企業文化決定薪酬激勵的“適配力”

古漢語中“文”的本意是“花紋”，引申為人按照定規則制定的制度和契約。“文化”的過程，就是通過“化”的方式，使人的行為細節逐漸符合“文”的要求。文化作為一種人類現象存在，在社會運行發展中發揮著維持社會穩定的基礎作用。企業文化是企業的“軟實力”，是在企業發展歷史中生成又在歷史中傳承，是為企業中的人所認同又制約著人的履職行為。在激烈的市場競爭中，企業文化在推動企業穩步發展方面的戰略作用越來越凸顯。

企業成長壯大的過程中，組織中的人發揮著核心作用。每個人的思想、行為是企業文化的鮮活展示，薪酬作為企業管理中最為直接又敏銳的“指揮棒”，以其激勵效果的發揮為連接點，時刻引導職工行為與企業文化相契合。因此，我們應該探究如何將薪酬管理與企業文化建設相結合，提升員工歸屬感。通過這種結合，不僅能夠幫助企業吸引和留住優秀人才，還能夠增強員工的凝聚力和工作動力，進而促進企業的長期發展。

文化的特點奠定薪酬激勵的底層邏輯

不同的組織存在不同的文化，也就會產生不同的文化特點。中國社會的文化深受儒家思想影響。儒家思想里，文化最重要的功能是建立和維護秩序。尊卑有序、長幼有序、親疏有別是秩序的重要內涵。典型的中國企業，如傳統的制造業，大部分都會受社會文化影響更為強調等級、秩序與崗位價值，通常在崗位工資之外，還設置有工齡工資、學歷工資等基礎工資項目。薪酬激勵政策對“資歷”的重視和傾斜較為直觀，不同等級薪酬的差距也比較明顯，職工的基礎薪酬的增長普遍呈現出資歷型薪酬曲線。

與上述情況不同，西方市場經濟下的企業文化重點凸顯競爭與能力導向，更為強調個人本位、能者勝出。例如，典型的金融、互聯網企業受現代西方社會文化影響較深，更強調結果、績效，通常采用“低固定" 高浮動”結構，薪酬與個人貢獻相關，包括市場開拓、技術創新等。可以說，不同的文化背景對企業薪酬激勵的底層邏輯具有系統性、基礎性影響。

文化的價值觀塑造薪酬激勵的要素權重

不同的企業文化會體現出不同的價值導向。以華為“狼性”文化為例，重點體現了“以奮斗者為本”的理念，在薪酬激勵中會設置占總薪酬" 以上的超額收益分享機制，但同時也會實施末位淘汰，對那些不能產生良好業績表現的員工進行薪酬的嚴格管控，進行反向激勵。

此外，還有星巴克的“伙伴文化”，倡導即使是兼職員工也可以享受股權激勵，醫療保險覆蓋率達到" ，員工的歸屬感十分明顯。因科技創新是絕大多數科技型企業的發展引擎，由此孕育形成的技術優先的價值理念會使企業在薪酬激勵制度的制定與實施過程中，重點向科技型人才傾斜。與此同時，對科技型人才又分別按照研究、產品設計、產品工藝等相關類別進行激勵，形成梯度化的薪酬保障體系。進一步來看，當前許多科技型企業提倡“四唯”（不唯論文、不唯職稱、不唯學歷、不唯獎項），建立以業績貢獻為導向的科技人才評價激勵機制，正是企業文化價值觀的重要體現。

文化的傳導影響薪酬激勵的實施效果

企業組織中，人的思想、行為是企業文化顯性體現。企業中員工的薪酬激勵梯度與企業文化所宣稱的價值觀相符時，員工對薪酬分配的接受度會大幅提升，相反則會產生各種攀比和矛盾。當前許多企業提倡薪酬保密，但實際上僅有個人薪酬的相對保密，并無整體薪酬結構的絕對保密，某種程度上是員工與企業之間形成的默契。

當薪酬激勵政策與企業文化相匹配時，職工會產生公平感，感受到自身價值被認可，從而激發出敬業精神和干事創業熱情。因此，對企業文化價值觀念的廣泛傳導，是有效開展薪酬激勵工作的前提。如果職工在價值觀念上存在沖突或分歧，則必然會影響薪酬激勵制度的實施效果。

文化的變革驅動薪酬激勵的管理迭代

企業文化不是一成不變的，文化的變革會驅動薪酬激勵管理的迭代更新。在長期的業務實踐中，一個企業要做薪酬改革實際往往是比較困難的。企業的歷史越久，改革難度越來越大，但改革困難并不代表沒有調整和改進的空間。

現實中，薪酬激勵導向作用的發揮要求有及時性，系統內的每一個局部都在時刻尋求著動態的平衡，最終以量變引起質變的方式，實現從隱性調整到顯性固化的過渡。過程中，不可避免地伴隨著企業文化的變革。比如企業在數字化轉型過程中，并不會一開始就直接強化數字化轉型人才的薪酬激勵傾斜力度，而是由最初的設想、到過程中的統一認識、再到具體開展業務、最后再進行薪酬調整這路徑開展。統一認識和具體開展業務就是企業文化變革的關鍵過程，只有順利推進這些過程，才能在最終的薪酬激勵體系中設置數字化師等崗位的待遇梯度。

文化的沖突導致薪酬激勵的執行失效

企業的文化決定了企業薪酬管理政策的科學制定與有效實施。同時，不同類型的薪酬管理政策背后也會映射出其所代表的企業文化內涵。企業要想實施新的薪酬激勵措施，需順應企業既有的文化傳統，而非直接照搬所謂“先進”管理理念，盲目進行“自我革命”。

這一點上許多跨國公司非常具有代表性，不同區域的子公司管理必須以該地區的人所適應和接受的文化為基礎，否則管理便會出現水土不服。再比如前期網絡上熱議的威馬汽車高管薪酬與員工降薪沖突的案例，互聯網企業往往采用“高股權激勵" 低固定薪資”模式，但傳統科技型企業更依賴“穩定薪資" 績效獎金”。威馬公司因照搬互聯網企業模式，導致高管與員工收入差距過大，且技術人員在公司內部地位不高，導致其大量核心技術人員離職的事實，即文化沖突導致激勵失效的典型表現。

如華為公司“狼性”文化引申出不讓奮斗者吃虧的薪酬激勵理念一樣，一家經營發展良好的企業，需要一套與其企業價值觀精準匹配的薪酬激勵體系支撐企業的管理。作為人力資源工作從業者，在制定和實施薪酬激勵政策時，不僅要關注眼前的具體問題，還要從系統層面診斷政策與企業文化類型的匹配度，不斷嘗試實踐對各類文化因素進行解碼，將企業價值觀轉化為薪酬激勵的導向和具體指標，并時刻關注其更新迭代，運用“診斷—設計—實施—反饋”工作機制，使薪酬政策始終成為企業文化落地的加速器。