數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響

分類號 B849： C93

1 問題提出

2022年《中國人工智能人才培養(yǎng)白皮書》指出，我國數(shù)字人才供給明顯不足，特別是缺乏能夠?qū)⑷斯?shù)智技術(shù)與產(chǎn)業(yè)體系融合發(fā)展的頂尖場景應(yīng)用型人才。面臨數(shù)字人才短缺的困境，數(shù)智化轉(zhuǎn)型企業(yè)僅靠外部引進(jìn)人才是不夠的，亟需建立自身數(shù)智化人才發(fā)展體系（Pazhayattilamp;KonyuFogel，2023；鐘杰，鄭曉明，2023）。以員工為主體將搭建數(shù)智化人才發(fā)展體系的自標(biāo)與員工職業(yè)可持續(xù)性聯(lián)結(jié)在一起，是企業(yè)實現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的普適普惠策略。

在數(shù)智化背景下，員工職業(yè)可持續(xù)性面臨諸多挑戰(zhàn)：從長期來看，數(shù)智技術(shù)不透明、難以預(yù)測且更迭速度快（Anthonyetal.，2023；鐘杰，鄭曉明，2023），員工轉(zhuǎn)型為數(shù)智人才的過程不是一蹴而就的（謝小云等，2021）；在短期內(nèi)，員工還面臨績效考核壓力和數(shù)智技術(shù)引發(fā)的危機感（DelGiudiceetal.，2021；羅文豪等，2022）。破局之道，在于數(shù)智組織的領(lǐng)導(dǎo)者是否能對員工和數(shù)智技術(shù)保持謙遜。在數(shù)智技術(shù)驅(qū)動的變革背景下，謙遜作為領(lǐng)導(dǎo)者重要的核心特征（Heukamp，2019），在解決數(shù)智技術(shù)引發(fā)的組織困境方面發(fā)揮重要作用（Chowdhuryetal.，2023）。謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者具有重視人際關(guān)系的本質(zhì)特征，鼓勵員工追求長期發(fā)展，主要表現(xiàn)為欣賞他方、承認(rèn)個人不足和向他方學(xué)習(xí)（Owens etal.，2013）。由此推理，面對數(shù)智技術(shù)，作為人機協(xié)作的設(shè)計師和銜接者，謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者不僅對員工謙遜，也對數(shù)智技術(shù)保持謙遜；在人機關(guān)系平衡過程中，謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者依然堅持以員工為本，欣賞員工獨特優(yōu)勢，樂于使用數(shù)智技術(shù)改善工作流程、幫助員工成長，進(jìn)而發(fā)揮數(shù)智技術(shù)對員工的增強效應(yīng)。以上謙遜型領(lǐng)導(dǎo)特征不僅能緩解員工短期內(nèi)面臨的績效考核壓力和職業(yè)替代危機，還能激發(fā)員工學(xué)習(xí)數(shù)智技術(shù)的內(nèi)生動力，實現(xiàn)職業(yè)可持續(xù)性。因此，在數(shù)智化背景下，本研究識別出謙遜型領(lǐng)導(dǎo)是促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性的關(guān)鍵所在。已有研究僅關(guān)注了植根于傳統(tǒng)組織環(huán)境的、廣義上的\"謙遜型領(lǐng)導(dǎo)”（下文簡稱\"傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)\"）。然而，這些研究不能反映出領(lǐng)導(dǎo)者在數(shù)智化背景下，面對數(shù)智技術(shù)時的謙遜是怎樣的，又如何在數(shù)智技術(shù)的發(fā)展與人類需求之間實現(xiàn)平衡。為了全面刻畫數(shù)智化背景下的謙遜個體特征，傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵亟需拓展和豐富。在此基礎(chǔ)上，探究數(shù)智化背景下謙遜型領(lǐng)導(dǎo)（以下簡稱謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動因素，以充分發(fā)揮其作用并提升職業(yè)可持續(xù)性，是人力資源管理和組織行為領(lǐng)域的前沿研究問題之一。

盡管現(xiàn)有研究對“傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)”和“職業(yè)可持續(xù)性”進(jìn)行了有益探討，但仍有一些理論問題值得關(guān)注。第一，傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)前因研究多關(guān)注了領(lǐng)導(dǎo)者個人成長思維和關(guān)系認(rèn)同等領(lǐng)導(dǎo)特征的影響（Kelemenetal.，2022），忽略了追隨者自下而上的影響，不利于全面理解謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生過程；此外，尚未剖析傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)在人機協(xié)作這一新組織環(huán)境中的形成機理，不能為數(shù)智化轉(zhuǎn)型企業(yè)培養(yǎng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)建言獻(xiàn)策。第二，以往研究多探索了傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作場所相關(guān)結(jié)果的影響（Chandleretal.，2022;Kelemenetal.2022），但尚未結(jié)合人機協(xié)作系統(tǒng)環(huán)境探討謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響，這不利于全面認(rèn)識謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。第三，已有研究忽視了領(lǐng)導(dǎo)力在職業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所發(fā)揮的作用，僅關(guān)注了廣義工作環(huán)境下的職業(yè)可持續(xù)性，未聚焦到數(shù)智化背景來解析職業(yè)可持續(xù)性的核心要素，難以為企業(yè)培養(yǎng)數(shù)智人才提供針對性的策略建議。

基于以上不足，本研究聚焦于解析負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）驅(qū)動的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵探究數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響機制。圍繞該核心問題，將圍繞以下幾方面開展研究：（1）負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）驅(qū)動的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的？員工和數(shù)智技術(shù)負(fù)面反饋對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響存在怎樣的差異？ （2）在理清數(shù)智化背景下的職業(yè)可持續(xù)性內(nèi)涵基礎(chǔ)上從“領(lǐng)導(dǎo)賦能”角度，探究謙遜型領(lǐng)導(dǎo)如何降低數(shù)智技術(shù)引發(fā)的職業(yè)替代焦慮，提升相對優(yōu)勢發(fā)揮度，進(jìn)而實現(xiàn)職業(yè)可持續(xù)性？（③從員工“自我領(lǐng)導(dǎo)”角度，探究謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的內(nèi)部機制和邊界條件是什么？三種主動動機在其中發(fā)揮怎樣的作用？

2文獻(xiàn)綜述

數(shù)智技術(shù)具有自動推理、機器學(xué)習(xí)和（半）自主決策的特點，使傳統(tǒng)組織由人的集合逐漸變?yōu)槿藱C協(xié)作的混合復(fù)雜系統(tǒng)（Tangetal.，2022；張志學(xué)等，2021）數(shù)智技術(shù)重塑組織環(huán)境，傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和職業(yè)可持續(xù)性內(nèi)涵亟需拓展和豐富。在此之前，有必要先全面理解傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和職業(yè)可持續(xù)性的研究現(xiàn)狀。

2.1傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)

隨著工作場所的復(fù)雜化和對靈活性的要求越來越高，謙遜成為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對組織未來挑戰(zhàn)和競爭的關(guān)鍵性要素，許多管理實踐者和研究者認(rèn)為，謙遜是領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的重要特質(zhì)（Kelemenetal.2022）。在人工智能技術(shù)驅(qū)動的變革背景下，領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜可以更好地應(yīng)對組織環(huán)境的“不可預(yù)測性”（Heukamp，2019）。正是因為謙遜對領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，后續(xù)研究者逐漸將謙遜引入到領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域，也就形成了謙遜型領(lǐng)導(dǎo)這一自下而上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并引起了研究者和管理實踐者們的重視。

在概念界定方面，學(xué)者們主要從特質(zhì)視角和行為視角來定義謙遜型領(lǐng)導(dǎo)。從特質(zhì)視角出發(fā)，謙遜是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的品德或穩(wěn)定的個性特征具有注重人際關(guān)系的特點，表現(xiàn)為有意愿了解自己的個性、優(yōu)勢和劣勢（Morrisetal.，2005;Nielsenetal.，2010）。從行為視角出發(fā)，謙遜是領(lǐng)導(dǎo)者在實踐管理過程中可以被塑造和改變的行為，主要表現(xiàn)為欣賞他人貢獻(xiàn)和長處、向他人學(xué)習(xí)并承認(rèn)個體局限（Owensetal.，2013）。在此基礎(chǔ)上，研究者們結(jié)合我國文化背景，在國內(nèi)展開調(diào)研，進(jìn)一步豐富了謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵，主要包含以下兩種。其一，以我國的CEO為研究對象，指出謙遜型CEO除了包括Owens等（2013）提出的三個維度之外，還包括卓越的自我概念、低自我中心并追求自我超越（Ouetal.，2014）。其二，在Owens等（2013）開發(fā)的三維度謙遜型領(lǐng)導(dǎo)量表基礎(chǔ)上，平易近人是我國謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的特有維度（陳艷虹 等，2017）。整體來講，國內(nèi)外主流研究多采用Owens等（2013）界定的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵及相應(yīng)量表，從行為視角來研究謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響因素及結(jié)果。

