高校招標采購內控制度的構建與優化

高校招標采購工作是保障教育教學、科研創新和后勤服務等資源配置的重要環節，涉及資金量大、利益相關方多、專業性強，其規范化管理直接關系資源配置效率、資金使用效益、廉政風險防控和教育事業高質量發展。隨著高校采購規模擴大和“雙一流”建設的深入推進，采購內控呈現出主體多元化、程序復雜化、風險疊加化的顯著特征。特別是在教育領域“放管服”改革深化的背景下，構建科學完善的招標采購內控制度，成為高校提升治理能力、防范系統性風險的必然要求。本文結合高校實際，從制度構建、流程優化、監督保障等維度，探討高校招標采購內控制度的核心要點。

一、高校招標采購內控現狀與問題

當前，高校招標采購內控工作仍存在以下突出問題：

其一，制度架構存在系統性缺失。內控文件分散于國資管理、采購管理、財務核算、審計監督等職能部門，缺乏統一框架與制度整合，導致權責劃分模糊、流程銜接不暢。

其二，流程管控呈現關鍵環節失守。預算編制與采購需求脫節，需求參數設置技術性審查薄弱，評標專家自由裁量空間過大，主觀性較強，合同執行監管缺位，資產驗收環節流于形式，全鏈條風險防控存在漏洞。

其三，監督網絡存在協同性短板。內部審計、紀檢監察與采購部門協同不足，外部監管依賴上級檢查，信息化監督手段應用滯后，對圍標串標、關聯交易、隱性利益輸送等問題的預警能力較弱。其四，信息化支撐存在基礎性缺陷。采資管理系統與招標采購平臺、電子化招標、大數據分析等技術應用滯后，難以實現流程透明化和動態化監管。

二、高校招標采購內控制度的構建路徑

（一）構建“分層分類”的制度體系

戰略層：制定內控基本制度。高校應明確招標采購內控的目標、原則（即合規性、經濟性、效益性目標及全面控制、權責分離、動態優化原則）及組織架構，形成全校統一的內控綱領性文件，整合全流程風險點，并成立由分管校領導牽頭的采購內控領導小組，統籌國資、招標、財務、審計、法律、紀檢六部門職責，構建跨部門協同治理機制。

執行層：完善操作執行細則。針對貨物、服務、工程三類采購，高校要分別制定相應管理辦法及實施細則、采購需求指引、采購負面清單、評審標準模板，明確招標文件編制、采購人代表及評審專家組建、合同簽訂等重要環節操作流程、時間節點、責任主體及風險控制要點。例如，采購需求需經使用部門、招標部門、國資部門、財務部門、審計部門等多方聯審，建立專家論證制度，避免技術參數傾向性、排他性，防止“量身定制”。評審環節建立采購人代表及評標專家庫動態管理機制，實施隨機抽取、利益回避制度。

保障層：健全配套支撐制度。高校應以《采購內控實施指南》為主體，配套制定信用管理、風險預警等核心制度。構建“制度 + 流程 + 標準 + 數據”的閉環管理體系，實現“制度管權、流程管事、標準管效、數據管風險\"的有效聯動。

（二）打造“全流程閉環”的控制體系

事前控制：強化預算與需求管理。預算編制階段：建立采購需求與預算申報聯動機制，要求使用部門提前一年提交采購計劃，經跨部門聯席會議進行必要性論證、資產部門合規性審查后納入預算，杜絕“無預算采購”“超預算采購”。需求論證階段：對50萬元以上的采購項目，引入校外專家或第三方專業機構進行需求合理性和必要性參數評估（如設備配置科學性、服務方案可行性），避免重復采購、功能浪費與資源閑置。

