

“展望第三季度，我們相信我們具有持續盈利的良好優勢”，利盟董事長兼首席執行官柯蘭德博士一板一眼的作風使他的話如同板上釘釘：“與2001年第三季度每股52美分的收益率相比，我們希望2002年第三季度每股收益率達到58-68美分。”

作為一家從事IT消費類業務的企業，利盟給市場的印象相當低調，但這次它不可能不給外界留下深刻記憶了。6月份，美國《商業周刊》對頂尖信息技術公司的最新排名中，利盟居第16位；在計算機及外圍設備企業排名中，利盟在全球排第8，在美國則僅次于戴爾電腦公司。

離開IBM的利盟失去了多多少少可以庇蔭的大樹，獨自面對全球性的競爭，并一頭扎到了打印這個熱門圈子里

《商業周刊》以自己獨有的角度評價利盟：“盡管技術投入的環境很殘酷，但該公司的銷售量進一步增加并出乎華爾街的意料，完成了其他科技公司不能完成的事情。”

在并不理想的市場大環境中逆流而上，簡直可以算是利盟的傳統，這一歷史可以追溯到11年前利盟剛剛從IBM脫離出來的時候。顧大為愛把過去和現在比較一番：“現在的中國市場，同利盟1991年剛剛從IBM分離出來之時面臨的挑戰極為相似。”

顧大為沒有說錯，離開IBM的利盟失去了多多少少可以庇蔭的大樹，獨自面對全球性的競爭，而且當時同樣正是全球經濟蕭條時期，一切都和剛剛加入WTO的中國市場非常相象。但就是在這樣的環境下，利盟居然全力傾注于打印這個單一領域，用了不到10年時間就成為財富500強企業。也許說這一過程不可思議有點夸張，但利盟的能耐確實值得探究，顧大為有理由對《商務周刊》表示他的得意：“非常愿意和大家分享我們認為最重要的關鍵部分，以及我們的全球市場策略。”

11年前，自立門戶的利盟千挑萬選，最后一頭扎到了打印這個熱門圈子里。而在這個成熟的市場中，聲名在外的有惠普、施樂、愛普生、佳能等一大堆牌子，沒有一個是省油的燈。今天利盟已然穩居全球打印市場第二，證明了這種選擇的正確性，但當時來看，這步棋令人驚訝。

然而在顧大為眼里，這些不是最重要的：“我們認為要想在一個開放的全球市場上取得成功，最根本的是要做好以下兩件事：第一，徹底了解你所在的市場機會和規則；第二，確定一個持續戰略，使之能夠充分發揮你的優勢。”

事實上，打印行業的市場規模相當龐大，每年全球在打印機、復印機和傳真機上的花費要超過6200億人民幣，比服務器甚至筆記本電腦的花費還大。而利盟的判斷是，打印紙張的數量仍然在快速膨脹，到2010年，每年打印紙張的數量將從現在的3萬億頁增加到8萬億頁。因此，柯蘭德的結論很樂觀：“紙張將像雪崩一樣鋪天蓋地，多數仍將打印出來擺在我們前面。”

利盟顯然覺得，在這樣一個潛力巨大的市場里面，肯定有屬于自己的機遇。

把專注發揮到極致

當機遇出現的時候，最需要的是把握機遇的能力。在很清醒地把自己和對手比較之后，后來者利盟似乎有著更多的樂觀理由。惠普作為全球打印市場的領導者，是利盟真正的對手。但即便和惠普相比，利盟也有自己的一重天地。

利盟最突出的特點是：專注。在一長串從事打印業務的公司中，利盟是惟一專門致力于這一領域的廠商，“我們相信這種專注是市場上獨一無二的，同時，它也是我們與其他廠商不同的一個獨特優勢。”顧大為語氣非常肯定。

“專注”算是一種什么樣的優勢？有時候恐怕很難說清楚，但在剛剛獨立的利盟身上，這一點至關重要。作為市場后入者，利盟正是立足于專注，發展出了一系列優勢。甚至可以說，利盟1995年在紐約證券交易所上市以來，增長速度平均比業界高3倍，就是憑著把專注發揮得淋漓盡致的結果。

專注的一個重要前提是，利盟擁有全部三大主要打印技術：噴墨打印、單色激光打印和彩色激光打印。在業界，只有利盟和佳能做到了這一點，而行業領袖惠普只具備其中的一項。

為了證明打印機對紙張的接受程度，利盟用6米長的普通衛生紙打印出了清明上河圖，此舉在業內轟動一時。

沒有一家公司會單純地為技術而技術，技術領先也不僅僅是在行業中用以向同行炫耀的工具。對于務實的企業，技術優勢總是會具體地轉化為市場優勢。利盟擁有自己的技術，立刻帶來的就是大大降低自己的打印成本，對客戶就意味著獲得低價高性能的打印設備。有著豐富財務背景的顧大為對此有十分清晰的概念：“我們對技術的控制權，有助于我們保持業界的最低成本，也成為我們在過去的4年中取得長足發展的關鍵因素。”

