基于層次分析法的地市級壽險公司中長期戰(zhàn)略財務(wù)評價體系研究

高質(zhì)量發(fā)展作為現(xiàn)代化建設(shè)中的核心命題，對金融體系的穩(wěn)健性與效率提出了更高要求。壽險業(yè)在服務(wù)民生保障、優(yōu)化資源配置等方面具有重要作用，其內(nèi)部治理與績效評價機制的科學(xué)性，直接影響行業(yè)服務(wù)實體經(jīng)濟的能力。地市級公司作為業(yè)務(wù)拓展、成本控制和風(fēng)險防范的前沿單位，在享有較大費用資源配置自主權(quán)的同時，也面臨資源配置效率不高和短期行為傾向等問題。為提升資源使用效能、增強戰(zhàn)略執(zhí)行能力，服務(wù)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標，需要建立一套中長期戰(zhàn)略財務(wù)評價體系，以科學(xué)量化方式推動戰(zhàn)略目標在地市層面的有效執(zhí)行與反饋，從而促進公司經(jīng)營管理水平的提升，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

研究的背景和意義

一是對接發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，推動發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。在高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略深入實施的背景下，壽險行業(yè)面臨從規(guī)模擴張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的迫切需求。相關(guān)重要會議明確提出，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)，需要構(gòu)建高水平社會主義市場經(jīng)濟體制，實現(xiàn)資源配置效率與效益的最大化。然而，地市級壽險公司仍普遍采用“規(guī)模 + 費用”為主的中短期考核模式，雖已逐步引入效益指標，但尚未建立系統(tǒng)性的長期財務(wù)評價機制。構(gòu)建中長期戰(zhàn)略財務(wù)評價體系，不僅是企業(yè)提升內(nèi)部治理水平的重要工具，更是將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀實踐的關(guān)鍵路徑，為高質(zhì)量發(fā)展在地市級經(jīng)營單元中的有效落實提供制度保障。

二是豐富行業(yè)評價體系，促進戰(zhàn)略管理下沉。當(dāng)前，行業(yè)已形成多維度評價體系，包括監(jiān)管部門實施的監(jiān)管評級（涵蓋公司治理、償付能力、風(fēng)險管理等八大維度）以及行業(yè)協(xié)會組織的經(jīng)營評價（包含速度規(guī)模、效益質(zhì)量及社會貢獻等方面）。然而，由于“總一省一市”分級管理模式的限制，效益類指標管理仍集中于上級機構(gòu)，未能有效傳導(dǎo)至地市公司，導(dǎo)致其戰(zhàn)略執(zhí)行與資源配置缺乏系統(tǒng)評價和規(guī)范引導(dǎo)，出現(xiàn)了預(yù)算達成、隊伍質(zhì)量、成本控制等方面的地區(qū)差異。建立貫穿三級架構(gòu)的戰(zhàn)略財務(wù)評價體系，可彌補現(xiàn)有制度在基層應(yīng)用的不足，推動戰(zhàn)略財務(wù)管理真正下沉。

三是優(yōu)化資源配置機制，提升公司管理效能。地市級壽險公司業(yè)務(wù)具有顯著屬地化特征，費用資源充裕、預(yù)算靈活性強，但財務(wù)管理水平參差不齊，多數(shù)省份存在明顯的區(qū)域差異。省級機構(gòu)需要實施差異化資源配置，但缺乏統(tǒng)一、科學(xué)的財務(wù)管理能力評價標準，導(dǎo)致資源配置效率低下，重復(fù)投入與結(jié)構(gòu)性短缺并存。通過建立中長期戰(zhàn)略財務(wù)評價體系，可將公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作、可量化的評價指標，嵌人實際經(jīng)營要求，指導(dǎo)地市級公司有效盤活資源、優(yōu)化投入結(jié)構(gòu)、提升財務(wù)穩(wěn)健性，從而整體增強公司可持續(xù)發(fā)展能力與綜合競爭力。

評價指標設(shè)計

本研究以戰(zhàn)略平衡計分卡為理論基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略發(fā)展能力、價值創(chuàng)造能力、成本運營能力、財務(wù)穩(wěn)健性四個維度，甄選出13個指標作為二級評價指標，構(gòu)建整個戰(zhàn)略財務(wù)評價體系。

四個維度戰(zhàn)略發(fā)展能力主要評價地市分公司戰(zhàn)略領(lǐng)域資源配置的執(zhí)行情況和效果；價值創(chuàng)造能力主要評價地市分公司當(dāng)年新單業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力，引導(dǎo)其自我增長和貢獻度提升；成本管控能力主要評價地市分公司當(dāng)年成本管控水平，突出銷售成本管控；財務(wù)穩(wěn)健性主要評價地市分公司當(dāng)年財務(wù)資源抗風(fēng)險能力。

