基于績效管理體系建設的成本控制研究與應用

摘 要：文章圍繞績效管理體系在成本控制中的應用展開深入探討。首先闡述了績效管理體系建設的基本概述，包括定義、目標、原則和關鍵要素；其次分析了績效管理體系與成本控制的關系，以及績效考核指標體系對成本控制的影響；再次詳細論述了績效管理對不同成本類型的控制策略，涵蓋直接成本、間接成本、可變成本和固定成本；最后剖析了績效管理體系在成本控制中的具體應用路徑，從績效管理系統的設計與實施、績效考核指標的確定與優化、績效考核結果與成本控制的反饋機制等方面，提出了切實可行的應用措施，以期為企業成本管理提供借鑒和啟示。

關鍵詞：績效管理體系；成本控制；績效考核指標；成本類型

中圖分類號：F272.92"" 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2025）22-0088-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.22.023

1 引言

在激烈的市場競爭環境下，成本控制已成為企業生存發展的關鍵課題。隨著經濟全球化的深入推進，企業面臨的成本壓力日益凸顯，傳統的成本管理模式已難以為繼。如何通過先進的管理理念和方法來實現精細化、全方位的成本管控，成為擺在企業面前的一道重大命題?？冃Ч芾碜鳛楝F代企業管理的重要工具，在成本控制中恰能大顯身手。

2 績效管理體系建設的基本概述

2.1 績效管理體系的定義和目標

績效管理體系是組織為實現戰略目標而對員工工作績效進行系統化管理的一套完整框架和機制，涵蓋績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進等一系列環節，旨在通過對員工工作績效的有效管理來提升組織整體績效。一個科學完善的績效管理體系應以組織的戰略目標為導向，將組織目標與員工個人目標相結合，明確員工的工作職責和任務要求，并通過合理的績效指標設置和考核方法，客觀公正地評價員工的工作表現，幫助員工發現自身不足，激勵員工不斷改進工作方法和提升工作績效，從而推動組織持續健康發展。同時，績效管理體系還肩負著優化組織資源配置、改善組織管理水平、增強組織凝聚力等重要目標，通過績效管理活動的開展，促進組織內部的溝通交流，營造積極向上的組織文化氛圍，最終實現組織與員工的共同成長。

2.2 績效管理體系的關鍵要素

一方面，明確的績效目標是績效管理體系的基石，組織應根據自身的戰略規劃和業務特點，設定切實可行的績效目標，并將其層層分解落實到各部門和員工，確保績效目標的一致性和可達性；另一方面，完善的績效指標體系是績效管理的核心，指標設計應全面平衡，涵蓋財務指標、客戶指標、內部流程指標和學習成長指標等多個維度，既要考慮定量指標，也要兼顧定性指標，既要關注結果導向，也要重視過程管理，確保指標體系的科學性和可操作性。此外，考核應采取定期與不定期相結合的方式，通過多元化的評估手段，如平衡計分卡、360度評估等，客觀準確地評價員工的工作績效，并注重過程中的溝通和反饋，幫助員工及時改進工作方法。此外，有效的績效結果應用也是績效管理不可或缺的一環，績效考核結果應與員工的薪酬福利、職業發展等緊密掛鉤，形成明確的獎懲機制，調動員工的工作積極性，同時績效結果還應用于組織的人力資源管理決策，如人員選拔、培訓開發等，促進人力資源管理工作的科學化和精細化。再加上良好的組織氛圍和管理文化是績效管理的必要土壤，因此，組織應營造開放包容、合作共贏的工作環境，鼓勵創新和改進，重視員工的個人成長和價值實現，讓績效管理真正成為組織發展的助推器。

