國有企業經理層成員契約化管理的落地策略

長期以來，國有企業經理層成員多通過行政命令指派產生，選拔時參照機關干部“德才兼備、群眾觀念、民主作風”等標準，在干部能力與崗位權責的適配性考量上尚有提升空間。這是因為國企對經理層的考核目標及標準不夠清晰，這在實踐中一定程度上影響了激勵效果，未能充分激發其工作主動性與積極性，對長期運行效率及經營發展帶來一些影響。黨的十八屆三中全會后，國企改革持續向縱深推進，經理層任期制和契約化管理作為干部人事制度改革關鍵環節，為國企市場經營機制改革提供了重要支撐。不過，這項制度雖已推行多年，但貫徹落實程度仍有待深化。

推進經理層成員

契約化管理過程中存在的問題

契約規范性不足

經理層成員的權責劃分還不夠清晰。通常經理層的權力主要聚焦于日常經營管理，其界定較為明確，這是他們承擔責任的前提。但實踐中仍有不少問題，比如崗位權責說明書不夠明晰，崗位聘任協議沒能詳細界定每位經理層成員的具體職權，甚至部分企業缺少權責清單，或清單內容模糊，這使得經理層成員難以充分發揮應有作用。

對經理層成員的授權也存在不規范情況。盡管公司章程對經理層權責有規定，但實踐中董事會的授權存在不夠充分與不夠科學的現象。例如，推薦副總經理、選聘部門負責人這類本應屬于經理層的權力未能有效落實；董事會把自身該掌握的重大決策權，超范圍授予經理層。

契約目標設定同樣不夠合理。傳統治理模式下，多數國企的考核指標由上級單位統一制定，容易忽略經理層成員的個人業績貢獻。有些企業沒有同時設定共性與個性指標，即便設定了個性指標，不同成員的考核目標也嚴重同質化。職能條線因工作難量化，定性指標多、定量指標少，既難支持戰略落地，也難以客觀衡量考核結果，容易造成不公。

契約執行力度不強

薪酬激勵體系不夠完善，兌現缺乏剛性約束。受傳統行政管理思維影響，部分國企沒能為經理層成員搭建體現個體差異的薪酬架構，導致薪酬結構單一、區分度不足，且缺乏長期激勵機制。這種模式無法有效將經理層成員與企業長遠利益綁定，進而影響他們的工作主動性與參與感，使薪酬體系的激勵作用大幅減弱。同時，薪酬兌現不夠剛性，一些企業在經理層年度評估未達標時，沒嚴格扣減績效薪酬；即便他們超額完成目標，也未按契約條款兌現獎勵。

人員退出機制不完善，且執行不夠嚴格。長期受傳統“身份”“編制”觀念及現實條件限制，很多企業難以實現經理層成員“能進能出”，尤其在成員業績不佳時，難以及時推動有效退出。部分國企對干部隊伍更新、人崗匹配的理解不夠深入，相應的轉崗安排與市場化退出路徑也沒能妥善建立和執行。

深入推進經理層成員契約化管理的建議

注重契約管理的規范性

要對經理層成員充分授權，建立完善的權責清單。國有企業可依據《公司法》規定，結合國資委關于國企改革的相關要求，通過公司章程明確經理層成員的權力，要么由董事會直接向經理層授權，確保其具備開展日常經營管理所需的必要權力。經理層成員權力范圍與責任邊界清晰且對稱，也是推進其契約化管理的必要前提。國有企業需建立完善的經理層權力清單，詳細列出具體權力及界限，厘清經理層內部、經理層與董事會和黨組織間的權力邊界，為他們履職發揮作用打下基礎。同時，還要將權責清單納入契約文本，以合同形式明確違約責任承擔方式與責任追究程序，即通過契約督促經理層成員履行權責。

結合崗位職責要求，合理設置契約目標。國有企業制定契約目標時，要兼顧發展戰略，從而讓目標既科學清晰、易于量化，又兼具針對性、差異性與挑戰性。實際操作中，國有企業要綜合考量戰略規劃、過往業績及行業發展情況等諸多因素，為每位經理層成員量身定制富有挑戰性以及可行性的年度與任期考核目標。

強化契約執行力度

完善薪酬分配體系，建立多元激勵機制。企業可以從推動薪酬與業績深度聯動入手，以經營業績為導向，在契約中明確將經理層成員的薪酬獎勵與業績表現直接掛鉤。同時，還要結合不同業務條線特性和崗位職責差異，細化二者關聯規則，提高績效薪酬在總薪酬中的占比，構建以價值創造為核心的薪酬激勵體系。尤為關鍵的是，企業要強化差異化薪酬管理，充分考慮經理層成員的崗位重要性與目標挑戰程度，搭建分層次、遞進式薪酬架構。針對多數薪酬制度側重短期業績的情況，企業可引入任期激勵作為中長期機制，還能探索股權激勵，讓經理層利益與企業中長期發展綁定。此外，也可給予精神層面的激勵，與物質激勵形成互補。

嚴格落實退出機制。推進國有企業市場化運營機制改革，關鍵要打破傳統 “終身制” 的束縛，建立完善的經理層淘汰與流動機制。和以往不同，契約化管理作為一種管理手段，核心是通過明確契約文件，清晰設定經理層成員的年度目標與任期目標。在契約框架下，若經理層成員沒能達成既定目標，董事會可依據契約條款將其解聘。企業只有嚴格落實這一市場化退出機制，才能真正實現經理層 人員“能進能出”。

強化契約考核機制。國企可以先優化考核方式，建立 “雙達標” 考核機制，將對經理層成員的考核與經營業績考核緊密結合，同時銜接綜合考核評價，構建更科學全面的考核體系。不僅如此，還要有序擴大考核范圍，強化考核向基層穿透，畢竟完善董事會對每位經理層成員的考核，是落實契約化管理的“最后一公里”。值得注意的是，國企更要注重彰顯契約精神，嚴格按考核結果和契約條款精準執行薪酬發放與扣減，落實轉崗、退出機制，推動從 “軟約束” 向 “強管理”模式的 轉變。此外，還要鼓勵經理層反饋、申訴考核結果，以保證其正當權益。

建立健全監督機制

完善內部監督機制。從委托代理關系來看，董事會作為授權方，原本就擁有對經理層成員的監督權。董事會應強化對經理層履職的全方位監督，確保其行為符合企業整體戰略與利益，同時還要注重發揮獨立董事的監督作用。此外，企業內部組織、審計部門及紀檢監察機構需協同發力，加強協作銜接，構建多層次監督網絡，保障經理層合規履職、及時糾偏，為企業健康發展提供保障。

健全外部監督機制。一方面，國有企業可聘請專業權威的外部審計機構，讓其從第三方視角，以客觀中立態度全面審視企業經營狀況與發展態勢，深入剖析潛在問題和風險，提供有參考價值的審計意見與改進建議。另一方面，國有企業要積極配合國資委等上級單位的監督檢查，將這種監督視作提升自身管理水平的契機，認真對待檢查發現的問題，分析根源、制定并落實整改措施，以此優化國有企業市場化運營管理，推動高質量可持續發展。