民營企業財務管理中的內部控制強化路徑探索

近年來，民營企業逐漸發展壯大，在穩定社會經濟發展方面起到了積極的推動作用。民營企業實現了從弱到強的跨越式發展，貢獻了 50% 以上的稅收、 60% 以上的GDP、 80% 以上的城鎮勞動就業，充分展現了民營企業在新時期的發展格局與貢獻價值。當前，我國正經歷著深刻的變革，在這一歷史性跨越中民營企業迎來了新的發展機遇，也遇到了不同的挑戰。各類型民營企業為了搶奪新的市場份額、提高自身發展實力，不斷強化財務內部控制管理，以期建立科學、合規的內部控制體系。由于民營企業受傳統經營管理方式的影響，財務內部控制管理未能達到預期效果。基于此，本文展開一系列的分析與論述，旨在為民營企業提供有效的參考思路。

民營企業財務管理中的內部控制問題

第一，治理結構缺陷。民營企業推進財務管理內部控制最為明顯的是治理結構問題，即使建立了財務內部控制制度，也無法按照規定執行工作。一方面，民營企業的決策權限集中在管理層，其他管理人員無法發揮自身的作用，容易造成決策風險。另一方面，民營企業財務部門職責劃分不清晰，財務工作存在交叉或空白現象，出現問題難以追究相關管理人員的責任。

第二，業務活動不深入。內部控制作為民營企業財務管理的手段，未能充分融人財務管理工作中，如預算管理控制不到位，導致預算實際執行嚴重偏離預期計劃；資金收支活動管控不嚴格，造成資金使用混亂，收人與支出路徑不清晰。一方面，企業預算管理各環節管控不到位。例如，預算編制工作由財務部門獨自負責，業務部門參與比較少，而財務部門沒有全面掌握每一項業務活動管理情況，導致預算編制與實際情況不符。另一方面，民營企業資金管理缺乏專項控制機制，日常資金活動難以規范進行。

第三，財務內控制度不健全。民營企業財務內部控制制度不夠健全，導致制度無法規范工作行為。由于民營企業制定的內部控制制度與實際情況不符，管理條例過于嚴格或管理規則模糊，日常工作無法按照管理制度執行，造成財務內控制度流于形式。另外，有的民營企業財務內部控制制度長期未更新，導致制度不具備可操作性、可執行性，從而弱化了制度的控制效果。

第四，缺乏專業人才。當前時期財務領域深化改革、內部控制管理機制不斷優化，對于從業人員的專業能力要求較高。然而，有的民營企業財務部門的員工長期從事會計核算工作，對于財務改革、內部控制優化了解較少，其專業能力不符合財務內部控制管理需求，降低了企業財務管理質量與效率。同時，民營企業財務管理核心人才培養不足，缺乏數據分析、財務決策等方面的人才，無法幫助民營企業進一步提升財務管理內部控制水平。

第五，財務監督機制失效等。監督是內部控制重要的職能，但是有的民營企業制定的財務監督機制管理效果不佳，導致財務內控監督失去效果。一方面，民營企業沒有獨立的審計監督制度，在管理期間與會計監督交叉，無法保證審計監督結果客觀公正。另一方面，由于民營企業沒有強調內部審計的監督職責，財務部門不夠重視審計監督，使其監督管理權威性降低。

民營企業財務管理中的內部控制強化路徑

調整企業治理結構框架第一，確定財務部門關鍵崗位職責。民營企業財務部門關鍵崗位設置應遵守內部控制“不相容崗位相互分離”原則，確保財務管理合法合規。一方面，設置財務總監崗位。負責建立和完善企業財務管理制度體系、管理財務人員的工作調動、任免、晉升以及績效考核、統籌規劃企業資金活動（投融資、員工獎金、收支計劃、費用管理等）、建立會計核算管理體系、定期召開財務會議、組織財務人員培訓活動、參與企業重大事項決策會議、向管理人員反饋財務狀況和經營成果。另一方面，設置財務經理崗位。負責協助財務總監完善財務工作（編制財務報表、制定財務計劃、編制財務預算等）、處理財務會計工作和督導工作計劃的實施，及時反饋計劃執行進度、建立和優化財務內部審計流程、做好外部對接關系管理（稅務、銀行、工商、統計等機構）、管理專用章和銀行卡

（財務專用章、財務負責人專用章、法人章、稅務專用章、銀行貸款卡等）。

第二，優化企業治理結構。民營企業實施股權多元化改革，建立戰略投資者和員工持股管理機制，防止“一股獨大”破壞企業經營管理和股權管理結構。企業還需要建立三方制衡機制，讓股東會、董事會、管理層之間相互制約，降低違規事件發生的概率。另外，管理人員優化企業決策機制，確定股東會戰略決策權、董事會經營決策權、管理層執行權等邊界，以形成“三會一層”的決策權力體系，從而保證民營企業財務工作在合理的治理體系下有序進行。