3 基于績效管理體系的成本控制研究

3.1 績效管理體系與成本控制的關系分析

績效管理體系與成本控制之間存在著內在的緊密聯系和相互影響，兩者的有機結合能夠形成協同效應，推動組織的可持續發展。一方面，科學完善的績效管理體系能夠為成本控制提供有力支撐和保障，通過績效目標的設定和分解，明確成本控制的方向和重點，將成本控制目標納入績效考核指標體系，強化成本控制的責任落實和過程監管。同時，績效管理體系注重過程管理和持續改進，通過績效反饋與溝通，幫助員工優化工作流程、改進工作方法，從而減少資源浪費，提高工作效率，控制運營成本。而績效考核結果與薪酬福利、職業發展的掛鉤，則形成了明確的激勵約束機制，促使員工自覺踐行節約意識，主動承擔成本控制責任，將成本控制內化為自身行為。另一方面，成本控制的有效開展也為績效管理體系的構建和優化提供了重要依據和參考。通過成本核算與分析，掌握組織運營的成本結構和成本動因，有助于績效指標體系的科學設計，確?？冃繕说暮侠硇院涂蛇_性。精細化的成本控制有利于績效考核的量化和可比性，通過對標優化、成本歸因等手段，為績效評價提供客觀準確的數據支撐。成本控制還能夠促進組織資源的優化配置，通過對成本收益的權衡分析，識別并改善低效無效的業務流程和管理環節，為績效管理的改進完善指明方向。

3.2 績效考核指標體系對成本控制的影響

績效考核指標體系是績效管理的核心內容，其設計的科學性和合理性直接影響到成本控制的效果和質量。一個完善的績效考核指標體系應當將成本控制目標有機融入其中，通過設置財務維度的考核指標，如成本費用率、資產周轉率等，將成本控制責任層層分解落實到各部門和員工，形成全員參與、全過程管控的成本控制格局。

同時，績效考核指標的設定還應兼顧短期目標與長期目標的平衡，既要重視當期成本費用的節約，也要關注長期成本的優化和控制，避免片面追求短期利益而損害組織的可持續發展。比如，在研發創新領域，績效考核指標不能過度強調短期的成本投入，而應更多地關注創新成果的質量和轉化效益，鼓勵員工在降本增效中實現技術突破和管理創新。

此外，績效考核指標還應體現全面預算管理的要求，將預算目標與績效目標相結合，強化事前成本測算、事中成本控制和事后成本分析，從而實現對成本的全生命周期管理。但需要注意的是，績效考核指標的設置應當合理平衡成本與收益、效率與質量的關系，過于片面地強調成本控制而忽視其他關鍵績效指標，反而可能導致員工為達成考核目標而采取短視行為，損害組織整體利益。例如，若一味強調降低采購成本，而忽視采購質量和供應商管理，可能誘發原材料質量下降、供貨不穩定等問題，最終增加生產運營成本，得不償失。

3.3 績效管理對不同成本類型的控制

3.3.1 直接成本

首先，應當建立健全直接材料和直接人工成本的考核指標，將材料采購價格、材料利用率、人工工時和人均產出等指標納入績效考核范疇，層層分解落實，明確各環節的成本控制責任。其次，應當加強直接成本的事前預算和事中控制，編制詳細的材料需求計劃和生產作業計劃，嚴格控制材料采購和領用流程，加強生產現場管理，及時記錄和反饋成本差異情況，查找原因并采取糾偏措施。再次，應當強化成本核算和成本分析，準確歸集和分配直接材料和直接人工成本，定期開展成本差異分析和責任審計，將實際成本與預算或標準成本進行比較，深入挖掘降本空間和改進機會。比如，可以運用作業成本法，細化核算成本對象，找出關鍵成本動因，有針對性地開展成本優化。又如，可以推行精益生產管理，消除生產過程中的浪費，優化工藝流程和作業方法，在保證質量的同時提高生產效率，降低單位產品成本。從次，要注重績效考核結果的運用，將直接成本控制效果與員工的薪酬福利、績效獎金直接掛鉤，形成明確的獎懲機制，調動員工參與成本控制的積極性。對于成本控制不力、浪費嚴重的部門和個人，要予以問責和懲戒，推動成本控制責任的層層傳導和落地生根。最后，要加強全員成本意識教育，開展成本控制主題培訓，鼓勵員工主動參與合理化建議和改進創新，在全組織范圍內營造“人人重視成本、事事講求效益”的濃厚氛圍，將成本控制意識內化為員工的自覺行動，形成從上到下的成本控制合力。

