把牢根魂優勢 推動治理現代化

暨中國交通建設股份有限公司（以下簡稱中交集團）是全球領先的特大型基礎設施綜合服務商，主要從事交通基礎設施的投資建設運營、裝備制造、房地產及城市綜合開發等，是唯一的集國有企業黨建工作聯系點、國有資本投資公司試點和交通強國建設試點于一身的中央企業。作為國家交通基礎設施建設的主力軍，中交集團始終深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述精神，全面落實“兩個一以貫之”要求，加快推進國家治理體系和治理能力現代化，不斷提升中國特色國有企業現代公司治理新優勢，以“治理現代”的新姿態，加快建設具有全球競爭力的科技型、管理型、質量型世界一流企業。

集團按照“決策制度化、制度清單化、清單流程化、流程信息化”的總體思路，構建并持續升級主線清晰、層層遞進、逐級細化、全面落實的 “1234N” 制度體系，確保黨的領導融入公司治理各環節。

理清脈絡權責、優化體制機制，推動黨的領導融入公司治理求真做實見效

中交集團全面落實“兩個一以貫之”，推動黨的領導與公司治理在融入上下功夫、在結合上做文章、在發展上求實效，制度優勢不斷轉化為治理效能。

強化頂層設計，完善公司治理結構體系。一是提高政治站位，把牢公司治理正確方向。始終把學習貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神作為重大政治任務，制定《深入貫徹落實習近平總書記重要指示批示實施辦法》，動態完善《習近平總書記重要指示批示匯編》，形成 18 個專題 988 條學習清單。二是理清脈絡結構，清晰公司治理邏輯鏈條。按照“決策制度化、制度清單化、清單流程化、流程信息化”的總體思路，構建并持續升級主線清晰、層層遞進、逐級細化、全面落實的“1234N”制度體系（1 個完善公司治理中加強黨的領導的意見，2 個議事決策機制辦法，黨委、董事會、經理層 3 個議事規則，4 個議事清單，N 個基本制度、專項規章和流程圖），確保黨的領導融入公司治理各環節。三是把握關鍵環節，暢通公司治理行權路徑。聚焦決策、執行、監督三大環節，厘清黨委與其他治理主體關系。決策環節，重大經營管理事項必須經黨委前置研究討論。執行環節，以督查督辦推動經理層落實公司黨委意見建議，依法保障經理層依法行使經營管理權。監督環節，形成黨內監督為主導，紀檢、巡視、審計、監事會等各類監督有機融合的“大監督”體系。

創新體制機制，明晰公司治理實踐路徑。一是推動“全面融入”，構建以章程為基礎的制度體系。集團及所屬二級子企業全面完成黨建工作要求入章程；制定公司《權責手冊》，涵蓋權責事項 490 項，實現對關鍵事項和關鍵節點全覆蓋；制定《關于加強和改進混合所有制企業黨的建設工作的指導意見（試行）》等配套制度 30 多項，實現相對控股企業黨組織和黨建工作制度全覆蓋，并探索在境外企業靈活開展黨建工作。二是推動“交叉任職”，夯實黨的領導體制支撐。推動二級子企業黨委書記、董事長全部由一人擔任，專職副書記進入董事會且不在經理層任職。推動符合條件的 133 戶子企業全部實現董事會“應建盡建”，外部董事占多數比例達 100% 。堅持黨管干部原則與董事會選聘經理層有機結合，在經理層選聘考核中邀請董事參加、聽取意見建議，有效調動各方的積極性。三是細化“權責清單”，確保黨對重大事項把關定向。制定《“三重一大”決策制度實施辦法》《“三重一大”事項決策權責清單》，修訂完善《黨委（常委）會議事規則》《董事會議事規則》《總經理（總裁）辦公會議事規則》以及議事目錄清單，規范黨委發揮作用的方式，推動各治理主體決策事項權限具體化、規范化、程序化。

融入中心工作，提升公司治理效能。一是強化黨委決策貫徹執行。明確經理層落實黨委（常委）會意見建議、研究決策或組織實施重要事項的職責，全面推行經理層目標任務管理辦法，構建部門、事業部、子企業全覆蓋的目標任務管理體系，實現目標任務動態編制、控制、考評，確保公司黨委部署執行到位、考核到位。二是強化重大專項問題推進。公司黨委系統梳理公司發展中的重大難題，動態成立若干專項工作組，制定解決處置方案，通過加強指導、統籌優質資源，確保對重大問題重點跟蹤、及時跟進。針對重點工作成立了“專項工作組”。工作組專題跟進，推動振華重工運營指標大幅改善。三是強化黨的領導全級次穿透。樹立大抓基層的鮮明導向，堅持“一項目一陣地”“一支部一堡壘”“一領域一標桿”“天鯤號”黨支部入選中央企業第二批基層示范黨支部；提煉出“黨建 + 脫貧攻堅”“黨建 + 區域發展”“黨建 + 一帶一路”等多種類型黨建模式和經驗。

