業財融合下保險公司財務轉型

業財融合是業務和財務的深度融合，通過財務部門與業務部門的協同合作，雙向奔赴，形成“你中有我，我中有你”的生態。在業財融合的大背景下，保險公司對財務人員創造價值的能力有了更明確的需求。人工智能、大數據等前沿科技的不斷進步，推動著財務管理模式不斷創新，也給行業就業人員帶來更多轉型的機會和挑戰。財務人員要在公司經營中發揮更大的作用，擁有更多話語權，就需要加快業財融合的步伐、加大業財融合的力度，從業務看財務，促進業財轉型，共同實現高質量發展。

保險公司推進業財融合對財務轉型的現實意義

實施業財融合作為企業在可持續發展中倡導的企業管理新理念和模式，是踐行高質量發展、建設一流企業、精細化管理、有效防控風險及數字化轉型的必然要求。通過業務、財務、數字化的有機結合，挖掘數據價值，使財務管理貫穿業務事前、事中和事后全鏈條，通過財務轉型升級實現優勢互補，助力公司發展。

促進財務職能轉型傳統的財務工作主要分為預算管理、會計核算、數據分析、資金管理等板塊，集中在事后管理。業財融合使財務工作的重心轉向更深層次的規劃、分析、決策支持領域，財務管理的方向逐步前移，從事后管理轉向事前管理，主動融入業務的各個環節，成為業務的伙伴、向導和價值創造者，并在數字化等新技術的加持下，實現業財數字一體化，有力推動財務管理的轉型。財務管理不再局限于事后的記賬、分析，而是觸角前伸，在合同簽訂、方案設計、采購等方面發揮作用，并在科技手段的應用下，更加精準地進行資源配置，實時優化，推動財務從被動轉向主動，從“核算過去”到“驅動未來”。

增強風險管理能力財務與業務的深度融合，使企業能夠更加及時、全面地識別和評估風險。通過前置介人，將財務相關要求滲透到業務管理環節，發揮風險預警的功能，降低風險發生的概率；通過數字化手段，實時獲取業務部門相關數據信息，了解業務進度和目標；通過數據分析、定期測算等過程管理，發現潛在的風險點，及時調整經營策略；通過考核分析反饋，強化業務部門對財務相關指標的理解，明確下一步經營方向。通過全流程管理，使經營風險可防可控，為戰略目標落地和風險管理打下堅實基礎。

提升財務管理價值推進業財融合有助于充分發揮財務管理價值。一是提升財務決策支持能力。財務人員通過深入了解業務流程和數據，在全面預算管理、保險產品設計、方案評估、戰略定位上，結合業務實際進行財務分析，幫助保險公司在激烈的市場競爭中占據有利地位，更好地把握市場動態和企業的經營狀況，提高決策的前瞻性、全局性、準確性。二是優化資源配置效率。業財融合能有效打破部門壁壘，使財務部門和業務部門協同工作，財務部門在資源配置上更有效率，更有助于企業戰略目標的實現。

業財融合下財務轉型存在的問題

司業務發展的進程不斷調整，需求具有多樣化和個性化特點。業財融合下的財務轉型，需要財務實現從核算型到管理型的轉變。盡管保險公司在不斷擴大業務范圍，互聯網業務等新型業務場景更新迭代，但部分公司特別是大中型保險公司轉型較慢，使得面臨的經營風險增大。

信息化程度有待提高部分保險公司的主要功能系統（核心系統、理賠系統、財務系統、業務系統）由不同廠商在不同時期建設，數據標準不一，接口復雜，數據對接存在斷層，形成數據孤島。不同來源數據的準確性、完整性和及時性不能得到有效保證，難以支撐有效的融合分析。同時，由于信息化手段不足，對于現有的財務數據信息不能進行深度分析，不能反哺業務發展和公司經營。在數字化經濟下，信息技術應用水平亟待提升。

人才隊伍建設存在短板財務會計模式下的財務人員精通事后會計準則和核算流程，但缺乏保險業務知識，缺乏數據分析和市場洞察力。業財融合下的管理會計模式，對財務人員的綜合能力提出了更高的要求，懂業務、精財務、善管理的復合型財務人才，更能適應財務轉型的需求。但是，人才培養周期長，成本高。一些大型保險企業推行集中化管理，崗位細化，崗位人員綜合能力存在短板，加之財務作為后臺部門，相較業務部門，績效激勵較少，缺乏復合型人才培養的條件，導致財務轉型人才建設不夠扎實。

缺乏有效的管理體系行業內各家保險公司對業財融合都有不同程度的探索，但由于在業財融合的基礎上保險公司財務工作范圍、深度、強度不斷加強，需要對管理系統進行優化，實現目標協同化、流程一體化，才能保障與業務的有效對接，提升財務工作質效。部分公司缺乏科學的組織設計，分工精細化但綜合度不夠，無法有效整合運營、各業務板塊和財務資源，導致業財融合下存在流程管理不暢、目標不清晰的弊端，部門壁壘較為嚴重，形成“數據孤島”和“管理斷層”。業務部門關注保費規模和市場占有率；財務部門聚焦成本費用和效益指標，目標不盡一致，導致管理成本較高、決策效率低，不能發揮業財融合的真正價值。

