重塑家校社協同育人“教聯體”建設組織邊界

2025-09-29 00:00:00李百成潘小峰

教學與管理(中學版) 2025年9期

2022年10月，黨的二十大報告中明確提出通過健全學校家庭社會育人機制來深化教育領域綜合改革。2023年7月，教育部聯合國家發展改革委等部門出臺《關于實施新時代基礎教育擴優提質行動計劃的意見》，提出“全面推進協同育人，形成政府統籌協調、學校積極主導、家庭主動盡責、社會有效支持的協同育人格局”。2024年11月，教育部等十七部門聯合印發《家校社協同育人“教聯體\"工作方案》以下簡稱《方案》），提出家校社協同育人“教聯體\"（以下簡稱\"教聯體”）作為高質量教育體系和教育強國建設的重要抓手，是破解目前教育痛點和難點問題的重要探索。建設“教聯體”是立足新時代教育改革發展需求、貫徹黨的全面育人方針、構建協同育人新生態、更好地促進育人方式變革和高質量教育體系建設的重要舉措。基礎教育目前面臨著育人需求與育人資源錯位的困境，學校、家庭、社會等主體之間存在著明顯的邊界，且權責不清、互動不足、聯動不暢，缺乏有效的溝通與合作機制，使得育人資源無法精準對接育人需求，育人效果大打折扣，從而阻礙了基礎教育的高質量發展。因此，重塑組織邊界，構建家校社協同育人長效機制，成為推動基礎教育擴優提質的重要任務。

一、檢視組織邊界：家校社協同育人“教聯體”建設的組織治理

根據《方案》要求，計劃到2025年， 50% 的縣建立\"教聯體”，到2027年所有縣全面建立“教聯體”。文件一出，各地紛紛積極響應，陸續推進\"教聯體\"建設，如：福建省通過整合社會心理服務資源，構建“政、校、企、研、醫、家\"六位一體的心理健康關愛網絡；浙江省平湖市試點推行“家庭教育共育體”；重慶沙坪壩區建立“五位一體\"的家庭教育指導服務體系等2。本研究聚焦\"教聯體\"的建設情況，深入剖析\"教聯體\"的組織本質與特征，揭示其治理邏輯與運行機制，以期為當前“教聯體\"建設提供參考。

1.家校社協同育人“教聯體\"建設的組織特征

從整體看，“教聯體\"整合了政府、相關部門、學校、家庭、街道社區、社會資源單位等多方主體，呈現出緊密相連、相互依存的共生性組織特征，主要表現為以下三個方面。一是多元主體性。“教聯體”匯聚了來自不同領域、不同層級的多元主體，各類主體協同配合，圍繞學生校內校外學習生活的時間軸和空間場，提供全方位、全過程的條件保障。二是協同育人。“教聯體”旨在促進家校社有效協同，實現育人資源與育人需求的緊密對接，建設開放共享、互聯互通的育人環境。一方面，政府發揮統籌協調作用，推動各方主體深度融合，形成育人合力；另一方面，搭建育人平臺和活動載體，打通家校社之間的信息壁壘與資源隔閡，有針對性地推動解決學生成長中的突出問題。三是區域適應。“教聯體\"建設是基于區域特征與實際需求而規劃設計的，注重發揮區域育人資源和特色優勢，促進區域資源科學規劃與合理配置，推動區域內各方主體的協同作用最大化。因此，“教聯體\"建設以區域為主體，因地制宜配置資源有利于精準對接區域教育的實際需求，促進家校社之間有效協同與深度融合。主體之間的地域鄰近度也被視為提升協同育人成效的關鍵因素，地域上越接近意味著溝通越便捷，各方主體的互動頻率和協作深度也會更高。

2.家校社協同育人“教聯體\"建設的組織邊界治理

“邊界\"（boundary）是社會科學中的重要概念，用于界定和區分不同社會領域、群體或活動。作為社會結構劃分的邊界形式，“組織邊界”（organiza-tionalboundary）在解決跨界域合作問題上具有獨特優勢，能夠為“教聯體\"組織內外部關系的調節提供啟示，降低組織間合作的隔閡與壁壘。“組織邊界”的概念最早由W·理查德·斯科特（W.RichardScott）提出，他認為組織具有相對固定的邊界，可以通過劃定組織邊界來界定其內外部事物的交互關系。這種組織邊界能夠使邊界雙方權責明確，界限清晰，發揮各自專長與資源優勢。同時，它還界定了組織與外部環境的交互范圍，使跨界域合作變得更加有序可控，將合作風險降至最低，在促進資源共享與信息傳遞中實現共贏發展。