在實證研究方面，相較于謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響結(jié)果，僅有少數(shù)研究關(guān)注了謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的成因（Chandleretal.，2022;Kelemenetal.，2022）。首先，研究者們多探討了領(lǐng)導(dǎo)者個人特征對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響。具體而言，從錯誤中學(xué)習(xí)的反思行為能夠通過增強領(lǐng)導(dǎo)者的計劃學(xué)習(xí)行為，進(jìn)而提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平，而這一積極影響會因領(lǐng)導(dǎo)者的促進(jìn)型焦點而進(jìn)一步加強（Huetal.，2023）；領(lǐng)導(dǎo)者的人際敏感性和低專制內(nèi)隱信念有助于提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平，而這一正向關(guān)系會因低時間壓力和高員工謙遜而進(jìn)一步增強（鐘杰，2022）；領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系需求和勝任力需求能夠提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平，這一正向關(guān)系在較高領(lǐng)導(dǎo)者樂觀水平的情況下更強（Manix，2022）；領(lǐng)導(dǎo)者的成長思維、關(guān)系認(rèn)同與謙遜型領(lǐng)導(dǎo)之間為正相關(guān)關(guān)系（Wangetal.，2018）;大五人格中的宜人性、責(zé)任心與謙遜型領(lǐng)導(dǎo)之間為正相關(guān)關(guān)系，而神經(jīng)質(zhì)和謙遜型領(lǐng)導(dǎo)之間為負(fù)相關(guān)關(guān)系（徐小鳳，高日光，2016）；反饋尋求或咨詢問題會提升他人對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的評估水平（Cojuharenco amp;Karelaia，2020;Deng et al.，2019）。其次，從員工角度來看，已有研究僅從理性選擇視角，探討了員工能力或員工優(yōu)勢有助于提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平（毛江華，2017;Yangetal.，2019）；每日引起領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)重要人士回憶的事件，能夠通過激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者人際溫暖和心理安全感，進(jìn)而提升日測的領(lǐng)導(dǎo)謙遜行為（Wangetal.，2024）。

謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響結(jié)果在個體層面、團(tuán)隊層面和組織層面均有體現(xiàn)。在闡釋過程中，多以社會信息處理理論（例如Rego etal.，2019; Zhong et al.，2020）、資源保存理論（例如Tuamp;Huang，2022）、社會學(xué)習(xí)理論（例如Yeetal.，2020）等為理論框架。其中，多數(shù)研究探索了謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作場所相關(guān)結(jié)果的影響（Chandleretal.，2022;Kelemenetal.，2022），忽視了在職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域的作用（Zhongetal.，2024a）。在情感方面，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)有助于提升員工情感承諾（Wangetal.，2022）、員工幸福感（Zhong et al.，2020; Zhong et al.，2024b）和對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同（Carnevaleetal.，2019），降低情緒耗竭（DeVosetal.，2020）、內(nèi)心脆弱性（Ocetal.，2020）和對領(lǐng)導(dǎo)的消極情緒（Qinetal.，2020）。在自我效能相關(guān)結(jié)果方面，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)有助于促進(jìn)員工的自我擴張、促進(jìn)焦點（Maoetal.，2019）、自我效能（Carnevaleetal.，2019）以及工作投入（Owensetal.，2013）。在工作行為變量方面，已有研究多集中于探討謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工角色內(nèi)績效、角色外績效和消極行為的影響，卻很少關(guān)注如何影響員工職業(yè)發(fā)展。其中，角色內(nèi)績效多以工作績效為代表性變量（例如Wangetal.，2018）；角色外績效主要包括建言行為（Linetal.，2019；Yeetal.2020）、幫助行為（Carnevaleetal.，2019）和組織公民行為（毛江華等，2017）；近年來，研究者開始探索謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對工作場所消極行為的影響，比如：員工拖延行為（Heetal.，2023）、職場偏差行為（Qinetal.，2020）和退縮行為（Qianetal.，2020）。

最近有關(guān)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)研究的一個發(fā)展趨勢為：將謙遜型領(lǐng)導(dǎo)概念聚焦到特定領(lǐng)域，用來解釋特定場景的現(xiàn)象。這對本研究探究“數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)\"具有一定的借鑒價值。首先，將謙遜型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用到了道德領(lǐng)域，形成“領(lǐng)導(dǎo)者的道德謙遜\"變量，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的道德謙遜能夠通過提升員工的道德效能，進(jìn)而提升員工的親社會行為和降低員工的非道德行為（Owensetal.，2019）。其次，將謙遜型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用到職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，用來解釋謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)主動行為（Zhongetal.，2024a）和領(lǐng)導(dǎo)自身職業(yè)發(fā)展的影響路徑（Chanetal.2024;Wangetal.，2022）。本研究將聚焦到人機協(xié)作的工作環(huán)境，探究謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的成因及影響機制，將有助于解決新場景下存在的實際問題。

2.2 職業(yè)可持續(xù)性

職業(yè)可持續(xù)性（Careersustainability）以個體為職業(yè)規(guī)劃的主體，指的是職業(yè)經(jīng)歷的連續(xù)性，其動態(tài)性和個體代理性特征會隨著時間的推移而顯現(xiàn)。它不僅能為員工帶來意義感，還能為組織創(chuàng)造價值（Zhong etal.，2024a）。比如：員工的知識、技能和能量在確保個人績效提升的同時，也有助于組織在競爭環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。盡管職業(yè)可持續(xù)性給員工個體和利益相關(guān)者帶來很多價值但是職業(yè)可持續(xù)性相關(guān)研究仍處于初級發(fā)展階段，有關(guān)這一構(gòu)念的定義和測量并未有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同的研究采用不同的指標(biāo)來衡量職業(yè)可持續(xù)性（Chinetal.，2022;Torderaetal.，2020）。

本文采用的是“幸福-生產(chǎn)力\"定義和測量模式，將員工幸福感和生產(chǎn)力作為衡量職業(yè)可持續(xù)性的指標(biāo)。研究者們認(rèn)為職業(yè)可持續(xù)性的衡量不僅要考慮到員工目前的工作表現(xiàn)和未來把握工作機會的能力，還要考慮到員工是否幸福，只有兼顧兩者，職業(yè)發(fā)展才是可持續(xù)的（DeVosetal.，2020）。其中，“生產(chǎn)力\"包含工作績效和主動角色外行為，用來衡量個體目前工作表現(xiàn)和未來職業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ弧靶腋８小保╳ell-being）是一個多維度的構(gòu)念，涵蓋心理幸福感（如自我實現(xiàn)）、主觀幸福感（如生活滿意度）、生理幸福感（如睡眠質(zhì)量）以及消極幸福感（如壓力感知）等方面（Inceogluetal.，2018; Zheng et al.， 2015; Zhong et al.， 2024b）。

由于職業(yè)可持續(xù)性測量方式未有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)可持續(xù)性的實證研究亟需豐富（Chinetal.，2022）。在前因研究方面，已有研究多關(guān)注了個體特征和組織環(huán)境因素對個體職業(yè)可持續(xù)性的影響忽視了領(lǐng)導(dǎo)力在其中發(fā)揮的作用。比如：旨在為員工提供發(fā)展機會的人力資源實踐與年齡的交互作用會影響職業(yè)可持續(xù)性（Torderaetal.，2020）;職業(yè)倦怠和部門支持會通過提升個體內(nèi)部市場競爭力和工作滿意度，進(jìn)而促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性（Barthaueretal.，2020）；個人休閑時間會通過影響自我效能和心理彈性，進(jìn)而對職業(yè)可持續(xù)性產(chǎn)生影響（Kellyetal.，2020）；個體經(jīng)驗的開放性和領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的支持有助于促進(jìn)個體學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程，進(jìn)而提升職業(yè)可持續(xù)性（Bozionelosetal.，2020）；終身學(xué)習(xí)在職業(yè)能力和職業(yè)可持續(xù)性之間發(fā)揮中介作用（Zhangetal.，2022）。相較于前因研究，學(xué)者們很大程度上忽視了職業(yè)可持續(xù)性的影響結(jié)果。近期，Chin等人（2022）以實證方式探索了職業(yè)可持續(xù)性的影響結(jié)果，發(fā)現(xiàn)職業(yè)可持續(xù)性與職業(yè)發(fā)展停滯期負(fù)相關(guān)，與職業(yè)滿意度和幸福感正相關(guān)。