3.3.2 間接成本

間接成本具有分攤和歸集的特點，難以直接追蹤到具體產品或訂單，因此需要建立更加細化和系統的績效考核指標。管理者應當針對不同的間接成本類型（如制造費用、管理費用、銷售費用等），設計差異化的考核指標（例如設備綜合效率、能源消耗指標、人均管理費用、銷售費用率等）將間接成本控制目標層層分解，落實到各業務條線和職能部門。

與此同時，預算編制和執行控制也需要進一步強化，根據生產經營計劃和歷史數據，科學測算間接成本預算，并在執行中嚴格把控預算，及時監測和預警預算偏差，分析原因并采取應對舉措。尤其是對于可控的間接成本，如辦公費、差旅費、業務招待費等，更需要從嚴管控，優化審批流程，明確費用標準，加強過程監管，有效遏制鋪張浪費行為。

在成本核算方面，管理者要因地制宜地選擇合適的分配方法，以提高間接成本分配的準確性，可以考慮采用作業成本法、機器工時法等更為細化的分配標準，提高成本信息的可視化水平，便于開展差異分析和糾偏控制。同時，績效考核結果的運用也要更加靈活多樣，對于間接成本控制效果突出的部門，可以給予適當的績效獎勵，激發其成本控制動力；而對于預算執行不力、成本反彈明顯的部門，則要及時預警提示，督促其分析原因、制定整改措施，必要時還需進行績效問責，以推動間接成本控制落到實處。此外，全面預算管理和績效管理的融合也是間接成本控制的重要抓手，將預算編制、執行、考核、評價和改進形成閉環管理，構建事前預防、事中控制、事后分析的全過程管理機制。

3.3.3 可變成本

首先，管理者需要明確可變成本的主要構成和影響因素，如直接材料、直接人工、變動制造費用等，并據此設計針對性的績效考核指標。例如，可以將材料耗用率、材料采購價格、人工產出率等指標納入車間或班組的績效考核范疇，將產品合格率、返工率等指標與質量管理部門的績效掛鉤，形成上下聯動、協同推進的可變成本管控格局。

其次，財務部門應當建立健全可變成本的歸集與分配機制，選用合適的成本動因，準確歸集和分攤可變成本。同時，管理會計人員還需深入一線，了解生產運營流程，分析可變成本的構成和變動情況，運用邊際成本分析、本量利分析等方法，及時揭示可變成本的控制瓶頸和優化空間，為管理決策提供有力支撐。

再次，各業務部門在編制預算時，應當細化可變成本項目，合理測算可變成本預算，并將其作為剛性約束和硬任務。預算執行過程中，管理者要加強動態跟蹤和預警，及時發現預算偏差，分析原因并采取針對性的改進措施。生產管理部門也要強化現場管理，優化生產計劃和調度，均衡生產節奏，最大限度地降低單位產品可變成本。與此同時，將可變成本控制與員工的薪酬福利掛鉤，建立科學合理的激勵機制，也是調動員工參與積極性和主動性的有效手段。績效考核結果應當作為員工績效評價和晉升發展的重要依據，并設置相應的物質獎勵和精神激勵，鼓勵員工在本職崗位上創造更大價值。

最后，管理者要積極營造“成本控制人人有責”的氛圍，開展形式多樣的教育培訓和宣傳發動，增強員工的成本意識和管控技能。員工要樹立主人翁意識，從點滴做起，從身邊小事做起，克服跑冒滴漏，杜絕浪費行為，自覺將成本控制內化于心、外化于行，形成“人人都是成本管理者”的生動局面。