探索管控模式、精準授權放權，加快實現由管理向治理、由“管資產”向“管資本”轉變子企業的功能定位和權責界面，打造更加現代化的管控體系，推動由管理向治理、由“管資產”向“管資本”轉變。

中交集團強化總部建設，規范授權放權，明晰集團與各級

全面重塑總部功能，打造“最強大腦”。對集團公司總部定位進行重塑，建設“黨建引領型、戰略管控型、價值創造型、服務監督型、和諧奮進型”“五型”新總部，戰略管控能力更加強化、引領作用更加突出、管控能力更加高效，實現“精總部、大體系、強支撐、高效率”。實現“管辦分離”，分出“前臺”和“后臺”部門。“后臺”管理部門重點圍繞定制度、定規則、定體系、定標準以及強監督等方面，強化業務管理職能，確保始終“管到位”；“前臺”發展部門重點圍繞方案策劃、資源整合、組織實施等方面，強化增量發展職能，確保始終“業績優”。打造上下聯動的組織體系，建立與“管資本”相適應的區域型組織和項目管理體系，著力夯實落地的“最后一公里”。以構建功能一體化、利益一體化、配置一體化的“精區域”工作格局為目標，推動區域總部與區域投資公司從一體化運行模式向區域協同發展模式轉型，落實區域市場發展責任和區域投資價值創造責任，優化區域市場經營模式和資源配置方式。樹牢項目是成本中心的理念，推進項目全生命周期標準化管理，通過優化項目資源配置，提高項目管理水平，構建“科技驅動型、標準引領型、質量效益型”項目管理體系。

精準推進授權放權，全面“激發活力”。按照國務院國資委《關于開展中央企業子企業功能界定與分類工作有關事項的通知》要求，根據《中央企業功能界定與分類方案》精神，在子企業對自身所處行業性質進行定性判斷，科學開

分類工作，作為中交集團推進子企業分類改革發展、分類指導監管、分類薪酬分配、分類考核評價的重要依據。二是分類管控，做到管住管好和保值增值，通過推動分層分類管控，不斷提升管控能力。差異化授權，做到因企施策和管牢底線。通過建立行權能力評價標準，對子企業行權能力進行評價，全面評估其承接授權能力，有針對性確定授權放權事項；守牢邊界紅線，做到“三個不放”，即出資企業法人治理結構不到位的不放，出資企業制度體系不健全的不放，發生年度虧損、重大風險事件、違規行權的不放。通過構建全流程授權放權體系，確保把該放的都放下去、把該管的管起來，既激發企業活力，又提升監督的靈活性和有效性。

科學民主決策，增強“治理效能”。突出科學民主依法決策，推動中交集團和上市公司中國交建董事會始終堅持科學民主和依法合規決策，既保證決策效率和質量，又防止出現違反上市公司監管要求的情況，規避發生合規風險，全面實現規范化運行。嚴格落實法律法規、公司章程以及各類監管規定，堅持依法決策，不觸碰合規紅線。著力完善法人治理體系。建立黨委會、董事會、經理層一張治理清單，嚴格按照公司章程和系列議事決策制度規定處理好董事會與其他治理主體的關系。對需要黨委會前置研究、總裁辦公會審議的重大經營管理事項，必須完善黨委會和總裁辦公會的過會程序和審議意見，再提交董事會決策。對董事會授權范圍內的事項，規范授權的形式與要求，促進經理層依法行權履職，提高經營決策效率。全面提高上市公司質量。構建以“同時兼顧上海、香港兩地上市規則的關聯交易管理辦法為核心，日常性實施細則、一次性實施細則和評優懲處細則為支撐”的“ 1+3 ”制度體系，建立“年初有計劃、月度有監督、季度有交流、年度有考核”的全生命周期閉環交所上市公司信息披露 A級評價。

堅持守正創新、系統重塑提升，加快推動所屬企業董事會建強做實

全面落實國務院國資委完善公司治理、推動董事會建設向所屬子企業延伸的要求，強化頂層設計、抓實過程管理、突出“形神兼備”，應建盡建范圍內 133 戶子企業董事會得到系統性重塑、整體性提升。