3研究構(gòu)想

本研究主要圍繞“數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響\"這一核心主題：（1）基于反饋干預(yù)理論（FeedbackIntervention Theory），解析負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）驅(qū)動的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵； （2）基于資源保存理論，揭示謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的\"領(lǐng)導(dǎo)賦能\"路徑；（3）結(jié)合主動動機模型，理清謙遜型領(lǐng)導(dǎo)提升職業(yè)可持續(xù)性的“自我領(lǐng)導(dǎo)\"影響機制。整體研究框架如圖1所示。

3.1研究1：數(shù)智化背景的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵及形成機理

為探究謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響，研究1將先拓展數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵再探究負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）的影響過程。首先，在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵方面，以往謙遜型領(lǐng)導(dǎo)研究植根于傳統(tǒng)組織環(huán)境，僅關(guān)注了領(lǐng)導(dǎo)者對“人\"的謙遜，尚未關(guān)注對“數(shù)智技術(shù)\"的謙遜，不利于全面理解數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的。其次，數(shù)智技術(shù)能快速為領(lǐng)導(dǎo)者提供針對性的負(fù)面反饋，使員工負(fù)面反饋變得便捷而安全，將有助于提升領(lǐng)導(dǎo)自我認(rèn)知水平，使領(lǐng)導(dǎo)者不僅對員工謙遜，而且對數(shù)智技術(shù)保持謙遜，同時注重人機平衡。然而，已有研究尚未結(jié)合數(shù)智技術(shù)特點，探究負(fù)面反饋類型對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響。為了彌補以上局限，結(jié)合數(shù)智化背景，本部分在豐富與拓展謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵基礎(chǔ)上，基于反饋干預(yù)理論，同時考慮員工和數(shù)智技術(shù)負(fù)面反饋對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響。本研究主要從以下三個方面展開：（1）數(shù)智化情境下謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的理論內(nèi)涵構(gòu)建;（2）不同來源（員工vs.數(shù)智技術(shù)）的負(fù)面反饋對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的作用機制；（3）負(fù)面反饋影響謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的邊界條件。具體研究模型如圖2所示。

圖1數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響模型

圖2數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵解析模型

3.1.1 數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵

“數(shù)智化\"是一種新興技術(shù)范式和組織管理情境，在此背景下，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵已呈現(xiàn)出顯著的理論拓展。數(shù)智技術(shù)正在組織管理場景里快速普及（龍立榮等，2023；Raischamp;Krakowski，2021），相關(guān)研究也從\"數(shù)智技術(shù)替代人\"視角轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕叭伺c數(shù)智技術(shù)協(xié)作\"的視角，給組織管理和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力等內(nèi)容和范式帶來巨大沖擊（Raischamp;

Krakowski，2021；Tsaietal.，2022；張志鑫等，2024）。面對數(shù)智技術(shù)帶來的諸多新場景和產(chǎn)生的新現(xiàn)象，傳統(tǒng)場景中的理論和數(shù)智技術(shù)相關(guān)概念亟需重新建構(gòu)（AlNuaimietal.，2022；張志學(xué)，賀偉，2024）。“數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)\"以\"領(lǐng)導(dǎo)者在數(shù)智技術(shù)上展現(xiàn)謙遜\"為主體，其實是反映了領(lǐng)導(dǎo)者在面對數(shù)智技術(shù)時，如何處理與員工、數(shù)智技術(shù)之間的關(guān)系，而不僅僅是如何對待員工，這將導(dǎo)致該理論構(gòu)念在內(nèi)涵維度上發(fā)生顯著的適應(yīng)性演進(jìn)。

為系統(tǒng)探究‘?dāng)?shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)相較于傳統(tǒng)范式的理論延展與實踐創(chuàng)新，本研究采用多維度質(zhì)性研究方法，通過實地調(diào)研、半結(jié)構(gòu)化訪談和開放式問卷調(diào)查，聚焦人機協(xié)同的數(shù)智化工作場景，旨在： （1）解構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者在數(shù)智技術(shù)應(yīng)用中的謙遜行為內(nèi)涵；（2）構(gòu)建數(shù)智化背景下謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的行為特征模型。最后，編制問卷和收集數(shù)據(jù)，對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部維度結(jié)構(gòu)進(jìn)行考察，檢驗該改編量表的信度和效度。如圖3所示，謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)特征為：具備成長思維、客觀認(rèn)知個人長處及劣勢、注重人際關(guān)系（Owensamp;Hekman2012；Owensetal.，2013）。在這些本質(zhì)特征驅(qū)動下，從行為視角出發(fā)，數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部維度可能包括：對員工謙遜、對數(shù)智技術(shù)謙遜和注重人機平衡。具體表現(xiàn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在面對數(shù)智技術(shù)時會承認(rèn)自己的不足，認(rèn)可他人和數(shù)智技術(shù)的優(yōu)勢，虛心向他人和數(shù)智技術(shù)學(xué)習(xí)，在實現(xiàn)人機平衡的過程中，秉持以人為本的理念，通過數(shù)智技術(shù)的賦能作用促進(jìn)員工的持續(xù)成長與職業(yè)發(fā)展。

圖3數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)解析

3.1.2負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的差異化影響機制

領(lǐng)導(dǎo)謙遜雖然是一種相對穩(wěn)定的人格特征，但也是情境化的，其水平會受到外部環(huán)境的刺激和影響（Wangetal.，2024）。負(fù)面反饋有助于個體客觀看待自己，全面認(rèn)知個人優(yōu)、缺點和能力水平（Kimamp;Kim，2020）。謙遜型領(lǐng)導(dǎo)核心特點是對自己有客觀認(rèn)知（Owensamp;Hekman，2012）。本研究認(rèn)為負(fù)面反饋類型（員工Vs.數(shù)智技術(shù)）會在一定程度上對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生影響。其中，本文選擇“員工負(fù)面反饋\"而非\"領(lǐng)導(dǎo)的上級反饋”，原因如下。傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)前因研究多關(guān)注了領(lǐng)導(dǎo)者個人成長思維和關(guān)系認(rèn)同（Kelemenetal.，2022）、領(lǐng)導(dǎo)者從錯誤中學(xué)習(xí)的反思行為（Hu etal.，2023）等領(lǐng)導(dǎo)特征的影響，忽略了追隨者自下而上對領(lǐng)導(dǎo)者的主動影響，不利于全面理解謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生過程（Ahmadetal.，2021）。特別地，在強調(diào)權(quán)威等級的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于向上級進(jìn)行印象管理來獲得贊許和評價，這容易使得上級不夠了解領(lǐng)導(dǎo)者的真實表現(xiàn)（Chng etal.，2015;Vuoriamp;Huy.2016；而員工與領(lǐng)導(dǎo)者直接、長期互動，對評價領(lǐng)導(dǎo)者最有發(fā)言權(quán)，能夠有效地改善領(lǐng)導(dǎo)行為和提升管理有效性（Kimamp; Kim，2020;Vuoriamp; Huy，2016。鑒于自下而上負(fù)面反饋在組織管理中的重要作用，盡管其發(fā)生頻率顯著低于自上而下的負(fù)面反饋，但近年來已逐漸成為組織行為學(xué)研究的重要議題（Kimamp;Kim，2020）。再如，像亞馬遜也提出了DisagreeandCommit\"的口號，鼓勵員工在不同意自己的上級時提出負(fù)面反饋。實際上，數(shù)智技術(shù)能夠讓員工提出負(fù)面反饋變得更加隱私和便捷，使自下而上的負(fù)面反饋成為可能（Tonget al.，2021）。

為了解釋其中的影響機制，本文基于反饋干預(yù)理論，提出負(fù)面反饋主要通過以下兩個路徑影響自我認(rèn)知。其一，在情感路徑方面，負(fù)面反饋會通過給個體帶來面子丟失感，進(jìn)而降低謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平。外部消極的公開信息不僅直接作用于個體對他人評價的感知，還會使個體對自我形象的認(rèn)知產(chǎn)生波動（Miron-Spektor etal.，2015）。由此推論，公開的負(fù)面反饋會放大他人對個體形象的負(fù)面解讀，這會引發(fā)個體強烈的面子丟失感，使個體對外部評價過度敏感，甚至采取防御性策略來維護(hù)自尊和形象，最終減少個體在反思錯誤、接受不足以及開放接受他人建議等方面的積極行為。其二，在任務(wù)路徑方面，負(fù)面反饋促使個體找出外部評價與自我評價之間的差距，引發(fā)自我批判性反思，進(jìn)而有意識地認(rèn)識個人不足（Kimamp;Kim，2020）。為此，本研究分別將領(lǐng)導(dǎo)面子丟失和自我反思作為負(fù)面反饋類型影響謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的情感路徑和任務(wù)路徑。具體假設(shè)如下：