五項平衡評價指標的選取力爭實現(xiàn)“五項平衡”：一是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡，如設(shè)置“隊伍綜合成長指數(shù)”等非財務(wù)指標；二是企業(yè)長期目標與短期目標的平衡，既包含戰(zhàn)略發(fā)展能力指標，也包含當(dāng)期價值創(chuàng)造能力指標；三是結(jié)果性指標和動因性指標的平衡，如設(shè)置“戰(zhàn)略資源配置指數(shù)”，評價動作執(zhí)行情況；四是企業(yè)自我成長與內(nèi)學(xué)外比的平衡，既包含增長指標，也包含貢獻度、競爭力等指標；五是領(lǐng)先指標和滯后指標的平衡，既評價公司的成長性，也評價當(dāng)期成本管控效果。

評價指標設(shè)置戰(zhàn)略財務(wù)管理能力（TFM）包括戰(zhàn)略發(fā)展能力、價值創(chuàng)造能力、成本運營能力、財務(wù)穩(wěn)健性。第一，戰(zhàn)略發(fā)展能力（TD）。戰(zhàn)略發(fā)展能力包括戰(zhàn)略資源配置指數(shù)（TD1）、經(jīng)營管理資源傾斜指數(shù)（TD2）、員工薪酬競爭力指數(shù)（TD3）、隊伍綜合成長指數(shù)（TD4）。戰(zhàn)略資源配置指數(shù)主要評價壽險公司在銷售隊伍建設(shè)、銷售職場面積配置等戰(zhàn)略資源上的投入情況；經(jīng)營管理資源傾斜指數(shù)主要評價壽險公司經(jīng)營管理費用傾斜銷售一線、傾斜四級機構(gòu)的力度；員工薪酬競爭力指數(shù)主要評價壽險公司員工人均工資水平同當(dāng)?shù)貒衅髽I(yè)人均工資水平相比較的薪酬競爭力水平；隊伍綜合成長指數(shù)主要評價壽險公司銷售隊伍規(guī)模有效增長情況。第二，價值創(chuàng)造能力（VC）。價值創(chuàng)造能力包括新單創(chuàng)費貢獻度變動率（VC1）、長期險創(chuàng)費增長率（VC2）、短期險創(chuàng)費增長率（VC3）。新單創(chuàng)費貢獻度變動率主要評價壽險公司新單業(yè)務(wù)創(chuàng)費在系統(tǒng)內(nèi)貢獻度的同比變動情況；長期險創(chuàng)費增長率主要評價壽險公司長期險業(yè)務(wù)規(guī)模增長及結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的創(chuàng)費增長情況；短期險創(chuàng)費增長率主要評價壽險公司短期險創(chuàng)費額較上年同期的增長比率。第三，成本管控能力（CC）。成本管控能力包括單位成本管控指數(shù)（CC1）、個險基本法執(zhí)行成本（CC2）、短期險銷售成本控制水平（CC3）、營銷職場使用效率指數(shù)（CC4）。單位成本管控指數(shù)主要評價壽險公司當(dāng)年單位業(yè)務(wù)價值所需消耗的經(jīng)營成本與管控標準的差異，可區(qū)分整體單位成本、重點科目單位成本考慮；個險基本法執(zhí)行成本主要評價壽險公司個險渠道基本制度支出占首年直接傭金支出的比例高低；短期險銷售成本控制水平主要評價壽險公司短期險業(yè)務(wù)銷售成本管控水平；營銷職場使用效率指數(shù)主要評價壽險公司銷售隊伍出席人力人均職場使用面積和逐年優(yōu)化情況。第四，財務(wù)穩(wěn)健性（FS）。財務(wù)穩(wěn)健性包括續(xù)期費用支持率（FS1）、新單創(chuàng)費結(jié)構(gòu)指數(shù)（FS2）。續(xù)期費用支持率主要評價壽險公司續(xù)期費用支撐固定性費用、基本工資、員工福利等剛性支出的能力；新單創(chuàng)費結(jié)構(gòu)指數(shù)主要評價壽險公司長險業(yè)務(wù)創(chuàng)費來源穩(wěn)定性以及創(chuàng)費增長持續(xù)可期性。

評價模型構(gòu)建

指標合成方法選擇在戰(zhàn)略財務(wù)管理能力得分計算中，需要對評價體系中的多個指標評價值進行綜合，本研究采用 0～100 評分制對不同計量單位的指標進行標準化處理，再用加權(quán)和法計算戰(zhàn)略財務(wù)管理能力得分。