優化財務活動控制管理第一，優化預算管理。首先，完善預算管理機構設置。民營企業應建立業財協作的預算管理模式，由企業董事會作為機構領導，業務總經理和財務總監作為機構執行者，按照董事會的建議規劃預算管理方案、確定預算管理目標。該機構應按照企業《內部控制管理制度》完善預算管理制度體系，確定預算編制、執行、調整、考評、激勵等環節的工作細則，防止預算管理中出現違規行為。其次，財務與業務管理者基于民營企業戰略規劃，確定年度預算管理目標。業務部門向財務部門提供經營數據、市場相關資料、最新政策等信息，財務部門據此將戰略分解到日常業務工作中，確定經營預算、管理預算、財務預算以及成本預算、資金預算等，財務與業務管理人員指導各部門工作人員對照預算執行目標再次采集數據信息，將其匯總整理后形成預算編制草案提交至董事會進行審核，董事會成員就實際情況提出相應的建議，財務與業務部門指導員工修改各項目的預算數額，多次修改直至預算編制審核通過。最后，預算管理機構制定預算考評機制。管理人員需要將企業的預算考評頻率調整為一個月或一季度，考評結束后立即反饋結果，讓執行人員、項目管理人員了解近期的預算執行情況。企業利用預算考評結果落實獎懲機制，增強員工績效考核與預算執行意識，進而提升預算管理的積極性。

第二，強化資金收支管理。首先，對于民營企業來說資金管理規劃至關重要，企業需要在年初做好全周期的資金規劃，針對投融資活動、預算資金、管理費用等制定管控計劃，避免經營管理期間資金使用混亂，造成資金沉淀或者短缺的問題。其次，在財務管理系統中搭建資金管理場景，建立收支兩條線的管理機制。財務人員按照企業前期的規劃設置一定比例的支付資金，日常采購、管理、預算、銷售推廣等支出活動，從資金管理場景中支付資金。每日的投資收入、銷售收入、應收賬款等統一歸集到收款賬戶，按照企業銀行賬戶統一管理，以此理清企業的資金收支流程，提高資金收支管理的規范性。

完善財務內部控制制度第一，全面梳理制度框架。民營企業應建立基于內控的財務制度體系，從財務管理環境到監督控制，補充和優化制度內容。首先，財務管理環境。企業應按照內控管理要求規定財務部門崗位設置準則以及崗位職責權限，為財務管理營造合規的管理氛圍。其次，財務風險防控。管理人員應建立風險識別、風險分析、風險應對、風險預防機制，從業務活動前端管控財務風險，最大限度降低風險對民營企業經營管理的危害。再次，財務活動控制。管理人員應確定重點活動的管理規則和第一責任人，引導各部門員工按照制度內容完成工作。另外，對于非重點工作應制定常態化管理規則，以便深化員工對日常工作的認知。此外，財務溝通與交流。民營企業根據財務管理需求在制度中規定數據資料傳遞方式、財務與業務部門協作溝通形式，提高企業溝通交流的效率。最后，財務監督。管理人員在制度中分別規定財務監督、內控監督以及審計監督的職能，強化財務監督效果。

第二，優化業務管理流程。在財務內部控制管理模式下，民營企業需要重新調整業務管理流程，使財務職能深入業務前端。企業嘗試建立業財融合管理機制，引導財務參與業務管理規劃，利用自身專業技能輔助業務人員制定銷售計劃、生產計劃、人員激勵計劃、供應鏈管理計劃等。

重視財務內控人才孵化第一，內部孵化。民營企業應確定財務管理的核心崗位，并在財務部門選拔幾名員工重點培養，為其制定系統的培訓體系，從基礎理論到內部控制理論的實際應用，不斷提升重點人員對內部控制的重視程度，以便在后續工作中按照要求提升自身專業技能，發揮自身專業作用，助力民營企業財務管理價值增值。

第二，外部引進。新時期發展環境下，民營企業應順應時代發展趨勢，引進數字化財務人員，優化財務部門人才結構。管理人員需要在招聘網站上或企業官方網站發布人才招聘

信息，說明人才專業要求、證書要求、薪資待遇、發展路徑等，以便吸引相應的人才加入企業財務部門。

完善財務審計監督機制第一，完善審計制度。民營企業應制定獨立的審計管理制度，避免審計監督與其他監督職能交叉，影響內部審計監督的權威性。同時，民營企業應在制度中補充審計監督規則、審計在組織架構中的位置、審計監督方式、審計結果處理方式，從而增強內部審計的監督控制效果。

第二，強化審計監督管理。民營企業應建立完善的審計監督管理機制，強化審計監督行為。一方面，建立常態化審計監督機制。審計人員檢查財務部門日常工作、核對財務與業務工作流程、審核及審批手續是否合規，如有問題立即向財務管理人員反饋，提高問題處理的效率。另一方面，制定專項審計監督機制。審計人員針對財務活動，如預算管理、成本控制、收支活動、會計核算等工作，制定專項審計方案，將審計貫穿經濟活動全過程，細化審計管理機制，提升審計監督質量。

在當前市場改革發展的關鍵階段，民營企業需要不斷強化內部運營管理，將內部控制作為民營企業財務管理的有效方式，在優化財務管理、規范管理行為方面發揮著重要的作用。民營企業不僅需要建立完善的財務內部控制管理體系，還要積極推動財務內部控制管理執行，只有這樣才能保證財務內控管理提質增效。因此，本文在分析過程中提出了幾點建議：民營企業需要調整企業治理結構框架、完善財務內部控制制度、優化財務活動控制管理、完善財務審計監督機制、重視財務內控人才孵化，以形成完善的財務內控管理機制，助力民營企業提升財務管理綜合能力。

（作者單位：鄂爾多斯市中軒生化股份有限公司）