Hla：負(fù)面反饋類型會通過提升領(lǐng)導(dǎo)面子丟 失感，進(jìn)而降低謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平。

H1b：負(fù)面反饋類型會通過促進(jìn)自我反思， 進(jìn)而提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平。

個體對來自“人\"的反饋和\"數(shù)智技術(shù)\"反饋有不同反應(yīng)（Tongetal.，2021）。為此，本研究將進(jìn)一步區(qū)分負(fù)面反饋類型（數(shù)智技術(shù)vs.員工）對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響差異。具體來講，在情感路徑方面，相較于員工負(fù)面反饋，數(shù)智技術(shù)負(fù)面反饋具有更高的客觀性和隱私性，較少引起領(lǐng)導(dǎo)的面子丟失感，進(jìn)而產(chǎn)生較高的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平。在任務(wù)路徑方面，與員工負(fù)面反饋相比，領(lǐng)導(dǎo)者更容易接受數(shù)智技術(shù)負(fù)面反饋，進(jìn)行更多自我反思，進(jìn)而提升較高水平的謙遜。這是因為數(shù)智技術(shù)負(fù)面反饋基于多方面指標(biāo)、大量針對性的客觀數(shù)據(jù)而生成，結(jié)果更為全面和客觀（Wescheamp;Sonderegger，2019）。綜上，本研究提出以下假設(shè)：

H2a：相較于員工負(fù)面反饋，數(shù)智技術(shù)負(fù)面反 饋更能降低面子丟失感，進(jìn)而提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)水平。

H2b：相較于員工負(fù)面反饋，數(shù)智技術(shù)負(fù)面 反饋更能增加自我反思水平，進(jìn)而提升謙遜型領(lǐng) 導(dǎo)水平。

3.1.3負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）驅(qū)動謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的邊界條件

基于反饋干預(yù)理論，個體特征在負(fù)面反饋的作用機制中扮演著重要的調(diào)節(jié)角色，顯著影響著反饋的效果強度和作用方向（Kimamp;Kim，2020）。在反饋干預(yù)理論框架下，本研究提出將領(lǐng)導(dǎo)自我責(zé)任歸因作為驅(qū)動謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的激活條件。自我責(zé)任歸因是指，當(dāng)消極事件發(fā)生時，個體傾向于向內(nèi)歸因，認(rèn)為責(zé)任主要在自己，而非外界其他因素（Huo etal.，2022）。在情感路徑方面，面對負(fù)面反饋，自我責(zé)任歸因強的領(lǐng)導(dǎo)者更容易認(rèn)為責(zé)任在于自己，進(jìn)而引發(fā)更多面子丟失感，最終降低謙遜水平；在任務(wù)路徑方面，當(dāng)自我責(zé)任歸因較強時，負(fù)面反饋更容易督促領(lǐng)導(dǎo)者反思自己，進(jìn)而提升謙遜水平。為此，本研究提出以下假設(shè)：

H3a：自我責(zé)任歸因正向調(diào)節(jié)負(fù)面反饋類型與面子丟失之間的關(guān)系。具體而言，當(dāng)自我責(zé)任歸因程度較高時，負(fù)面反饋類型會引發(fā)更多面子丟失。

H3b：自我責(zé)任歸因正向調(diào)節(jié)負(fù)面反饋類型與自我反思之間的關(guān)系。具體而言，當(dāng)自我責(zé)任歸因程度較高時，負(fù)面反饋類型會引發(fā)更多自我反思。

H4a：自我責(zé)任歸因調(diào)節(jié)面子丟失在負(fù)面反饋類型與謙遜型領(lǐng)導(dǎo)之間的中介作用。具體而言，自我責(zé)任歸因程度較高時，面子丟失這一中介作用更強。

H4b：自我責(zé)任歸因調(diào)節(jié)自我反思在負(fù)面反饋類型與謙遜型領(lǐng)導(dǎo)之間的中介作用。具體而言，自我責(zé)任歸因程度較高時，自我反思這一中介作用更強。

鑒于不同反饋來源對個體的影響有所差異（Tongetal.，2021），本研究進(jìn)一步探討負(fù)面反饋類型與自我責(zé)任歸因的交互作用對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的差異化影響。自我責(zé)任歸因高的個體更關(guān)注消極事件本身，而不是消極事件的發(fā)生形式，傾向于將責(zé)任歸因于自己（Huo etal.，2022）。由此推理，面對員工和數(shù)智技術(shù)兩種負(fù)面反饋，高自我責(zé)任歸因的領(lǐng)導(dǎo)者反應(yīng)程度差異較小。因此，本研究提出：

H5a：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)自我歸因較高時，負(fù)面反饋類型通過面子丟失感影響謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的中介效應(yīng)沒有顯著差異。

H5b：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)自我歸因較高時，負(fù)面反饋類型通過自我反思影響謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的中介效應(yīng)沒有顯著差異。

3.2研究2：謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的領(lǐng)導(dǎo)賦能路徑

在數(shù)智化背景下，員工工作任務(wù)和角色發(fā)生變化，職業(yè)發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)（DelGiudiceetal.，2021）。一方面，數(shù)智技術(shù)不斷更迭、愈加獨立自主進(jìn)化等特點引發(fā)了員工的職業(yè)替代焦慮（Liamp;Huang，2020）。另一方面，數(shù)智技術(shù)需要員工不斷拓展自己以監(jiān)控或輔助數(shù)智技術(shù)的應(yīng)用，為員工在人機協(xié)作中發(fā)揮個體優(yōu)勢帶來了挑戰(zhàn)，增加了員工工作要求和心理壓力（Einolaamp;Khoreva，2022;Glikson amp; Woolley，2020;Lawrence et al.，2023;蘇逸，莫申江，2022）。面對上述新的挑戰(zhàn)，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過賦能機制為員工提供給更多的認(rèn)知資源和心理資源，進(jìn)而幫助員工積極應(yīng)對挑戰(zhàn)、提升職業(yè)可持續(xù)性。

雖然資源保存理論主要用于解釋壓力和幸福感相關(guān)的研究，但是也可以用來解釋職業(yè)可持續(xù)性如何形成的（DeVosetal.，2020）。根據(jù)這一理論，職業(yè)可持續(xù)性是一個資源保存和生成的過程，涵蓋了整個職業(yè)生涯。這一點與職業(yè)生涯建構(gòu)理論核心思想高度契合。職業(yè)建構(gòu)理論進(jìn)一步強調(diào)了員工如何在資源的不斷變化中，通過靈活的適應(yīng)和自我構(gòu)建來實現(xiàn)整個生命周期的職業(yè)發(fā)展（Rudolphetal.，2019）。職業(yè)建構(gòu)理論為解釋整個生命周期的職業(yè)行為動態(tài)提供了一個元理論視角（Rudolphetal.，2019;Savickasetal.，2009）。在職業(yè)建構(gòu)理論框架下，基于資源保存理論，本研究將探索謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響。本部分?jǐn)M研究內(nèi)容包括：（1）職業(yè)可持續(xù)性的內(nèi)涵解析；（2）職業(yè)替代焦慮和相對優(yōu)勢發(fā)揮度的中介作用；（3）領(lǐng)導(dǎo)數(shù)智素養(yǎng)的調(diào)節(jié)作用。研究模型如圖4所示。

圖4謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的“領(lǐng)導(dǎo)賦能\"路徑

3.2.1 職業(yè)可持續(xù)性的內(nèi)涵解析

在數(shù)智化時代，員工面臨職業(yè)替代風(fēng)險加劇的挑戰(zhàn)，其幸福感已成為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有效實施的關(guān)鍵前置因素（陳文晶等，2022）。然而，現(xiàn)有管理學(xué)研究過度聚焦于人工智能、機器學(xué)習(xí)和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)智技術(shù)本身，相對忽視了技術(shù)變革背景下員工的心理壓力與職業(yè)焦慮（Lawrenceetal.，2023）。基于‘幸福-生產(chǎn)力'理論框架（DeVosetal.，2020），職業(yè)可持續(xù)性是一個多維構(gòu)念，不僅涵蓋工作績效和職業(yè)發(fā)展行為等傳統(tǒng)維度，更將幸福感作為核心要素納入其中（鐘杰，鄭曉明，2023）。三者之間彼此相互促進(jìn)，形成上升螺旋關(guān)系，最終實現(xiàn)職業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其中，“員工幸福感\(zhòng)"和“工作績效”反映員工當(dāng)下的心理狀態(tài)和工作表現(xiàn);“未來職業(yè)拓展行為\"這一新構(gòu)念，用于反映員工未來職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

