企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式優(yōu)化研究

隨著企業(yè)的發(fā)展，許多企業(yè)逐漸形成集團(tuán)化管理模式。以海爾集團(tuán)為例，從單一冰箱生產(chǎn)廠(chǎng)發(fā)展為多品類(lèi)家電集團(tuán)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理更為復(fù)雜，面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化管理，提升管理效益的重要思考方向，其重要性也日益凸顯，它不僅能加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，規(guī)范財(cái)務(wù)行為，還能協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)資源分配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的可行性

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)逐漸由相對(duì)單一的業(yè)務(wù)模式發(fā)展成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍更為廣泛的企業(yè)集團(tuán)。比如我們所熟知的海爾集團(tuán)，最先就是由一個(gè)專(zhuān)注于生產(chǎn)冰箱的小工廠(chǎng)起步，通過(guò)不斷地發(fā)展逐漸延伸到家電的各個(gè)品類(lèi)，如洗衣機(jī)、空調(diào)、電視等，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化管理。這種角色的轉(zhuǎn)變不僅僅是規(guī)模上發(fā)生了變化，在人力資源儲(chǔ)備、組織架構(gòu)調(diào)整、財(cái)務(wù)管控模式等方面也發(fā)生了極大的變化。企業(yè)集團(tuán)的人力資源從最初滿(mǎn)足單一生產(chǎn)需求的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性體系，涵蓋了多個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和不同層級(jí)的人才管理。同時(shí)，在財(cái)務(wù)管理方面，隨著業(yè)務(wù)的拓展和集團(tuán)化進(jìn)程的推進(jìn)，資金流更加復(fù)雜和龐大，財(cái)務(wù)集中管控的重要性日益凸顯，已經(jīng)具備了實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的條件。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理特征

1. 財(cái)務(wù)集中管理的方式是加強(qiáng)控制和管理

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施企業(yè)控制最有效的方式之一。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)財(cái)務(wù)管理制度的設(shè)計(jì)、資金控制的方式、預(yù)算管理的規(guī)劃以及財(cái)務(wù)分析的手段等財(cái)務(wù)管理工具實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)下各子公司全面而精準(zhǔn)的管控。通過(guò)集中化財(cái)務(wù)管理能夠加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控與管控，規(guī)范財(cái)務(wù)行為，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免因個(gè)別子公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題而影響整個(gè)集團(tuán)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。

2. 財(cái)務(wù)集中管理的歸屬是保證利益的最大化

作為一個(gè)集團(tuán)化管理的企業(yè)集團(tuán)，是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，逐漸從現(xiàn)有業(yè)務(wù)拓展至新的領(lǐng)域和市場(chǎng)。企業(yè)集團(tuán)涉及較多的子公司，其集中化財(cái)務(wù)管理的目的就是為了協(xié)調(diào)各子公司之間的財(cái)務(wù)資源分配，確保資金能夠在集團(tuán)內(nèi)部得到合理、高效的利用。通過(guò)集中化財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一收集、整理與分析，為集團(tuán)管理層提供準(zhǔn)確、全面的財(cái)務(wù)信息，以便作出科學(xué)的戰(zhàn)略決策，進(jìn)而確保企業(yè)集團(tuán)利益的最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的必要性

（一）有助于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)集團(tuán)旗下的各級(jí)子公司是獨(dú)立的法人主體，它們獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，子公司勢(shì)必會(huì)以自身利益作為首要考量，但這樣很可能就損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益，不利于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在采用集中財(cái)務(wù)管理模式的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司的約束，避免各自為政，協(xié)調(diào)和糾正各子公司的行動(dòng)，確保大家方向和目標(biāo)的一致性。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金控制

資金是一個(gè)企業(yè)的命門(mén)，資金關(guān)系到企業(yè)的健康狀況，企業(yè)資金的配置也反映了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)加強(qiáng)對(duì)資金的管理尤為重要。通過(guò)集中化的財(cái)務(wù)管理模式，可以實(shí)現(xiàn)資金集中結(jié)算、盤(pán)活資金減少資金閑置、增強(qiáng)資金籌集能力、加強(qiáng)資金使用監(jiān)控，從而有效實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的控制和管理，提高利用效率。

（三）提高企業(yè)的執(zhí)行力和決策力

如果各子公司各有各的一套制度和管理流程，那么很容易造成企業(yè)集團(tuán)管理的混亂和無(wú)序，使得高層管理決策和管理意圖無(wú)法有效傳達(dá)和貫徹執(zhí)行。各子公司可能會(huì)根據(jù)自身的制度和流程來(lái)理解和解讀集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策指令，從而導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中的偏差和不一致性，這會(huì)削弱集團(tuán)決策的權(quán)威性和統(tǒng)一性。反之，如果采用集中化的財(cái)務(wù)管理模式，則能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。集團(tuán)可以制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、核算標(biāo)準(zhǔn)和審批流程等，確保各子公司遵循相同的規(guī)則和要求。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的典型問(wèn)題