管理會計應用環境有待優化筆者認為，業財融合是管理會計的概念，它是動態的、全面的、深度的。管理會計應用場景有別于財務會計，財務會計對公司發生的經濟事項有標準化的處理方式，有會計處理規范和準則而管理會計無制式化模板，需根據公

業財融合下保險公司財務轉型的實施路徑

加強頂層設計，統一業財目標頂層戰略設計是業財融合成功推進與財務轉型落地的宏觀保障。首先，需結合企業實際經營狀況與戰略規劃，明確業財融合的總體建設目標與實施思路，從業務全流程價值鏈、產品全生命周期、企業整體經營目標三個維度，從戰略層面搭建覆蓋全業務價值鏈的業財一體化管理體系，確保業務目標與財務目標高度協同，避免因目標差異而阻礙業財融合與財務轉型。其次，培育有利于業財融合的企業文化氛圍，推動企業高層達成共識，加強部門間溝通交流，讓全員認識到業財融合是跨部門雙向協同、互利共贏的過程，通過融合可實現“規模與效益同步增長”的核心目標。最后，配套建立以業財融合關鍵環節為核心的考核體系，通過動態調整考核方式，強化財務與業務部門的協同配合，推動形成業財融合的長效機制。

加強流程再造，實現價值閉環保險公司在業財融合下實現財務管理轉型，要結合市場環境的變化，對業務流程進行改造，從標準化到精細化，重塑產品開發流程、銷售與費用管理流程、核保理賠流程、收付費流程、財務分析反饋流程。減少非增值業務流程，優化增值業務流程，提高流程運行效率，實現提質增效。在業務與財務對接流程上，財務部門應結合財務轉型要求，換位思考，明確業務與財務的融合點和目標，達成雙贏共識。在公司各價值鏈上，制定財務與業務融合的細則，將財務參與業務流程寫人制度，以此為抓手，完善配套制度和信息系統。在過程中，如發現有礙于業財融合的流程缺陷，要統籌考量，及時優化。通過流程重塑帶來的成本節約、效益優化，積極使用財務分析手段，對業務經營流程改造提出建設性意見，構建“業務創造價值一財務量化價值一數據反哺業務”的閉環體系，助力公司經營。

加強組織變革，重塑財務職能在業財融合背景下的財務轉型，要切實轉變財務職能定位，明確以下幾個職能：一是資源配置職能。以企業戰略目標為

導向，以全面預算管理為手段，科學合理配置資源，兼顧規模與效益。保險行業回歸保障本源，走高質量發展之路，粗放型的資源投放模式已不能適應精細化管理的要求。二是戰略支撐職能。強化財務對業務的服務支持能力，將財務語言通俗化，有效參與業務流程中去，充分發揮財務分析等專業知識的作用，為業務發展提供有力的專業支撐。三是財務監督職能。在當前監管要求日趨嚴格的形勢下，行業越來越強調合規經營。財務要融入由審計、風控等部門構成的大監督體系，以法律法規、新準則實施細則、企業內部規章制度為依據，健全財務監督機制，在各方面切實發揮財務監督職能，為企業的合規經營保駕護航。

加強科技賦能，打造數據平臺隨著數字化時代的發展，保險公司要實現業財融合，信息系統的搭建顯得尤為重要。將業務層、財務層、信息層的多維度數據進行整合，利用數字化、智能化手段，構建統一的數據體系，實現業務數據和財務數據的互聯

互通，打破“數據孤島\"現狀，將數據資源進行有效整合。數據是業財融合的血液，沒有高質量、高可用的數據，分析就如空中樓閣。數據資源的整合、平臺的打造，可有效保障系統間數據得到及時傳遞和充分利用，全面實現信息共享。業務部門能及時獲取財務后端數據分析資源，調整業務節奏；財務部門能獲取業務數據從而分析投產效益，跟進業務進展；各職能部門能對企業經營活動進行全流程預測、決策、規劃、控制與考核，為管理層提供精準決策建議。此外，需通過數據治理統一數據標準，解決業務系統與財務系統間的斷點問題與管理盲區，持續優化信息共享機制，為財務轉型筑牢數據基礎。

加強隊伍建設，促進轉型升級加快建立多層次的財務人才體系，重點培育三類財務人才：財務會計人員、業務財務人員與管理會計人員，同時鼓勵傳統財務人員向財務BP（財務業務伙伴）轉變。首先，建立區域式、全國式的共享中心，將標準化工作高度集中化；其次，業務財務人員需嵌入業務部門，深度掌握業務運作模式、資源使用情況與指標達成進度，作為“業財橋梁”，須具備“業務 + 財務”復合能力；最后，通過財務人員梯隊建設，推動財務人員由“事后核算型”向“價值創造型”轉變，打造復合型財務人才，構建財務梯隊體系，為轉型打下堅實基礎。

業財融合是保險公司財務轉型的核心內涵和必經之路，是應對未來挑戰、實現高質量發展的戰略抉擇。財務轉型需以技術為基、流程為綱、組織為盾、人才為本，通過業財融合，消除部門壁壘、打破信息孤島，應用數字化手段、用好數據資源，系統性地推動財務職能向價值創造轉變。未來保險公司財務將更前瞻、更智能，成為企業洞察風險、精準決策和驅動增長的“智慧大腦”，最終構筑核心競爭力，實現保險公司規模和效益雙驅動的高質量發展。

（作者簡介：中國人壽保險股份有限公司浙江省分公司）