本研究擬采用扎根理論和LDA模型相結(jié)合的方式，分析和處理半結(jié)構(gòu)訪談資料和職業(yè)信息網(wǎng)絡(luò) （O^*NET） 文本數(shù)據(jù)，給出未來職業(yè)拓展行為操作性定義及測量量表。經(jīng)過初步訪談和文獻(xiàn)查閱，未來職業(yè)拓展行為指員工為獲得競爭優(yōu)勢，滿足數(shù)智技術(shù)給本職業(yè)或相近職業(yè)提出的新要求匹配數(shù)智技術(shù)所衍生的新職業(yè)類別（比如：培訓(xùn)師、解釋者和支持者）要求，而參與的一系列不斷拓展自己的積極主動行為。具體包含以下兩大方面：不斷提升溝通或協(xié)作技巧、人際關(guān)系處理技能等，以充分發(fā)揮“人\"的優(yōu)勢，彌補數(shù)智技術(shù)的不足；通過持續(xù)學(xué)習(xí)數(shù)智技術(shù)相關(guān)知識，不斷提升其技術(shù)應(yīng)用能力、監(jiān)督效能和解釋水平，從而促進(jìn)數(shù)智技術(shù)系統(tǒng)的自主化運行和效能優(yōu)化。

3.2.2職業(yè)替代焦慮和相對優(yōu)勢發(fā)揮度的中介作用

謙遜型領(lǐng)導(dǎo)具有注重人際關(guān)系的本質(zhì)特征，欣賞并鼓勵員工長期發(fā)展，具有較強的容錯能力（Owensetal.，2013），有助于降低員工職業(yè)替代焦慮，實現(xiàn)職業(yè)可持續(xù)性。在職業(yè)建構(gòu)理論視角下，這種領(lǐng)導(dǎo)行為實際上支持了員工的適應(yīng)性—即員工在面對職業(yè)不確定性或變化時，能夠靈活調(diào)整自我概念，并在領(lǐng)導(dǎo)的支持下更好地實現(xiàn)自我整合和自我發(fā)展（Rudolph etal.，2019;Savickasetal.，2009）。其次，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能通過提升相對優(yōu)勢發(fā)揮度，進(jìn)而提升職業(yè)可持續(xù)性。相對優(yōu)勢發(fā)揮度（RelativeAdvantageUtilization）是指員工在數(shù)智化工作場景中，主動識別并運用其相較于數(shù)智技術(shù)的獨特優(yōu)勢，從而在人機協(xié)作過程中保持持續(xù)的工作活力和最佳績效表現(xiàn)（Dingamp;Yu，2022）。在職業(yè)建構(gòu)理論框架下，這一過程也體現(xiàn)了員工如何在動態(tài)的工作環(huán)境中靈活調(diào)整并整合自己的資源通過有效的自我管理和適應(yīng)外部挑戰(zhàn)來實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)（Rudolph etal.，2019;Savickasetal.，2009）。謙遜型領(lǐng)導(dǎo)因其欣賞他方優(yōu)點和注重以人為本的特征，能夠敏銳地識別員工相較于數(shù)智技術(shù)的獨特優(yōu)勢（如靈感的產(chǎn)生、共情能力、溝通能力等）。具體到人機協(xié)作過程中，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)會合理地調(diào)整工作任務(wù)和流程，將員工的認(rèn)知資源集中到能夠發(fā)揮個人獨特優(yōu)勢的領(lǐng)域，即優(yōu)化員工的認(rèn)知資源利用率，最終使員工在人機協(xié)作中找到個人自我定位，實現(xiàn)個人職業(yè)可持續(xù)性。綜上，本研究提出以下假設(shè)：

H6a：謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能夠通過降低職業(yè)替代焦慮，進(jìn)而促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性。

H6b：謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能夠通過提升相對優(yōu)勢發(fā)揮度，進(jìn)而促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性。

3.2.3 領(lǐng)導(dǎo)數(shù)智素養(yǎng)的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)資源保存理論（ConservationofResourcesTheory），積極領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工資源積累的促進(jìn)作用會受到領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)和能力水平的顯著調(diào)節(jié)（Hobfolletal.，2018）。而領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)智素養(yǎng)（DigitalIntelligenceLiteracy）作為關(guān)鍵能力維度，特指其識別和解決技術(shù)問題、有效發(fā)揮數(shù)智技術(shù)潛力所需的復(fù)合型知識體系和實踐技能（Matsunaga，2022）。在數(shù)智化背景下，數(shù)智素養(yǎng)是衡量領(lǐng)導(dǎo)者能力水平的重要方面。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)智素養(yǎng)較高時，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能給予員工更多數(shù)智技術(shù)方面的指導(dǎo)幫助員工提升數(shù)智技術(shù)、學(xué)習(xí)數(shù)智知識，有助于緩解職業(yè)替代焦慮，進(jìn)而提升職業(yè)可持續(xù)性。此外，數(shù)智素養(yǎng)高的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)更能識別出數(shù)智技術(shù)和員工的優(yōu)勢和缺點，合理分配員工和數(shù)智技術(shù)所承擔(dān)的工作內(nèi)容，有助于更好地發(fā)揮員工的相對優(yōu)勢，最終提升職業(yè)可持續(xù)性。綜上，本研究提出以下假設(shè)：

H7a：數(shù)智素養(yǎng)調(diào)節(jié)職業(yè)替代焦慮在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和職業(yè)可持續(xù)性之間的中介作用。具體來講，當(dāng)數(shù)智素養(yǎng)較高時，職業(yè)替代焦慮這一中介作用較弱。

H7b：數(shù)智素養(yǎng)調(diào)節(jié)相對優(yōu)勢發(fā)揮度在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和職業(yè)可持續(xù)性之間的中介作用。具體來講，當(dāng)數(shù)智素養(yǎng)較高時，相對優(yōu)勢發(fā)揮度這一中介作用較弱。

3.3研究3：謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的自我領(lǐng)導(dǎo)路徑

與領(lǐng)導(dǎo)賦能等外部力量相比，自我領(lǐng)導(dǎo)是影響員工職業(yè)發(fā)展的核心力量（陳文晶等，2022）。在數(shù)智化背景下，將自我領(lǐng)導(dǎo)納人研究視野，將是組織管理研究的一大趨勢（張志學(xué) 等，2021）。響應(yīng)這一號召，本研究從“自我領(lǐng)導(dǎo)\"角度出發(fā)，探究謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響。職業(yè)可持續(xù)性本質(zhì)上是一種積極主動行為，需要個體不斷調(diào)整認(rèn)知和情感水平，以適應(yīng)當(dāng)下和未來職場環(huán)境的動態(tài)變化，進(jìn)而保證職業(yè)的連續(xù)性。本研究基于主動動機模型，探討謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的具體路徑及邊界條件。本部分?jǐn)M研究的內(nèi)容包括：（1）謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過提升獨特性感知和數(shù)智技術(shù)自我效能，進(jìn)而促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性;（2傳統(tǒng)流程中斷程度在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性過程中發(fā)揮邊界作用。研究模型如圖5所示。

3.3.1謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響路徑

基于主動動機模型，能量動機（Energizedtomotivation）和能力動機（Candomotivation）是外部環(huán)境驅(qū)動個體參與積極主動行為的重要路徑（Ngetal.，2021）。能量動機強調(diào)個體積極情感狀態(tài)能促進(jìn)目標(biāo)完成；能力動機指員工相信自己有能力完成目標(biāo)。在數(shù)智化背景下，員工能量動機和能力動機都受到了挑戰(zhàn)。比如：能量動機方面，數(shù)智技術(shù)將員工看成生產(chǎn)力工具并利用冰冷算法“理性監(jiān)控員工”，削弱了員工獨特性和工作意義感（Tongetal.，2021）；能力動機方面，數(shù)智技術(shù)更迭速度快、難以解釋和理解（Anthonyetal.，2023;DelGiudiceetal.，2021），削弱了員工掌握數(shù)智技術(shù)的信心。