（一）子公司各自為政

很多企業(yè)隨著發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越多，這些業(yè)務(wù)需要按照類(lèi)別進(jìn)行劃分，設(shè)立相應(yīng)的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。但是很多情況下企業(yè)集團(tuán)的管理目標(biāo)和子公司的管理目標(biāo)是不一致的，比如企業(yè)集團(tuán)可能更注重整體的市場(chǎng)份額擴(kuò)張和品牌形象的塑造，追求長(zhǎng)期的戰(zhàn)略布局和可持續(xù)發(fā)展，會(huì)在研發(fā)創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展等方面進(jìn)行大量投入，即使短期內(nèi)可能面臨虧損也在所不惜。而子公司可能更關(guān)注自身的業(yè)績(jī)，更關(guān)注短期的盈利指標(biāo)，會(huì)傾向于選擇一些能快速帶來(lái)收益的項(xiàng)目或業(yè)務(wù)策略。很多企業(yè)集團(tuán)特別是一些初創(chuàng)的企業(yè)集團(tuán)，由于在企業(yè)文化、管理制度、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制等方面存在很多缺陷，致使企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的控制和影響較弱。

（二）資金管理過(guò)于分散

如前所述，如果企業(yè)集團(tuán)的整合不夠，那么各子公司不管是從法律意義上還是從實(shí)際管理上都是獨(dú)立的，它們自負(fù)盈虧，各自支配自己的資金。各子公司根據(jù)自己的業(yè)務(wù)安排進(jìn)行資金的投融資管理。當(dāng)資金有冗余的時(shí)候，這些子公司往往會(huì)基于自身的短期利益和局部視角來(lái)決定資金的去向，有的子公司可能會(huì)將冗余資金投入與自身核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的金融理財(cái)產(chǎn)品中，期望獲取穩(wěn)定但相對(duì)微薄的收益；當(dāng)資金短缺時(shí)，自有資金不能覆蓋資金支出，子公司不得不承擔(dān)更高的利息支出向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款，這無(wú)疑增加了該子公司的資金成本。因此，企業(yè)集團(tuán)分散的資金管理模式使得企業(yè)集團(tuán)難以統(tǒng)籌資金進(jìn)行大規(guī)模投資或核心技術(shù)的研發(fā)，致使集團(tuán)資金成本整體上升。

（三）預(yù)算管理缺少全盤(pán)思維

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具之一，通用電氣、華為等知名企業(yè)都通過(guò)全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了自身強(qiáng)大。然而用好全面預(yù)算管理并非易事，企業(yè)需要有完善的組織架構(gòu)、統(tǒng)一的全面預(yù)算管理制度、完善的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，即企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)需要有全盤(pán)思維。

企業(yè)集團(tuán)較一般企業(yè)在形式上更為分散，更難整合。其組織架構(gòu)往往呈現(xiàn)出多層級(jí)、跨地域的特點(diǎn)，子公司分布廣泛，業(yè)務(wù)類(lèi)型多樣且各自相對(duì)獨(dú)立，這些因素共同導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同難度加大。較分散的財(cái)務(wù)管理模式會(huì)阻礙預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在分散模式下，各子公司自行管理財(cái)務(wù)，數(shù)據(jù)收集困難且標(biāo)準(zhǔn)不一，使得集團(tuán)層面的預(yù)算編制難以準(zhǔn)確匯總和分析。而且，由于缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，各部門(mén)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)各自為政，只考慮自身利益，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失控。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式優(yōu)化

（一）統(tǒng)一企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

企業(yè)集團(tuán)與子公司雖然在形式上屬于獨(dú)立的法律主體，但是在內(nèi)部管理上卻存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系和相互依存的關(guān)系。有效地整合和協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。在財(cái)務(wù)管理上，實(shí)施集中化的財(cái)務(wù)管理模式，建立《財(cái)務(wù)內(nèi)部控制規(guī)范》《預(yù)算管理制度》《資金集中管理辦法》《財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制》等統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，從而約束和規(guī)范子公司行為，確保子公司的步調(diào)與企業(yè)集團(tuán)的一致性。

具體來(lái)看，財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)規(guī)范這些內(nèi)容：會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一，保證集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可比性和準(zhǔn)確性，為決策提供可靠依據(jù)；付款審批權(quán)限的統(tǒng)一，能有效控制資金支出風(fēng)險(xiǎn)，防止資金濫用；資產(chǎn)管理的統(tǒng)一，有助于提高資產(chǎn)使用效率，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的優(yōu)化配置；對(duì)外投資管理的統(tǒng)一，確保投資決策的科學(xué)性和合理性，保障集團(tuán)整體投資收益；財(cái)務(wù)報(bào)表編制格式與內(nèi)容的統(tǒng)一，便于集團(tuán)進(jìn)行合并報(bào)表分析和財(cái)務(wù)狀況評(píng)估；稅務(wù)籌劃與管理的統(tǒng)一，可以合理合法降低稅務(wù)成本，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，激勵(lì)財(cái)務(wù)人員積極履行職責(zé)，提升整體財(cái)務(wù)管理水平，共同推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（二）實(shí)施資金集中管理