3.3.4 固定成本

首先，管理者要在全面預算編制時詳細測算固定成本預算，將折舊攤銷、房租物業、管理人員工資等固定成本項目逐一量化，并將其分解至各責任中心，明確成本管控目標。各部門在預算執行中要嚴格遵循預算約束，加強資產管理，盤活存量資產，優化資源配置，最大限度地發揮資產使用效率，控制固定成本增量。

其次，績效考核指標的設計要突出固定成本特點，將閑置率、產能利用率等指標納入考核體系，并賦予較高權重，以引導資產管理部門加強資產全生命周期管理，及時盤點和處置閑置低效資產，提升資金周轉和利用水平。同時，對于研發、信息化等固定成本投入，考核指標還應兼顧定性與定量，考察項目建設的進度、質量和效果，防止盲目削減費用影響長遠發展。在成本分析方面，管理會計人員應運用本量利分析、盈虧平衡分析等方法，測算固定成本的規模經濟效應和邊際貢獻，據此優化產品結構和業務布局，在擴大經營規模中降低單位固定成本，提高盈利水平。

再次，將固定成本責任中心的預算執行情況納入績效考核，加強事中監控和偏差分析，將績效考核結果與預算調整掛鉤，形成預算執行的監督問責和激勵約束機制。對于特定事項的預算外支出，要嚴格審批程序，厘清責任歸屬，明確問責機制，將預算剛性約束落到實處。

最后，管理者要樹立流程思維和精益理念，系統梳理業務流程和管理環節，運用價值工程、流程再造等方法，優化組織結構設置，減少冗余崗位和管理層級，推行扁平化、矩陣式管理，在組織扁平化中壓縮固定成本。同時鼓勵創新，在產品研發、工藝改進、管理創新中實現降本增效，并將創新成果與績效激勵相掛鉤，以激發員工創新動力，為控制固定成本、推動組織轉型升級提供不竭動力。

4 基于績效管理體系的成本控制應用

4.1 績效管理系統的設計與實施

管理者在設計績效管理系統時，應當將成本控制理念和要求嵌入績效指標、績效考核、績效反饋等各個環節之中。例如，在設定績效目標時，成本控制目標應作為重要內容，并將其細化分解為各層級的考核指標，如材料消耗指標、人工效率指標、費用預算指標等，形成縱向到底、橫向到邊的成本控制指標網絡。在績效考核環節，管理者要選擇合理的考核周期和考核方式，可采取月度考核與年度考核相結合、定性評價與定量評分相結合的方式，確保成本控制狀況得到動態反映和及時評價。績效反饋環節也要聚焦成本異常情況，對于成本偏離預算、變動幅度較大的情形，要予以重點提示和原因剖析，并敦促相關部門制訂整改方案，及時將績效反饋轉化為管理改進的抓手。此外，績效管理系統的具體實施還應做到與業務實際相結合、突出重點領域。管理者要系統梳理企業價值鏈條，識別成本管理的關鍵節點和風險環節，如采購與供應商管理、生產計劃與排程、存貨與倉儲管理等，有針對性地嵌入成本控制要求，優化績效指標設置，強化過程管控和結果評價，確保成本控制重點聚焦、措施精準。

4.2 績效考核指標的確定與優化

績效考核指標應當堅持目標導向、問題導向和過程導向相統一的原則，圍繞成本控制的核心目標，找準各環節的關鍵驅動因素，兼顧結果指標與過程指標，形成全面系統的指標體系。在指標選取上，管理者要立足企業實際，充分考慮行業特點、業務模式、成本結構等因素，選擇最能反映成本控制要求并可直接作用于控制對象的指標，避免好高騖遠、脫離實際。例如，可從財務、業務、流程等維度，選取資金周轉率、材料利用率、能耗指標、報廢率等一系列可量化、可考核、可控制的指標。在指標權重設定上，管理者要突出關鍵指標與共性指標，合理平衡指標之間的側重點，賦予成本控制指標以較高的權重比例，切實傳導成本控制壓力。