“教聯體”建設亟須進一步加強組織邊界治理，以保障合作的有序進行、資源的高效利用與教育目標的共融發展。組織邊界治理主要涉及以下三方面。一是角色定位與權責分配。在跨組織合作中，要深入剖析各方的功能定位、資源優勢及潛在需求，制定具體的合作方案，明確各方在\"教聯體\"建設中的角色職能、權責范圍及合作方式，確保各方既能充分發揮自身優勢，又能協同推進組織整體目標的實現5。二是信息交流與資源共享。各組織之間應構建高效的信息交流與資源共享機制，促進組織間的信息流通、經驗分享和資源互補，打破信息壁壘，實現資源合理配置與共建共享。三是機制建設與制度保障。組織邊界治理需要健全完善的治理機制與制度體系，有效保障各方權益及合作成果，確保“教聯體”建設持續健康發展。

3.家校社協同育人“教聯體\"建設的組織邊界治理機制

為跨越組織邊界，提升治理效能，有學者將組織邊界治理的核心要素歸納為治理目標、溝通機制與監督機制三個方面。首先，明確治理目標，為組織邊界治理提供方向指引。通過達成統一的目標共識重塑組織邊界，促進各方主體的深度融合與協同合作，實現資源共享與優勢互補，進而促使組織合作互利共贏。其次，建立有效的溝通機制。良好的溝通機制有助于建立起信息共享與反饋循環，促進組織間的協同互動，減少潛在的利益沖突與理解偏差。最后，健全監督機制。監督機制是組織邊界治理的必要手段，有助于合作行為的有效落實與改進。

有鑒于此，“教聯體”的組織邊界治理機制要充分考慮組織、過程、情境等因素，綜合施策、協同推進。具體應從以下幾個方面著手：第一，加強組織領導，廣泛凝聚共識。要明確“教聯體\"建設的領導核心，建立由家校社各方代表組成的領導小組，負責整體規劃和協調推進工作。通過定期召開會議、開展調研等方式，廣泛聽取各方意見，凝聚共識，形成推動\"教聯體\"建設的強大合力。第二，完善組織治理結構。“教聯體\"建設涉及家校社等多方主體，傳統的單一組織結構已無法適應這種多主體協同的復雜情境，亟須構建一種網絡化、扁平化的組織結構，以更好地適應協同育人的需求。對此，應明確各方主體的職責和權限，建立科學合理的決策機制和執行機制，提高治理結構的整體效能，確保組織治理各項工作的有序進行和高效運轉。第三，建立定期溝通與協調機制。“教聯體\"是由多方主體組成的協同育人聯合體，其涉及教育教學、家庭教育、社會支持等多種實踐活動。“教聯體\"建設要承擔起家校社協同育人實踐活動，需要建立定期溝通與協調機制，包括定期的交流會議、信息共享平臺、項目合作等，以便及時了解各方需求和動態，協調解決合作過程中出現的問題和矛盾，推進協同育人目標的實現。第四，建立科學合理的評價體系。組織邊界治理是解決跨界域問題的有效手段，它通過跨越組織邊界的合作與互動來協調不同組織間的資源、信息、利益等，促進邊界雙方協同發展與互利共贏。作為邊界組織，“教聯體\"承擔著連接學校、家庭、社會的重要職責，其運作效果直接影響協同育人的質量。為更好地評估“教聯體\"建設成效，必須建立科學合理的評價體系，制定明確的評價指標和評價方法，以全面、客觀、公正地評估“教聯體\"的建設成效和協同育人效果，進而為優化組織治理提供決策依據。