數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)傾向承認(rèn)個人不足、欣賞員工和數(shù)智技術(shù)優(yōu)勢、向員工和數(shù)智技術(shù)學(xué)習(xí)、在人機關(guān)系平衡過程善于利用數(shù)智技術(shù)幫助員工發(fā)展。為此，本研究提出謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能通過提升獨特性感知和數(shù)智技術(shù)自我效能，進(jìn)而提升職業(yè)可持續(xù)性。與能量動機內(nèi)涵相一致，獨特性感知指個體與周圍人相比而感受到的與眾不同，能激發(fā)積極情緒（Demiretal.，2013）。數(shù)智技術(shù)自我效能指個體相信自己能夠?qū)W好和利用數(shù)智技術(shù)，反映了能力動機維度。

H8a：謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過提升獨特性感知，進(jìn)而促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性。

H8b：謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過提升數(shù)智技術(shù)自我效能，進(jìn)而提升職業(yè)可持續(xù)性。

3.3.2謙遜型領(lǐng)導(dǎo)提升職業(yè)可持續(xù)性的邊界條件

根據(jù)主動動機模型，主動行為不僅與能力動機和意愿動機有關(guān)，還與理由動機（Reasontomotivation）有關(guān)（Parkeretal.，201O）。在數(shù)智化背景下，員工面臨的一個主要挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)流程的中斷。傳統(tǒng)流程中斷程度指員工熟悉的傳統(tǒng)工作流程或內(nèi)容被迫中斷程度，使員工不得不從以往工作中抽身來適應(yīng)新的工作角色（Chenetal.，2021）傳統(tǒng)流程中斷程度為個體主動追求目標(biāo)、做出改變提供了理由，引發(fā)個體前瞻性思維和積極主動行為（Chenetal.，2021）。當(dāng)傳統(tǒng)流程中斷程度較高時謙遜型領(lǐng)導(dǎo)會通過提升更高水平的獨特性感知和數(shù)智技術(shù)自我效能，進(jìn)而帶來更多職業(yè)可持續(xù)性。為此，本研究將傳統(tǒng)流程中斷程度作為謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的重要邊界條件。

圖5謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的“自我領(lǐng)導(dǎo)\"影響機制

H9a：傳統(tǒng)流程中斷程度調(diào)節(jié)獨特性感知在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和職業(yè)可持續(xù)性之間的中介作用。具體來講，當(dāng)傳統(tǒng)流程中斷程度較高時，獨特性感知這一中介作用更強。

H9b：傳統(tǒng)流程中斷程度調(diào)節(jié)數(shù)智技術(shù)自我效能在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和職業(yè)可持續(xù)性之間的中介作用。具體來講，當(dāng)傳統(tǒng)流程中斷程度較高時，數(shù)智技術(shù)自我效能這一中介作用更強。

4理論建構(gòu)與貢獻(xiàn)

職業(yè)可持續(xù)性是組織培養(yǎng)內(nèi)部數(shù)智人才、贏得未來的有效舉措。面臨數(shù)智技術(shù)帶來的諸多新挑戰(zhàn)，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)是幫助員工應(yīng)對職業(yè)發(fā)展困境的關(guān)鍵力量。在數(shù)智化背景下，提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮其促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性的重要作用是組織管理領(lǐng)域的前沿問題。圍繞該主題開展專題研究，預(yù)期有以下理論貢獻(xiàn)和實踐意義。

第一，本研究率先明晰數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵，厘清負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）影響謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的具體過程，闡釋面子丟失和自我反思的影響機制，識別自我責(zé)任歸因的邊界條件，彌補以往未考慮數(shù)智技術(shù)影響謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的局限，為后續(xù)提升職業(yè)可持續(xù)性提供有效的領(lǐng)導(dǎo)助力。以往研究僅關(guān)注了傳統(tǒng)工作背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)，未考慮數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的，形成機理有何不同。首先，已有謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵僅包含了對人的謙遜，不能反映出對“數(shù)智技術(shù)\"的謙遜，以及在處理人機關(guān)系時能否堅持以人為本、利用數(shù)智技術(shù)幫助員工成長。然而，最新研究指出，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力已然不能適應(yīng)當(dāng)下的數(shù)智化組織環(huán)境，亟需拓展新的內(nèi)涵（AINuaimietal.，2022）。響應(yīng)這一號召，本研究在傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵基礎(chǔ)上，明確指出數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)包括對人與數(shù)智技術(shù)的謙遜，在處理人機關(guān)系時，依然堅持以人為本，利用數(shù)智技術(shù)幫助員工成長。其次，在僅有的少量謙遜型領(lǐng)導(dǎo)成因研究中，學(xué)者們僅探討了領(lǐng)導(dǎo)者成長思維等個體特征的影響，忽略了員工自下而上的影響，尚未關(guān)注數(shù)智技術(shù)的影響。這不利于為數(shù)智化組織提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)建言獻(xiàn)策。數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)不僅對員工謙遜，也對數(shù)智技術(shù)謙遜，還注重人機平衡。基于反饋干預(yù)理論，本研究識別負(fù)面反饋類型（員工vs.數(shù)智技術(shù)）對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響，揭示出面子丟失和自我反思兩條路徑，闡述領(lǐng)導(dǎo)自我歸因所發(fā)揮的調(diào)節(jié)作用。這彌補了以往研究未考慮數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動因素的局限，有助于進(jìn)一步理解員工和數(shù)智技術(shù)負(fù)面反饋對領(lǐng)導(dǎo)者的影響差異，揭示領(lǐng)導(dǎo)自我歸因潛在的負(fù)面效應(yīng)，啟示傳統(tǒng)謙遜型領(lǐng)導(dǎo)研究者關(guān)注員工自下而上的影響。

第二，從領(lǐng)導(dǎo)賦能角度出發(fā)，探究數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響，揭示職業(yè)替代焦慮和相對優(yōu)勢發(fā)揮度的作用路徑，明晰領(lǐng)導(dǎo)數(shù)智素養(yǎng)的調(diào)節(jié)效應(yīng)；厘清數(shù)智化背景下的職業(yè)可持續(xù)性核心要素，拓展了職業(yè)可持續(xù)性兼顧當(dāng)下幸福感和工作績效，以及未來職業(yè)拓展行為的研究視角。已有研究僅關(guān)注了廣義工作環(huán)境的職業(yè)可持續(xù)性，建議從“幸福-生產(chǎn)力\"角度，將員工幸福感和生產(chǎn)力作為職業(yè)可持續(xù)性的衡量指標(biāo)（DeVosetal.，2020）。其中，生產(chǎn)力包括工作績效和雇傭能力，分別衡量個體當(dāng)下工作表現(xiàn)和未來發(fā)展?jié)摿ΑＴ诖嘶A(chǔ)上，本研究厘清數(shù)智化背景下的職業(yè)可持續(xù)性內(nèi)部結(jié)構(gòu)：員工幸福感、工作績效和未來職業(yè)拓展行為。其中，未來職業(yè)拓展行為是本研究新提出的構(gòu)念，員工主要從以下兩方面入手在人機協(xié)作過程中贏得競爭優(yōu)勢。一方面，員工需要提升人際關(guān)系處理、團(tuán)隊協(xié)作和溝通等技能，充分發(fā)揮人的優(yōu)勢。另一方面，員工需要主動學(xué)習(xí)數(shù)智技術(shù)，在使用數(shù)智技術(shù)的同時，能促進(jìn)數(shù)智技術(shù)系統(tǒng)的自主化運行和效能優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，本研究結(jié)合資源保存理論，明晰謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的職業(yè)替代焦慮和相對優(yōu)勢發(fā)揮度路徑，識別領(lǐng)導(dǎo)數(shù)智素養(yǎng)在整個影響過程中的邊界作用。這有助于豐富數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的研究，為探析數(shù)智化背景下的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響結(jié)果提供了研究思路。

構(gòu)建謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù)性的影響模型探究謙遜型領(lǐng)導(dǎo)影響職業(yè)可持續(xù)性的獨特性感知和數(shù)智技術(shù)自我效能路徑，識別傳統(tǒng)流程中斷程度的邊界作用，響應(yīng)了有關(guān)從自我領(lǐng)導(dǎo)角度探析組織管理實踐問題的號召，為促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性提供理論依據(jù)。在數(shù)智時代，個體職業(yè)發(fā)展不僅需要外因激勵，更需要內(nèi)因驅(qū)動（陳文晶等，2022;張志學(xué)等，2021）。張志學(xué)等（2021）提倡組織管理研究多從自我領(lǐng)導(dǎo)角度解決數(shù)智化背景中的實踐問題。以往研究未借助主動動機模型，從自我領(lǐng)導(dǎo)角度探析如何外因轉(zhuǎn)化為內(nèi)因，驅(qū)動員工追求職業(yè)可持續(xù)性。本研究提出謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能通過欣賞員工、向員工學(xué)習(xí)、采用數(shù)智技術(shù)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢并幫助員工獲得職業(yè)成長，進(jìn)而激發(fā)員工自我領(lǐng)導(dǎo)，將外部力量轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動力，積極參與職業(yè)拓展行為，實現(xiàn)職業(yè)可持續(xù)性。這有助于豐富謙遜型領(lǐng)導(dǎo)在促進(jìn)員工自我領(lǐng)導(dǎo)方面的認(rèn)識，為開展職業(yè)發(fā)展提供理論依據(jù)。

