扁平化營銷組織市場化經(jīng)營機制的革新之路

在經(jīng)濟快速發(fā)展的大背景下，高鐵等高科技、制造、裝備行業(yè)加快走出國門，對帶動中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級意義重大。公司為了實現(xiàn)“做大做強做優(yōu)”的戰(zhàn)略目標，一直在加大改革創(chuàng)新的力度，持續(xù)探索市場化轉(zhuǎn)型路徑。

市場化經(jīng)營機制的實施背景

深化公司改革創(chuàng)新，推動公司高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。完善管理監(jiān)督體制機制，可以讓公司變得更強、更優(yōu)、更大，提升核心競爭力。公司要在危機中育新機，于變局中開新局。砥礪奮進，克難攻堅，高位推動企業(yè)改革上下貫通、走深走實，著力解決制約和阻礙公司發(fā)展的深層次問題，為實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展新愿景賦能添力、蓄能增勢。

市場競爭加劇，提升公司人力資源管理水平的客觀要求。市場競爭愈發(fā)激烈，公司要想脫穎而出，需要員工具備更高的工作效率、更強的創(chuàng)新能力和更好的服務質(zhì)量。但公司現(xiàn)行的傳統(tǒng)績效考核體系無法激勵員工達成這些目標，因此改革勢在必行。通過考核的優(yōu)化，推動員工不斷進步，讓公司整體更有競爭力。建立一套公平有效的績效考核激勵制度，使其逐步科學化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，真正起到調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的作用，從根源上提高公司的運營效率。

優(yōu)化薪酬績效考核機制，激發(fā)員工能力發(fā)展的迫切需要。人才是核心競爭力的關鍵，也是創(chuàng)造價值的主力。員工是公司的重要部分，更是公司的財富。績效考核做得好不好，直接關系到公司的日常經(jīng)營和長遠發(fā)展。客觀公正的薪酬績效考核制度，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)員工的自我約束，還能提高其工作效率。這樣一來，公司的管理水平、管理質(zhì)量和核心競爭力也能跟著提高，保障公司朝著高質(zhì)量發(fā)展前進。

市場化經(jīng)營機制的實踐路徑

公司不斷發(fā)展壯大，原來的經(jīng)營管理體制跟不上業(yè)務體量、模式的發(fā)展，也不適應人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)的變化。面對如此激烈的市場競爭，公司決定盡快完善一套適應現(xiàn)在情況的市場化體制機制。經(jīng)過充分的調(diào)研和論證，公司聚焦解放和發(fā)展生產(chǎn)力，大力推進經(jīng)營權(quán)下放，調(diào)動基層員工的工作積極性，形成全員營銷氛圍。具體來說，就是劃分清楚經(jīng)營單元，建立獨立核算體系，按照創(chuàng)造的價值決定薪酬分配機制。這樣可以培養(yǎng)出更多有經(jīng)營思路和市場競爭意識的人才，為深入推進改革三年行動提供堅實基礎。

單元劃分——構(gòu)建“多中心”。結(jié)合北京分公司經(jīng)營產(chǎn)品類型以及業(yè)務模式，以產(chǎn)品領域為依據(jù)劃分并構(gòu)建采銷一體化的獨立營銷單元，同時在原有業(yè)務部門設置的基礎上，賦予相應的經(jīng)營決策權(quán)和自主分配權(quán)，使其成為公司資源的配置中心、產(chǎn)品經(jīng)營的責任主體、公司創(chuàng)造利潤的實現(xiàn)渠道。通過多元化產(chǎn)品經(jīng)營，多“利潤中心”構(gòu)建，多支柱支撐驅(qū)動，推動公司可持續(xù)發(fā)展，孵育可分化的“精益細胞”。

自主經(jīng)營——激發(fā)“能動性”。每個部門都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠自主規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活適應市場出現(xiàn)的新情況并迅速作出反應，提升了基層營銷單元的靈活性、自主性和決策力，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。公司組織各部門負責人“揭榜掛帥”，簽訂年度考核責任狀，分解細化季度、月度考核指標，引導部門負責人像一名公司的CEO一樣經(jīng)營好各自的部門，建立起成本意識和經(jīng)營意識，培養(yǎng)儲備支撐公司持續(xù)發(fā)展的關鍵人才團隊。