二、透析組織邊界：家校社協同育人“教聯體”的治理困境

家校社協同育人一直是我國基礎教育的重要議題，然而在實踐中協同效果不佳、資源分散、溝通不暢等問題日益凸顯，導致學生成長中的“小胖墩、小豆芽、小眼鏡、小焦慮\"等突出問題并未得到有效解決。在此背景下，“教聯體\"作為促進家校社有效協同的一種工作方式應運而生并受到廣泛關注，全國各地出現積極響應大力推進“教聯體\"建設的局面。“教聯體\"作為一種新興的教育聯合體，其實踐應用尚處于初級階段，全面評估其效果為時過早，本部分注重于理論層面的剖析和前瞻性的思考。

1.組織邊界模糊導致權責劃分不清

“教聯體”建設是不同組織在協同育人目標下的跨界合作與資源整合。近年來，我國已探索建成家校聯盟、“校家社企\"共育中心、家庭教育指導服務中心等多種形式的家校社協同育人模式。學校主導或家長自發組織的家校聯盟，通常是基于松散的合作關系建立的，在協同育人方面缺乏明確的組織結構和權責劃分。“校家社企\"共育中心的邊界雙方所建立起的合作關系更多是基于項目或活動的臨時性合作，缺乏長期的規劃和制度保障。家庭教育指導服務中心雖然承擔了家庭教育的服務與指導功能，但其與學校、社區及其他社會組織之間的合作機制尚不完善。這些合作方式中的不同組織邊界模糊也導致權責劃分不清的問題日益突出。一方面，組織結構松散，缺乏統一規范。無論是家校聯盟、“校家社企\"共育中心還是家庭教育指導服務中心，其建立往往基于各方的自愿和互信，缺乏明確的組織章程、權責劃分和運行機制，使得各方在協同育人過程中容易出現角色定位模糊、責任推逶、工作重疊等現象，從而影響協同育人的效果。另一方面，合作關系臨時性強，缺乏長期規劃。這些協同育人模式中的合作關系往往基于項目或活動而建立，缺乏長期的規劃和制度保障，難以形成穩定的合作機制。一旦項目結束或活動完成，合作關系也面臨終止，合作成果難以延續，導致協同育人的連續性和穩定性受到挑戰。

2.組織邊界跨越中的資源整合困難

在資源整合過程中，由于組織間目標不一致、利益訴求多樣，導致資源整合的難度大大增加。不同組織因自身的資源稟賦不同，且管理運作方式也存在差異，進一步加劇了資源整合的復雜性。因此，在組織邊界跨越中需要解決資源整合的難題，確保資源有效整合與共享。具體來說，不同組織間的資源稟賦各異，既包括物質資源，如資金、設備、場地等；也包括非物質資源，如知識、技術、管理經驗等，資源稟賦的多樣性導致各方難以在協同育人過程中就資源的投入、使用和管理達成一致。更為嚴峻的是，家校社協同育人的資源投人與支持力度無法得到有效保障，同樣，資源整合過程中的利益協調在“教聯體\"建設中也是難題。首先，由于各方在資源整合中有著不同的利益出發點和期望，往往強調自身的優先需求，致使各自的利益訴求難以得到平衡，進而在資源投入、使用和管理上出現分歧，最終導致資源整合的進展緩慢。其次，在協同育人過程中，通常缺乏一個權威且公正的第三方來主導和協調資源整合工作，導致在資源整合過程中出現“誰主導、誰受益\"的現象，難以確保資源的公平分配與高效利用。再次，由于缺乏有效的監督和評估機制，資源整合過程中的投入產出、利用效率以及協同育人成效難以得到客觀、全面且準確的評價，進一步削弱了各方參與資源整合的積極性和動力。

3.組織文化與價值觀差異造成了融合阻礙

美國心理學家埃里克·埃里克森（ErickErick-son）認為，文化認同是一種社會心理現象，反映了個體對所屬群體的認知與歸屬感，影響著個體與其他組織或群體的互動方式。文化認同強調其建構性，即文化認同并非固定不變，而是在個體與環境的互動中不斷發展和演變[。在\"教聯體\"建設中，組織文化與價值觀的差異成為制約其融合與協同的關鍵因素。其中，學校以育人為核心使命，家庭以培育親情與個體成長為基礎，而社會則是以培育公民素養和社會和諧發展為根本目標，三者職責各有側重。