建立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心，統(tǒng)一管理集團(tuán)內(nèi)的資金流轉(zhuǎn)與調(diào)配，構(gòu)建集中化、規(guī)范化的資金管理體系。要求集團(tuán)內(nèi)所有成員在統(tǒng)一的銀行開(kāi)立集中賬戶(hù)，這些賬戶(hù)又通過(guò)企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。資金結(jié)算中心可以實(shí)時(shí)獲取各個(gè)賬戶(hù)的資金信息，包括余額、交易明細(xì)等，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的監(jiān)控和調(diào)配。就像在一個(gè)交通指揮系統(tǒng)中，每輛車(chē)（成員賬戶(hù)）都有自己的編號(hào)和行駛路線(xiàn)（資金收支），而交通指揮中心（資金結(jié)算中心）可以隨時(shí)掌握這些信息，協(xié)調(diào)交通秩序（資金調(diào)配）。企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的建立更好地實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的管理。

1. 統(tǒng)一資金結(jié)算

資金結(jié)算中心可為集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程。對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部交易和往來(lái)款項(xiàng)，都按照一定規(guī)范進(jìn)行結(jié)算，比如，規(guī)定統(tǒng)一的結(jié)算周期、結(jié)算方式（如網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬、票據(jù)結(jié)算等）以及結(jié)算憑證要求。結(jié)算中心可以通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等方式快速處理內(nèi)部交易，減少資金在途時(shí)間和結(jié)算成本。

2. 統(tǒng)一資金調(diào)控

資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)資金的余缺調(diào)劑，提高資金使用效率。例如對(duì)于資金盈余的子公司，可以通過(guò)內(nèi)部借貸、資金歸集等方式將資金集中到集團(tuán)層面，用于支持其他有資金需求的成員單位或集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目。這既解決了有資金需求子公司的困境，同時(shí)該公司也可以獲得高于存款利息的資金利息收入。

3. 統(tǒng)一籌資規(guī)劃

相對(duì)于子公司，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，在金融市場(chǎng)上往往具有更強(qiáng)的議價(jià)能力。企業(yè)集團(tuán)往往可以獲得更低的貸款利率、更優(yōu)惠的債券發(fā)行條件或更有吸引力的股權(quán)融資方案。例如，通過(guò)與銀行協(xié)商集團(tuán)綜合授信額度，以集團(tuán)整體信用為擔(dān)保，降低籌資成本。同時(shí)，結(jié)算中心可以統(tǒng)籌安排不同的籌資方式，優(yōu)化集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）樹(shù)立全面預(yù)算管理整體思維

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施全面預(yù)算管理的時(shí)候要強(qiáng)調(diào)全面性。在參與主體上應(yīng)涵蓋集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)層級(jí)和部門(mén)，每一個(gè)組織單元都是預(yù)算管理的參與者，高層管理者負(fù)責(zé)制定整體戰(zhàn)略目標(biāo)，各子公司則要將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和本單位目標(biāo)相結(jié)合，將其分解為具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，從而保證企業(yè)集團(tuán)在思想上的統(tǒng)一和預(yù)算目標(biāo)上的統(tǒng)一。

企業(yè)集團(tuán)多業(yè)務(wù)、多子公司的特點(diǎn)決定了其物理上的分散性。為了更好地實(shí)施全面預(yù)算管理，可以通過(guò)管理上的安排更好地對(duì)其進(jìn)行整合，以彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。可以制定統(tǒng)一的預(yù)算管理制度和流程，明確規(guī)定預(yù)算編制的方法、審批流程、執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制以及調(diào)整規(guī)則等內(nèi)容。所有子公司都必須嚴(yán)格按照這些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展預(yù)算管理工作，消除因標(biāo)準(zhǔn)不一致而導(dǎo)致的管理混亂。建立集中化的預(yù)算管理信息化平臺(tái)，將所有子公司的預(yù)算信息整合到一個(gè)系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享和分析。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)能夠?qū)崟r(shí)了解各個(gè)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，糾正各個(gè)子公司預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差和及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。此外，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)在集團(tuán)和子公司之間、子公司與子公司之間進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式對(duì)于企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。通過(guò)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、實(shí)施資金集中管理和樹(shù)立全面預(yù)算管理整體思維等措施，可以有效解決子公司各自為政、資金管理分散和預(yù)算管理缺乏整體思維等問(wèn)題。這些措施能夠加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各子公司的控制，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在未來(lái)的發(fā)展中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)集中管理模式，適應(yīng)市場(chǎng)變化和企業(yè)發(fā)展需求，確保集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

作者單位：北京城建智控科技股份有限公司