推動“應建盡建”，高站位統籌董事會建設。中交集團黨委始終高度重視公司治理體系和治理能力現代化，把建強做實所屬子企業董事會作為落實習近平總書記“兩個一以貫之”要求的重大任務專項研究、系統謀劃。全面落實國資委三年改革行動部署，主要領導主持召開所屬子企業董事會建設推進會，建立部門聯動、上下貫通的專項工作組，明確目標、細化路徑。科學推動“應建盡建”，系統對標國資委董事會“應建盡建”標準要求，全面摸底公司所屬企業董事會建設現狀，按照分步分類、差異化建設的思路，初步構建規范型董事會、合規型董事會、基礎型董事會三種類型并納入應建盡建范圍。創新研究配置模式。全面提高子企業董事會人員配置科學化水平，結合全資、控股、實際控制、參股等不同企業類型，創新構建“ 1+6+X^; ”董事會人員設置標準模式，即通過“基數 + 變數 + 調節系數”方式，“一企一策”確定董事會成員數量范圍。

推動“規范運行”，高標準推進董事會形神兼備。全面建章立制，把牢公司章程這個“根本大法”，兩次動態修訂《中交集團出資企業公司章程指引（試行）》，及時納入最新改革成果。區分單一股東和多元股東、黨委和黨支部（黨總支）、董事會和執行董事等不同企業治理主體類型，確保公司章程與治理機構科學匹配。推動規范運作，夯實規定動作，把牢權責清晰這個前提，指導所屬子企業全面建立黨組織前置研究討論重大經營管理事項清單、黨委會議事清單、“三重一大”事項清單、董事會及經理層議事清單，系統理清董事會與各治理主體權責邊界，為依法合規行權提供保障。把握會議決策這個核心環節，制定《所出資企業董事會會議資料示范文本》，總結凝練涵蓋董事會會議及專門委員會運行的 16 類文件以及 11 類議案材料模板，以全流程標準體系確保會議決策標準規范。差異化落實職權。制定《關于落實所出資企業董事會職權實施方案》《所出資企業授權管理辦法》《子企業落實董事會職權“工作到位”標準》，梳理形成 62 條到位標準和 57 條實踐成果，有力指引子企業規范落實董事會職權。目前，中交集團應建盡建范圍內的 133 戶子企業，均已不同程度落實了董事會 6 項職權。

全面“建強隊伍”，高質量選優配強外部董事。嚴格選聘任用。始終堅持黨管干部原則，突出政治標準和專業能力，切實選優配強所屬企業外部董事。嚴把任職條件，按照“身份專職、能力專業、履職專管、職責專用”原則，突出選拔經驗豐富、熟悉企業、業務專長的干部。注重提升能力。制定派出外部董事履職細則，全面規范外部董事權利義務，細化外部董事履職重點環節事項，實現履職清單化、條目化；建立履職提示和風險提示機制，對履職瑕疵或股東關注事項，發放履職提示函，提升工作針對性和有效性，三年來針對重大事項報告、重點領域履職已發出提示函近 20 份。嚴肅管理考核，制定外部董事管理服務、履職支撐、考核評價工作制度，形成外部董事選拔聘用、薪酬激勵、履職待遇、支撐保障全過程制度體系。堅持定性與定量結合、考人與考事兼顧，構建日常考評、內部測評、出資人測評多維度評價體系，將考核結果作為外部董事薪酬激勵、續聘解聘的重要依據，做到獎優罰劣。

抓實“體系支撐”，高水平支撐外部董事履職。強化機制支撐，初步構建“ 1+2+N^′ ”履職支撐體系。“1”即設置派出外部董事辦公室，主管派出外部董事日常履職管理、政策指導和日常服務。“2”即建立外部董事召集人機制，著力增強外部董事凝聚力，強化與公司總部、內部董事及經理層協調溝通，暢通“上情下達”“下情上達”通道。創新建立外部董事工作組機制，將專職外部董事分為若干工作組，對所任職企業重大復雜、難以獨立判斷的事項集體研究討論，充分發揮派出外部董事重大決策智囊作用。“N”即推動企情問詢、OA 系統、工作調研等工作機制向所屬子企業延伸。建立外部董事季度溝通會制度，每季度通報重點工作進展，提示重點關注問題。三年來已組織季度溝通會 11 次。突出數智賦能。建立董事會管理信息平臺，運用數智化手段提升管理效率。整合所屬子企業董事會人員信息、制度建設、機構設立、政策文件等 21 項工作模塊，實現云管理。在線記錄出資企業董事會會議組織情況、議案審議情況、外部董事調研情況等董事會日常運行信息，確保重要工作按計劃推進。鼓勵所屬子企業在做實“規定動作”的基礎上大膽探索，對董事會建設主動深化、守正創新。所屬中交上航局等多家子企業全面建立外部董事溝通會制度，對重大復雜議案提前與外部董事溝通，有效提升董事會運行效率；所屬中交機電局制定《外部董事履職信息支撐明細表》，細化與外部董事相關的會議、文件，實現分類管理、即時呈報，建立了投資決策全流程工作體系；所屬中交房地產、中交天航局等單位抓實董事會決議落實全過程，建立工作臺賬、每月督辦反饋，確保決議件件有落實。