在“教聯體\"建設中，不僅有組織文化之間的分歧，還有項目成員固有文化習慣和身份認同所帶來的融合挑戰。“教聯體”旨在為學生參與文化學習、體育鍛煉、藝術活動、勞動教育、科學教育、社會實踐、課后服務等提供全方位條件保障，對此，需要引進或培養一批高素質的專業人才隊伍，包括具有豐富教學經驗和創新能力的學校教師、專業的心理咨詢師、熟悉社區工作的社區工作者、具備醫學知識的專任醫生以及精通法律知識的執業律師等。由于不同成員的文化背景和多樣化的職業身份，常常使得這些成員在面對不同教育環境時，容易陷入文化認同的沖突。具體來說，當項目成員從各自原有的工作領域和文化背景中進入“教聯體\"這一新的協同工作環境時，常常會發生自身在價值觀、工作方式、溝通習慣等方面與其他成員不相適應的情況。此外，組織文化的層級性也加劇了融合的難度。學校的科層制管理文化強調秩序與規范，家庭文化呈現出個體化、情感化特征，而社會機構多遵循市場化或公共服務導向的運作邏輯。這種文化層級的不對等導致在協同決策中易出現話語權失衡現象，例如學校因教育專業性主導決策擠壓家庭與社會機構的參與空間。加之缺乏文化協商與整合機制，不同組織的價值理念難以形成互補共生關系，造成“教聯體\"建設協同效率低下、合作流于表面，難以實現可持續發展。

三、重塑組織邊界：家校社協同育人“教聯體”建設的行動路徑

《方案》提出“教聯體\"符合育人資源科學配置、責任明確、機制健全、運行順暢、條件保障到位等要求。“教聯體\"各方自身邊界的存在，使得各方在協同育人過程中面臨一定的隔閡和障礙。這些邊界的存在導致“教聯體\"在外部表現上往往呈現出一種割裂、孤立的狀態，難以形成真正的育人合力。因為只有與外界環境進行充分的交流和互動，組織才能不斷獲取新的信息和資源，保持其活力和競爭力。在這個意義上，組織的邊界不再是固定不變的，而是隨著外界環境的變化而不斷調整和拓展。“教聯體\"建設也并非是一蹴而就的過程，要凝聚“人人、事事、時時、處處\"的育人合力，需要各方共同努力，積極推進[]。

1.構建協同治理機制

推進“教聯體”建設的核心在于“聯”，而構建協同治理機制則是促進“教聯體”多方主體聯合、聯結、聯動的關鍵點與著力點。首先，需要建立“教聯體\"領導機構，以統籌協調各方力量，推動“教聯體”高效運行。具體而言，可以按照“政府統籌、部門協作、學校主導、家庭盡責、社會參與\"的原則，設立由政府相關部門負責人擔任理事長，發揮統籌領導作用；同時，學校校長、家委會核心成員、社區主任可擔任副理事長，共同參與決策和管理；相關部門負責人、社會資源單位代表等則作為理事會成員，共同為“教聯體\"的發展貢獻力量。理事會應定期召開會議，確保“教聯體”工作的有序開展，推動區域內各類教育、社會資源的整合與共享。其次，完善“教聯體\"運行機制。政府應發揮主導作用，進行全局性的設計與規劃；學校、家庭、社區及相關部門需遵循《方案》，明確各自職責，細化目標，制定任務清單，還要整合各類社會育人資源，提供全方位的條件保障，為構建良好的育人環境提供有力支持2。再次，建立有效的聯動機制，明確各方的權責分配關系，保證信息暢通與資源共享，增強協同育人的實效性和針對性。進一步調動相關部門、街道社區、社會資源單位參與“教聯體\"建設的積極性，強化其協同育人的價值認同與責任意識，明確自身角色定位并承擔起育人的社會責任。

2.健全治理工具體系

完善治理工具體系是提升“教聯體”組織治理能力的關鍵。首先，建立標準化的管理工具，確保各方按照統一的標準和流程進行工作。通過制定詳細的工作手冊、操作指南、實施細則等工具，規范各主體的職責邊界，明確各項工作的標準化操作流程，提升各方的執行力與協調性，為協同育人提供穩定的運行框架。其次，引入信息技術手段，借助現代信息技術（如大數據、云計算、人工智能等），實現對教育資源、人員信息、活動進展等數據的實時監控和分析，為管理者提供數據支持，使其能夠根據實時數據作出科學決策，從而優化管理效果[13]。再次，構建有效的激勵機制，通過設立獎勵機制、表彰優秀團隊和育人主體，對在“教聯體\"建設中表現突出的學校、家庭、社區、社會資源單位及個人進行表彰和獎勵，激發各方參與協同育人的積極性和責任感，從而增強“教聯體\"的凝聚力與行動力。