同時，管理者要定期開展指標運行情況分析，評估指標設置的科學性和可操作性，結合內外部環境變化和實際執行效果，及時調整指標權重，增補修訂指標內容，使指標設置與環境要求相匹配、與管理提升相適應。尤其針對新出現的管理短板和成本漏洞，更要及時補充完善指標，在考核指引中予以覆蓋。例如，可結合產品更新換代情況，及時補充產品成本控制指標；針對供應商質量波動問題，及時強化來料檢驗指標等。此外，個性化指標的設置也應予以重視。對于不同業務條線和職能部門，要設置契合其特點的考核指標，調動其參與積極性。

4.3 績效考核結果與成本控制的反饋機制

績效考核結果不應僅停留于考評打分，更應作為優化成本管理的依據和契機。管理者要建立起及時、有效的反饋機制，將考核結果轉化為管理行動，促進成本控制措施不斷改進提升。一是要明確反饋主體和渠道。可由成本管理部門牽頭，會同人力資源部門、相關業務部門等共同參與，從制度流程、人員技能、方法工具等方面，分門別類提出反饋意見，并通過專題會議、調研訪談、書面報告等形式予以反饋。在必要時，還可邀請外部專家提供診斷式反饋，以開闊視野、啟發思路。二是要突出反饋重點。應聚焦成本異常點、管理薄弱點和潛在風險點，圍繞材料消耗、人工效率、費用開支等重點領域，有的放矢地提出針對性意見建議。對于共性問題，反饋意見要盡可能量化、具體，避免籠統空泛；對于特殊事項，反饋意見要因地制宜，體現差異化、精細化管理要求。三是要強化反饋閉環管理。反饋意見應當落實到具體責任部門和責任人，限期整改到位。對于涉及面廣、整改周期長的重大事項，還應制訂詳細的整改計劃，明確時間表、路線圖，確保反饋意見件件有著落、事事有回音。管理者要加強整改跟蹤督導，將整改效果納入后續績效考核，形成考核反饋、持續改進的良性循環。四是要做好考核結果的宣導應用。可通過案例分享、經驗交流等方式，總結推廣優秀實踐和創新舉措，發揮示范引領作用。對于專業能力突出、業績貢獻顯著的團隊和個人，還可在薪酬分配、職業發展等方面給予傾斜，以激發全員成本管理的熱情和動力。

5 結語

綜上所述，績效管理體系在成本控制中具有不可或缺的重要作用。企業應當科學設計、周密實施績效管理體系，將成本控制理念和要求嵌入績效管理的各個環節，切實發揮績效管理的成本控制功能。同時，績效管理體系本身也應在實踐應用中不斷優化完善，增強系統性、匹配性和適應性，真正成為助推成本管理創新、引領企業高質量發展的“利器”。唯其如此，企業方能在成本領先和價值創造中持續發力，在市場競爭中贏得主動、贏得未來。

參考文獻：

［1］鐘嵐，朱瓊，韋妍蘭.公立醫院動態成本多維管控體系構建與應用探索［J］.財務與會計，2023（6）：79-80.

［2］曾曉佳.公立醫院績效管理與運營成本控制探究［J］.中國鄉鎮企業會計，2023（7）：88-90.

［3］姜浩，姚瑤，夏琳.基于績效管理體系建設的成本控制研究與應用［J］.行政事業資產與財務，2021（7）：41-43.

［4］劉廣奇.多維監控體系建設在醫院設備管理中的應用［J］.中國醫療設備，2021，3（36）：144-146，150.

［5］張進美.公立醫院全面預算管理在成本控制中的應用探討［J］.財會學習，2023（20）：110-112.

［6］韓娟娟.淺議企業財務管理內部控制［J］.中國經貿，2021（13）：76-78.

［7］劉宏偉.以戰略成本管理為基礎構建績效考核體系［J］.中國醫院院長，2022，18（23）：52-56.

［8］姜浩，姚瑤，夏琳.基于績效管理體系建設的成本控制研究與應用［J］.行政事業資產與財務，2021（7）：41-43.