評價模型設(shè)計第一，戰(zhàn)略財務(wù)管理能力一級指標共計4個，綜合評價模型設(shè)計如下，各層次指標評價以此類推。

L TFM=W₁TD+W₂VC+W₃CC+ W₄FS W_1. 2、3.4--第1、2、3、4個一級指數(shù)的權(quán)重

第二，戰(zhàn)略財務(wù)管理能力模型權(quán)重計算。戰(zhàn)略財務(wù)管理能力各評價指標權(quán)重的變化將影響其對整體的重要性，從而對評價結(jié)果產(chǎn)生影響。經(jīng)過對評價體系的整體分析，本研究采用層次分析法（AHP），定性定量地計算戰(zhàn)略財務(wù)管理能力評價指標的權(quán)重，如表1所示。一是構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)模型。根據(jù)前文已設(shè)計的評價指標，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)模型，模型共分三層，第一層為TFM，第二層為TD、VC、CC、FS，第三層為相應(yīng)的13個二級指標。二是構(gòu)建判斷矩陣。判斷矩陣通常用來表述遞階層次結(jié)構(gòu)模型中各要素的相對重要程度。采用九點標度法，將同一層次的元素進行兩兩比較并打分，得到相應(yīng)的判斷矩陣，對其進行一致性檢驗，運算出最大特征值入max、權(quán)重向量W和一致性指標 C?I 根據(jù)檢驗結(jié)果，TFM矩陣的最大特征值 λmax=4.0458gt; 矩陣級數(shù)4；偏離一致性比率 C?I=0.0172gt;0 ，說明需要對 C?I 進行 調(diào)整；隨

機一致性比率 C?R=0.0172/0.9=0.0191lt;0.1 ，說明判別矩陣符合滿意的一致性標準，層次單排序結(jié)果可以接受，各指標權(quán)重計算結(jié)果取整后TD、VC、CC、FS的權(quán)重分別為 43% 、 26% 、 23% 和 8% 。以此類推，對所有判別矩陣完成上述操作，最終得到完整的戰(zhàn)略財務(wù)管理能力評價指標權(quán)重體系

表1戰(zhàn)略財務(wù)管理能力評價指標權(quán)重體系

應(yīng)用價值

本研究構(gòu)建的戰(zhàn)略財務(wù)評價體系不僅可應(yīng)用于公司經(jīng)營管理實踐，還可通過實際應(yīng)用持續(xù)擴展、修訂與完善，具備較強的可復(fù)制性與延展性，其應(yīng)用價值主要體現(xiàn)在以下方面。

推動管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)財融合與戰(zhàn)略協(xié)同本體系著力解決當(dāng)前財務(wù)分析缺乏綜合性、戰(zhàn)略導(dǎo)向不足的問題，推動傳統(tǒng)預(yù)算管理向戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型。通過戰(zhàn)略財務(wù)管理評價模型，將財務(wù)、業(yè)務(wù)及管理信息整合為結(jié)構(gòu)化、可量化的指標系統(tǒng)，使公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具象化、可操作的評價維度，從而指導(dǎo)地市級分公司優(yōu)化財務(wù)資源配置、提升資源使用效率，全面支持業(yè)務(wù)發(fā)展、管理決策與戰(zhàn)略實施，推動公司高質(zhì)量發(fā)展。

強化分類管理，提升資源配置精準性該模型實現(xiàn)了財務(wù)管理從經(jīng)驗判斷向系統(tǒng)化、量化分析的轉(zhuǎn)變，能夠引導(dǎo)地市分公司兼顧經(jīng)營成果與管理過程，平衡價值創(chuàng)造與成本約束。在省級公司層面，該系統(tǒng)可作為評價各地市財務(wù)管理能力的有效工具，幫助識別差異、診斷問題，實施分類指導(dǎo)和差異化資源配置策略。例如，對財務(wù)管理能力較強的分公司適當(dāng)下放財權(quán)，激發(fā)決策活力；對能力薄弱者則加強管控與輔導(dǎo)，提升整體財務(wù)穩(wěn)健性。

促進對標交流，提升費用管控效能在當(dāng)前財務(wù)信息透明度有限、跨機構(gòu)比對機制欠缺的背景下，地市分公司往往難以客觀評估自身效益水平與管理短板。

本研究通過構(gòu)建標準化的戰(zhàn)略財務(wù)評價體系，系統(tǒng)呈現(xiàn)各分公司財務(wù)管理中的優(yōu)勢與不足，幫助其明確改進方向，推動內(nèi)部對標和學(xué)習(xí)機制建立，從而持續(xù)優(yōu)化費用管控行為，提升整體財務(wù)健康度。

（作者單位：中國人壽保險股份有限公司福建省分公司）