3.強化支撐保障體系

強化支撐保障體系是確保“教聯體\"組織治理穩健運行的重要基礎。首先，加強政策支持力度。政府及相關部門應出臺更多有利于“教聯體\"建設的政策措施，為“教聯體”發展提供良好的政策環境。例如，芬蘭政府通過立法來保障家校合作的深度和廣度，其教育法明確規定，學校需要與家庭保持緊密聯系，定期舉辦家長會，且家長可以參與學校的教學和管理工作。政府還設立了專門的資金和項目，每年投入大量資金用于支持學校開展家長培訓和社區活動，共同為學生提供全方位的支持[4]。其次，完善經費保障機制。資金是“教聯體\"運作的重要基礎，應建立多元化的經費投入機制，確保“教聯體\"有足夠的資金支持進行各項活動的開展。政府應加大對“教聯體\"的財政投人，同時鼓勵社會各界積極參與，拓寬資金源渠道，通過捐贈、贊助、稅收減免等方式為“教聯體\"提供資金支持。再次，完善基礎設施建設。加強學校、社區等育人場所的建設和改造，學校應按照現代化教育標準配備教學設施設備，社區則需建設更多適合學生學習和活動的場所，如社區圖書館、青少年活動中心等，提升教育設施設備的現代化水平，為“教聯體\"提供優質的硬件環境。

4.建立信息共享平臺

建立信息共享平臺是推進“教聯體\"組織治理的關鍵舉措。首先，建立育人資源共享平臺。通過整合各方育人資源，包括課程、活動、師資、場地等，形成資源清單，并通過平臺向所有成員開放。各方根據自身需求在平臺上查詢、申請和使用資源，從而實現資源的優化配置和高效利用。政府應發揮主導作用，推動資源的整合與共享，同時鼓勵各方積極貢獻自身資源，形成資源共享的良好氛圍[15]。其次，搭建育人信息交流平臺，及時發布“教聯體\"的最新動態和重要信息，如政策更新、活動安排、項目進展等，確保各成員單位能夠及時了解并作出相應響應。同時，平臺也鼓勵各方分享自身的育人經驗和成功案例，為家校社協同育人提供參考借鑒。再次，構建育人成效評估平臺。為了全面、客觀的評估“教聯體”育人成效，各成員單位應共同制定評估標準和指標，定期對育人成效進行評估，實時反饋評估結果和改進建議，確保育人目標的達成，提升協同育人的有效性和針對性。

5.促進組織文化融合

推動組織文化融合是“教聯體\"組織治理的關鍵環節。通過文化的滲透和融合，能夠提升各方協同育人的認同感和凝聚力，形成共識共享的育人文化。首先，加強文化理念共識。通過深人研討和交流，明確\"教聯體\"的育人目標、教育價值觀、教育理念等，確保各方深刻認識到協同育人的重要性和必要性，為文化融合奠定堅實的思想基礎。其次，促進文化交融互鑒。在共識的基礎上，各方應秉持開放包容的態度，積極展示自身的文化特色與優勢，同時主動學習和借鑒其他育人主體的優秀文化元素，在實踐中探索融合不同文化特質的育人新模式。通過文化交流活動、互訪學習、共享教育資源等方式，增進彼此間的信任和共識，促進文化的相互滲透與融合，豐富“教聯體\"的文化內涵。再次，加強組織文化適應。針對各方文化背景的差異，開展針對性培訓，幫助各方了解不同組織文化特點，提升跨文化溝通與協作能力，使其適應“教聯體\"工作環境，減少因文化沖突導致的不適應情況。最后，構建共同的價值體系，整合各方文化元素與育人目標，確立統一的價值導向和行為準則，以引領“教聯體”各方協同育人實踐，形成更加緊密的育人合力。

參考文獻

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