獨立核算——推進“精益化”。為實現(xiàn)“構(gòu)建精益組織”的目標，調(diào)動各營銷單元的積極性，公司實行獨立核算的管理機制。搭建部門核算科目與經(jīng)營會計報表體系，確立公司—部門—項目單元三級核算界面，細化各項收入、費用、成本等經(jīng)營數(shù)據(jù)的歸集范圍、分攤規(guī)則和核算機制。一方面跳出財務視角進行價值核算，質(zhì)量、創(chuàng)新、協(xié)作一切有利于經(jīng)營皆可確認為收入；另一方面按照“誰受益誰承擔”的原則，將采購成本、人工成本等全部費用按既定規(guī)則進行科學分攤，提高了核算數(shù)據(jù)的精準性和量化性，為全面客觀衡量部門創(chuàng)造的價值貢獻提供核算依據(jù)。

導向鮮明——薪酬“強激勵”。在明確收入、利潤指標核算機制的基礎上，按照一部一策的原則，對傳統(tǒng)業(yè)務和新興業(yè)務分別制定激勵方案。堅持“在完成收入指標的基礎上，做大利潤”的考核導向，明確完成收入指標是核算獎金的前提條件，對應利潤指標的保底值（T1）、爭取值（T2）、超越值（T3）。公司按照滾動計算、階梯累進的方式，相應核算“利潤增量激勵”，強化薪酬分配與績效考核的聯(lián)動，建立起月度考核、季度預發(fā)、年度清算的獎金分配機制。

責任明確——強化“規(guī)范化”。各部門實現(xiàn)了自主經(jīng)營，同時也要自擔風險責任，推動營銷單元規(guī)范運營和穩(wěn)健發(fā)展，降低運營風險。公司鼓勵各部門根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)領域、產(chǎn)品特點采用差異化營銷策略，各自制定采購管理、市場開發(fā)、庫存管理等內(nèi)部制度流程，使得目標管理和自我控制能有效地進行。根據(jù)業(yè)務條線建立一套標準化、集約化、流程化和量化管理的流程體系，每個部門都能夠獨立為客戶提供“端到端”的服務，從提出需求到滿足需求，實現(xiàn)營銷單元條線內(nèi)快捷、高效、全流程的 “一條龍”服務。

良性競爭——助推“提速度”。按照“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的運行機制，實現(xiàn)各部門責、權(quán)、利的統(tǒng)一，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和主動性。各個部門之間有比較、有競爭，通過樹立“發(fā)展快、發(fā)展好的部門，資源配置優(yōu)先”的導向，有利于公司內(nèi)部產(chǎn)生積極的競爭意識，促進公司的快速發(fā)展。

市場化經(jīng)營機制的改革成效

經(jīng)營效益穩(wěn)步提升。績效改革以來，營銷單元的戰(zhàn)略思路更加清晰，各級員工的成本意識和精益管理理念顯著提升，實現(xiàn)發(fā)展速度和經(jīng)營質(zhì)量“雙提升”。傳統(tǒng)業(yè)務領域收入雙雙首次破億元，持續(xù)穩(wěn)固核技術應用領域“基本盤”；器械板塊營收超過5000萬元，引領公司進入SPD（醫(yī)療供應鏈精細化管理）業(yè)務領域，快速進軍醫(yī)療健康領域“新藍海”；國際市場完成出口額4600萬元，居系統(tǒng)內(nèi)出口額首位，通過積極拓展渠道服務商，不斷挖掘主業(yè)周邊貿(mào)易領域“價值鏈”，持續(xù)推進公司做大做強做優(yōu)。

組織機構(gòu)保持優(yōu)化。進一步確立了營銷單元的市場主體地位和責任，管理層級更加扁平，組織管理從管控型轉(zhuǎn)向使能作戰(zhàn)型，提高市場響應速度。通過拓展管理幅度，減少管理層次提高經(jīng)營管理的效率，直接面對市場、直接面對客戶，由傳統(tǒng)職能型的“正三角型”組織逐步向以服務客戶為導向的“倒三角型”組織轉(zhuǎn)型。管理后臺的職能寬度由—線前臺作戰(zhàn)需求決定，后臺的資源厚度由前臺調(diào)動決定，實現(xiàn)了較好的人工成本產(chǎn)出效率，對提升公司經(jīng)營效益產(chǎn)生積極作用。

發(fā)展活力有效激發(fā)。公司作為系統(tǒng)內(nèi)部最直接面對市場競爭的成員單位，牢牢抓住發(fā)展機遇主動實施改革，探索建立扁平化營銷組織市場化經(jīng)營機制，有效激發(fā)了公司內(nèi)在活力。在這之后，聽得見炮火的人能直接呼喚炮火，公司的“市場嗅覺”靈敏度、市場應變能力和速度都得到了提升，形成前臺引領、中臺驅(qū)動、后臺支撐的高效作戰(zhàn)體系，切實提升公司整體作戰(zhàn)能力，在營銷實踐中培養(yǎng)了一支具有經(jīng)營理念和市場競爭意識的人才團隊。