事中控制：規范招標與執行流程。招標環節：推行“采購需求三級審核制\"（申請部門技術專家初審、招標部門合規性復審及領導小組終審），禁止設置排他性條款；采用電子招標平臺發布招標公告、投標文件遞交、評標過程記錄全程留痕，減少人為干預。評標環節：擴充評審專家庫，實施利益回避制度，定期培訓提升評審專業性。加強評審專家管理與考核，實行“駕照式\"扣分管理，強化行為約束。實行遠程異地評標與智能監控，主副場專家同步在線評標，實現全程錄屏可溯。合同環節：建立標準化合同模板，明確標的、金額、履約期限、驗收標準、違約責任等關鍵條款，重大合同需經法律顧問審核，嚴禁“先實施、后補簽\"合同。

事后控制：嚴格驗收。高校組建由使用部門（功能驗收）技術專家（質量驗收）、財務部門（資金驗收）資產部門（合規驗收）審計和紀檢部門全過程跟蹤和監督的多部門聯合驗收小組，對照招標文件、投標承諾和合同條款（“三對照”）逐項核驗，大額項目實行第三方檢測強制備案制度，驗收結果與供應商信用評級、質保金返還及后續投標資格直接掛鉤，形成“采購一履約一評價\"的價值閉環。

（三）建立“多元協同”的監督機制

內部監督常態化。審計部門定期開展采購專項審計，重點檢查流程合規性、資金使用效益及內控缺陷；紀檢監察部門嵌入關鍵環節（如評標現場監督），建立供應商舉報通道，嚴肅查處圍標串標、虛假投標等行為；建立采購部門內部輪崗制度，防止權力集中導致的腐敗風險。

外部監督制度化。高校主動公開采購信息（采購預算、中標結果、合同履約情況），接受師生及社會監督；配合上級部門的專項檢查，及時整改問題，將外部監管要求轉化為內控改進動力。

技術監督智能化。高校開發采購內控管理系統，集成預算申報、流程審批、風險預警、數據分析等功能，實現“制度 + 科技\"融合；自動比對供應商歷史投標記錄，識別圍標串標嫌疑（如報價異常一致、輪流中標等）；實時監控合同履約進度，對超期未驗收項目自動預警；生成年度采購內控報告，直觀展示風險高發領域及改進建議。

三、高校招標采購內控制度的優化策略

一是動態化更新制度，適應政策與業務變化。高校建立每年一次的制度定期評估機制，結合國家最新法規、審計反饋、學校業務需求、典型案例及內控實踐反饋，及時修訂流程細則，避免制度僵化。

二是全流程風險防控，聚焦“關鍵少數\"領域。高校對重大項目，實施\"一事一議\"專項風控：提前開展廉政風險點排查（如招標代理機構選擇、采購人代表及評標專家抽取、合同變更審批、項目驗收）；引入全過程跟蹤審計，從招標文件編制到項目驗收全程介入，確保風險可防可控。

三是構建“數字內控”生態，提升治理效能。高校依托智慧校園建設，搭建“一網通辦\"智能平臺，打通采購資產一體化與財務系統、科研管理系統的數據壁壘，實現采購需求自動匹配資產存量，避免重復采購；實現合同付款自動關聯驗收結果，杜絕違規支付；實現供應商信用記錄跨項目共享，建立“黑名單\"制度。

四、保障措施

一是組織保障。高校明確采購內控領導小組，校級領導小組提出戰略決策，跨部門聯席會承擔統籌協調職責，業務部門落實執行責任；制定各部門及崗位的權責清單，明確核心權責的歸屬主體與銜接規則，避免“多頭管理\"或“無人擔責”。

二是人才保障。高校配備專職內控管理人員，引進法律、審計、信息技術等領域專業人才，建立校企人才雙向流動機制，提升團隊專業化水平。

三是文化保障。將內控建設納入高校治理現代化目標，通過典型案例警示教育、開設采購合規微課堂等方式，形成“以制度管人、以流程管事”的長效機制。

綜上所述，高校招標采購內控制度的構建與優化，是一項系統性、長期性工程。高校只有以“全鏈條管控、全要素覆蓋、全主體協同\"為目標，通過制度固基、流程增效、科技賦能、文化鑄魂，才能實現從“粗放管理\"向“精準治理\"的轉變，為高校教育事業高質量發展筑牢風險防線，打造廉潔高效的價值共同體。

（本欄責編 桑濤）