專注給利盟帶來的一個連鎖反應是聯盟優勢。比如又做打印、又涉及PC的惠普，潛在的對手和敵人遠遠多于利盟這樣只專注于打印的公司。“任何不從事打印機業務的企業都是我們潛在的伙伴，其中包括三星、IBM和聯想。”顧大為對利盟的廣闊戰線抱有充分的樂觀，而且實際效率也不容懷疑：“在中國，我們和聯想結成的合作伙伴關系構成了我們全部市場份額的主要部分。”

專注在利盟既是戰略，又是其他優勢的發力點，憑借這種罕見的專注，利盟有足夠底氣在打印市場一搏。但直接導致了利盟數年來節節勝利的，還是利盟對市場敏銳的判斷能力：“在市場研究中，第二個關鍵內容是把握主要的市場發展趨勢，及其發展規律。”

利盟發現，打印市場的一個主要改變是打印、復印、傳真和掃描技術將匯聚在一個多功能設備中。市場的演進也證實了利盟的分析：全球噴墨打印機市場的增長在變緩，而將打印機、復印機和掃描儀全部置于一個設備之中的所謂的“多功能一體”噴墨打印機，正在以56%的增長率增長；利盟估計，到2002年，“多功能一體”將占據噴墨打印機總數的15%。

在這樣的變局中，利盟看到了向復印領域進軍的機會——對于以“專注”為己任的利盟，或許說是打印和復印融合更恰當。同時，利盟也意識到，這一趨勢同樣是復印機廠商進軍打印市場的時機——機會和風險每每相攜而至。

“為了成功有時候要冒一點險去做不熟悉的事情。”這些顧大為都不陌生，他認真地說，“風險是兩方面的，一方面是對業務和工作，一方面是對個人的發展。這就是領導的含義所在。”

利盟沒有過多猶豫，在多功能噴墨打印機中追加了投資，去年二季度向美國市場投放了兩款新型“多功能一體”噴墨打印機。利盟發揮技術優勢，通過低于其他競爭對手25%以上的價格，在行業內確立了新的性能價格比標準，理所當然地占領了這一市場。在過去的4個季度中，利盟在該領域占據了30%的市場份額，一舉替代了惠普的龍頭地位。

另類多元化

我們已經看到，專注成為利盟在市場競爭中獨有的利器，但見多識廣的人會問，利盟的單打一是否會導致比較層次單一？顧大為并不認同這種看法：“我們涉及很多行業，為客戶提供多種解決方案，有效地為客戶降低了成本。這么寬廣的服務領域不能說是單一的。”

或許正是由于利盟的專注，才能夠獨創市場上名聲在外的大客戶營銷隊伍，可以直接為來自各個領域的客戶提供服務，而不是僅僅依靠分銷商。在金融服務業、零售業、公共事業部門、保健部門等領域，利盟根據行業需求提供特別開發的解決方案，使得利盟的服務獨到而富于多樣化和個性化。

典型的例子是在中國，利盟修改了自己的打印技術，為中國客戶開發了官方紅頭文件的遠程安全打印技術，使客戶不再需要將文件從一個中心地區運送到另一些地區。利盟擁有了第一臺認證合格可執行該任務的打印機，這在整個行業中是獨一無二的，為此利盟在愛發紅頭文件的中國贏得了很大一筆業務。

同樣是在中國，為了解決打印機卡紙的問題，利盟專門購買了幾噸中國的紙張，在美國總部一個封閉的實驗室里模擬北京的春夏秋冬，改進生產出第一款針對中國市場的打印機。為了證明打印機對紙張的接受程度，利盟用6米長的普通衛生紙打印出了清明上河圖，此舉在業內轟動一時。如此周到的服務，恐怕也只有利盟這樣專注的公司才具備這樣的細膩。

事實上，利盟作為一家美國公司，55%的收入是來自美國以外的，因此對全球各地多變的細分市場的把握是必不可少的功課。某種程度上，這也是對多元文化理解能力的考驗。拉美和亞太是與美國文化差異最大的兩個地區，而恰恰是利盟業務增長最快的兩個市場。

作為利盟在這兩個市場的直接負責人，顧大為以自己的眼光提煉了地區的差異：“我認為拉美和亞太地區國家的相同點超過相異之處，中國、巴西、澳大利亞和智利都有很多相同之處。而且正是這些不同地區的不同年輕員工帶來的很多新的觀點和意見，使公司以更加獨創新穎的方式生產產品。”

這種多元化甚至延續到了日常生活之中。顧大為收養了兩名不同文化背景的孩子，并且每年夏天都和他們的血親家庭成員在一起。“因為我們有義務讓孩子了解并尊重他們的傳統。”顧大為向《商務周刊》解釋說。

帶著這樣一種包容的心情，顧大為沒忘了向競爭對手致意：“我覺得非常幸運，有3個很好的競爭對手（惠普、愛普生、佳能）。正是有了它們的壓力，我們才更好地工作發展。”有這種信心的公司，它在市場上的勝利是容易解釋的。