此外，本研究對數(shù)智組織如何提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)、促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性具有一定的啟示作用，實踐意義具體包括以下三個方面：首先，在提升謙遜型領(lǐng)導(dǎo)過程中，數(shù)智組織要意識到負(fù)面反饋對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的雙刃劍影響，善于借助數(shù)智技術(shù)提升領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜水平，并關(guān)注自我責(zé)任歸因的潛在負(fù)面效應(yīng)。其次，在促進(jìn)職業(yè)可持續(xù)性時，數(shù)智組織要兼顧幸福感、工作績效和未來職業(yè)拓展行為的提升；鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者多展現(xiàn)謙遜，同時注重識別并發(fā)揮員工相對于數(shù)智技術(shù)的獨特優(yōu)勢、降低職業(yè)替代焦慮。最后，數(shù)智組織要提升領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜水平，以激發(fā)員工提升職業(yè)可持續(xù)性的內(nèi)在動機；需提升員工相對于數(shù)智技術(shù)的獨特性感知和數(shù)智技術(shù)自我效能；善于借助數(shù)智技術(shù)打破原有工作流程，幫助員工規(guī)劃長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展路徑。

參考文獻(xiàn)

陳文晶，康彩璐，楊玥，萬巖.（2022）.人工智能潛在替代 風(fēng)險與員工職業(yè)能力發(fā)展：基于員工不安全感視角．中 國人力資源開發(fā)，39（1），84-97.

陳艷虹，張莉，陳龍.（2017）.中國文化背景下謙遜型領(lǐng)導(dǎo) 的結(jié)構(gòu)和測量．管理科學(xué)，30（3），14-22.

龍立榮，祝養(yǎng)浩，王海江.（2023）.人—AI互動背景下的人 類共生領(lǐng)導(dǎo)力.人力資源管理評論，（1），1-23.

羅文豪，霍偉偉，趙宜萱，王震.（2022）.人工智能驅(qū)動的 組織與人力資源管理變革：實踐洞察與研究方向．中國 人力資源開發(fā)，39（1），4-16.

毛江華.（2017）.理性選擇視角 F 領(lǐng)導(dǎo)謙遜行為的概念、成 因及其影響效應(yīng)研究[博士學(xué)位論文].武漢，華中科技 大學(xué).

毛江華，廖建橋，韓翼，劉文興.（2017）.謙遜領(lǐng)導(dǎo)的影響 機制和效應(yīng)：一個人際關(guān)系視角．心理學(xué)報，49（9）， 1219-1233.

蘇逸，莫申江.（2022）.誰來助我與算法共舞——算法管理 中的領(lǐng)導(dǎo)力.清華管理評論，（5），101-107.

謝小云，左玉涵，胡瓊晶.（2021）.數(shù)字化時代的人力資源 管理：基于人與技術(shù)交互的視角.管理世界，37（1），200-216.

徐小鳳，高日光.（2016）.謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的前因與結(jié)果：人格 與組織政治知覺的作用．中國人力資源開發(fā)，（13），22-27.

張志鑫，鄭曉明，鐘杰.（2024）.基于人機交互視角的領(lǐng)導(dǎo) 力研究．科技進(jìn)步與對策，http：//kns.cnki.net/kcms/ detail/42.1224.G3.20240724.1015.002.html

張志學(xué)，賀偉.（2024）.人與人工智能的研究及其對組織管 理的意義．外國經(jīng)濟與管理，46（10），3-17.

張志學(xué)，趙曙明，連匯文，謝小云.（2021）.數(shù)智時代的自 我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)：現(xiàn)狀與未來．外國經(jīng)濟與管理， 43（11）， 3-14.

鐘杰.（2022）.基于內(nèi)隱信念的謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)可持續(xù) 性的影響研究［博士學(xué)位論文].哈爾濱工業(yè)大學(xué).

鐘杰，鄭曉明.（2023）.生成式人工智能時代，你的職業(yè)錨 在哪里？清華管理評論，（11），22-30.

AINuaimi，B.K.，Singh，S.K.，Ren，S.，Budhwar，P.，amp; Vorobyev，D.（2022）.Mastering digital transformation： The nexus between leadership，agility，and digital strategy. Journal ofBusinessResearch，145，636-648.

Anthony，C.，Bechky，B.A.，amp; Fayard，A.L.（2023）.“Collaborating” with AI：Taking a system view to explore the future of work.Organization Science，34（5），1672-1694.https：// doi.org/10.1287/orsc.2022.1651

AhmadMG，KlotzAC，amp;BolinoMC.（2021）.Can good followers create unethical leaders？ How follower citizenship leads to leader moral licensing and unethical behavior. Journalof Applied Psychology，106（9），1374-1390. https：//doi.org/10.1037/ap10000839

Barthauer，L.，Kaucher，P.， Spurk，D.，amp; Kauffeld，S.（2020）. Burnout and career（un） sustainability：Looking into the Blackbox of burnout triggered career turnover intentions. JournalofVocationalBehavior，117，103334.https：//doi.org/ 10.1016/j.jvb.2019.103334

Bozionelos，N.，Lin，C.H.，amp; Lee，K.Y.（2020）.Enhancing the sustainability of employees' careers through training： Theroles of career actors'openness and of supervisor support.Journal of Vocational Behavior，l17，103333. https：//doi.org/10.1016/j.jvb.2019.103333

Carnevale，J.B.，Huang，L.，amp; Paterson，T. （2019）.LMXdifferentiation strengthens the prosocial consequences of leader humility： An identification and social exchange perspective.Journalof Business Research，96，287-296.

Chan，E.T.，Hekman，D.R.，amp; Foo，M.D.（2024）.An examination of whether and how leader humility enhances leader personal career success.Human Resource Management， 63（3），427-442.

Chandler，J.A.， Johnson，N.E.， Jordan，S.L.B，D.K.，amp; Short，J.C.（2022）.A meta-analysis of humble leadership： Reviewing individual， team，and organizational outcomes ofleader humility.Leadership Quarterly，https：//doi.org/ 10.1016/j.leaqua.2022.101660

Chen，Y.F.N.，Crant，J.M.，Wang，N.，Kou，Y.，Qin，Y.，Yu， J.，amp; Sun，R.（2021）.When there isa will there isa way： The role of proactive personality in combating COVID-19. Journal ofApplied Psychology，106（2），199-213.

Chng，D.H.M.，Rodgers，M.S.，Shih，E.，amp; Song，X.B.（2015）. Leaders’ impression management during organizational decline： The roles of publicity，image concerns，and incentive compensation.TheLeadershipQuarterly，26（2），270-285.

Chin，T.， Jawahar，I.M.，amp;Li，G.（2022）.Development and validation of a career sustainability scale.Journal of Career Development， 49（4），769-787.

Chowdhury，S.，Dey，P.，Joel-Edgar，S.，Bhattacharya，S.， Rodriguez-Espindola，O.，Abadie，A.，amp; Truong，L.（2023）. Unlocking the value of artificial intelligence in human resource management through AI capability framework. Human Resource Management Review，33（l），1-21. https：//doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100899

Cojuharenco，I.，amp; Karelaia，N. （2020）.When leaders ask questions：Can humility premiums buffer the effects of competence penalties？ Organizational Behavior and Human Decision Processes，156，113-134.

DeVos，A.，VanderHeijden，B.I.，amp;Akkermans，J.（2020）. Sustainable careers： Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior，117，103196.htps：//doi.org/ 10.1016/j.jvb.2018.06.011

Del Giudice，M.， Scuotto，V.， Orlando，B.，amp; Mustilli，M. （2021）. Toward the human-Centered approach. A revised model of individual acceptance of AI.Human Resource Management Review，33（1），100856. https：//doi.org/ 10.1016/j.hrmr.2021.100856

Demir，M.，＼$imsek，O.F.，amp;Procsal，A.D.（2013）.Iam so happy‘cause my best friend makes me feel unique： Friendship，personal sense of uniqueness and happiness. JournalofHappinessStudies，14，201-1224.

Deng，X.，Gao，B.，amp;Li，G.（2019）.The effects of dynamic work environments on entrepreneurs'humble leader behaviors： Based on uncertainty reduction theory.Frontiers in Psychology， 10，2732.https：//doi.org/10.3389/fpsyg.2019.02732

Ding，H.，amp; Yu，E. （2022）.Strengths-based leadership and employee psychological well-eing：A moderated mediation model.Journal ofCareerDevelopment，49（5），1108-1121.

Einola，K.，amp;Khoreva，V.（2022）.Best friend orbroken tool？ Exploring the co-existence of humans and artificial intelligence in the workplace ecosystem.Human Resource Management， 62（1），117-135.

Glikson，E.，amp; Woolley，A.W. （2020）.Human trust in artificial intelligence：Review of empirical research. Academy ofManagement Annals，14（2），627-660.

He，W.，Zhang，Z.，amp; Guo，Q.（2023）.More humility for leaders，less procrastination for employees： the roles of career callingand promotion focus.Leadership amp; Organization Development Journal，44（1），120-136.

Heukamp，F(xiàn).（2019）.AI and the leadership development of thefuture.In The futureof management inanAIworld： Redefining purpose and strategy in the fourth industrial revolution （pp.137-148）.Cham：Springer International Publishing.

Hobfoll， S.E.，Halbesleben，J.，Neveu， J.P.，amp; Westman，M. （2018）. Conservation of resources in the organizational context： The reality of resources and their consequences. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior，5（1），103-128.

Hu，J.，Zhang，S.，LountJr，R.B.，amp; Tepper，B.J.（2023）. When leaders heed the lessons of mistakes： Linking leaders’recall of learning from mistakes to expressed humility. Personnel Psychology， 77（2）， 683-712.

Huo，W.，Zheng，G.，Yan，J.，Sun，L.，amp;Han，L.（2022）. Interacting with medical artificial intelligence：Integrating self-responsibilityattribution，human-computer trust，and personality.Computersin Human Behavior，132，107253. https：//doi.org/10.1016/j.chb.2022.107253

Inceoglu，I.，Thomas，G.，Chu，C.，Plans，D.，amp;Gerbasi，A （2018）.Leadership behavior and employee well-being：An integrated review and a future research agenda.The LeadershipQuarterly，29（1），179-202.

Kim，Y.J.，amp;Kim，J.（2020）.Does negative feedback benefit （or harm） recipient creativity？ The role of the direction of feedback flow. Academy of Management Journal， 63（2）， 584-612.

Kelemen，T.K.，Mathews，S.H.，Matthews，M.J.，amp;Henry， S.E.（2o22）.Humble leadership：A review and synthesis ofleader expressed humility.Journal of Organizational Behavior， 44（2），202-224.

Kelly，C.M.，Strauss，K.，Arnold，J.，amp; Stride，C.（2020）.The relationship between leisure activities and psychological resources that support a sustainable career：The role of leisure seriousness and work-leisure similarity. Journal of Vocational Behavior，117，103340.https：//doi.org/10.1016/ j.jvb.2019.103340

Lawrence，T.B.，Schlindwein，E.，Jalan，R.，amp; Heaphy，E.D. （2023）. Organizational body work： Efforts to shape human bodies in organizations.Academy ofManagement Annals， 17（1），37-73.

Li，J.，amp; Huang，J.S.（2020）.Dimensions of artificial intelligenceanxietybased ontheintegrated fearacquisition theory.TechnologyinSociety，63，101410.https：//doi.org/ 10.1016/j.techsoc.2020.101410

LinX，ChenZX，HermanHM，Wu.W.，amp;Ma.C.（2019） Whyand when employees like to speak up more under humble leaders？ The roles of personal sense of power and powerdistance.Journal ofBusinessEthics，158（4），937-950.

Manix，K.G. （2022）.Why and when do leaders express humility？ Leader expressed humility as psycho-social signaling.AmericanBusinessReview，25（1），36-49.

Mao，J.， Chiu，C.Y.，Owens，B.P.，Brown，J.A.，amp; Liao，J. （2019）.Growing followers：Exploring the effects of leader humility on follower self - expansion，self - efficacy，and performance.Journal ofManagement Studies，56（2），343-371.

Matsunaga，M. （2o22）.Uncertainty management， transformational leadership，and job performance in an AI-powered organizational context. Communication Monographs， 89（1），118-139.

Miron- Spektor，E.，Paletz，S.B.，amp; Lin，C.C.（2015）.To create winout Iosing lace： Ine eiiects ol iace cuitural logicand social-image afirmation on creativity. Journal of Organizational Behavior， 36（7）， 919-943.

Morris，J.A.，Brotheridge，C.M.，amp;Urbanski，J.C.（2005）. Bringing humility to leadership：Antecedents and consequences of leader humility.Humanrelations，58（10），1323-1350.

Ng，T.W.，Hsu，D.Y.，amp; Parker，S.K.（2021）.Received respect and constructive voice：The roles of proactive motivation and perspective taking. Journal ofManagement， 47（2），399-429.

Nielsen，R.，Marrone，J.A.，amp; Slay，H.S.（2010）.A new look athumility：Exploring the humility concept and itsrolein socialized charismatic leadership.Journal ofLeadership amp;Organizational Studies，17（1），33-43.

Oc，B.，Daniels，M.A.，Diefendorff，J.M.，Bashshur，M.R.， amp;Greguras，G.J.（202O）.Humility breeds authenticity： Howauthentic leaderhumility shapes follower vulnerability and feltauthenticity.Organizational Behaviorand Human Decision Processes，158，112-125.

Ou，A.Y.，Tsui，A.S.，Kinicki，A.J.，Waldman，D.A.，Xiao， Z.，amp;Song，L.J.（2014）.Humble chief executive officers’ connections to top management team integration and middle managers’ responses. Administrative Science Quarterly， 59（1），34-72.

Owens，B.P.，amp; Hekman，D.R. （2012）.Modeling how to grow：An inductive examination of humble leader behaviors， contingencies， and outcomes. Academy of Management Journal， 55（4），787-818.

Owens，B.P.，Johnson，M.D.，amp; MitchellT.R.（2013）. Expressed humility in organizations：Implications for performance，teams，and leadership.Organization Science， 24（5），1517-1538.

Owens，B.P.，Yam，K.C.，Bednar，J.S.，Mao，J.，amp;Hart，D. W.（2019）.The impact of leader moral humilityon follower moral self-efficacy and behavior.Journal of Applied Psychology， 104（1），146-163.

Parker，S.K.，Bindl，U.K.，amp; Strauss，K.（2010）.Making things happen： A model of proactive motivation. Journal ofManagement，36（4），827-856.

Pazhayattil， A.B.，amp; Konyu-Fogel， G. （2023）.An empirical study to accelerate machine learning and artificial intellgence adoption in pharmaceutical manufacturing organizations.Journal ofGeneric Medicines，19（2），81-91.

Qian，X.，Zhang，M.，amp;Jiang，Q.（2020）.Leader humility， and subordinates’organizational citizenship behavior and withdrawal behavior： Exploring the mediating mechanisms of subordinates’psychological capital.International Journal ofEnvironmental Research and Public Health，17（7）， 2544-2558.

Qin，X.，Chen，C.，Yam，K.C.，Huang，M.，amp; Ju，D.（2020）. The double-edged sword of leader humility： Investigating when and why leader humility promotes versus inhibits subordinate deviance. Journal of Applied Psychology， 105（7），693-712.

Raisch，S.，amp; Krakowski， S.（2021）.Artificial intelligence and management： The automation-augmentation paradox. Academy ofManagement Review，46（1），192-210.

Rego，A.，Owens，B.，Yam，K.C.，Bluhm，D.，Cunha，M.P. E.，Silard，A.，..Liu，W.（2019）.Leader humility and team performance：Exploring the mediating mechanisms of team PsyCap and task allocation effectiveness.Journal of Management，45（3），1009-1033.

Rudolph，C.W.，Zacher，H.，amp;Hirschi，A.（2019）.Empirical developments in career construction theory. Journal of Vocational Behavior，1l1，1-6.

Savickas，M.L.，Nota，L.，Rossier，J.，Dauwalder，J.P.， Duarte，M.E.， Guichard，J.，..Van Vianen，A.E. （2009）. Life designing：A paradigm for career construction in the 2lst century.JournalofVocational Behavior，75（3），239-250

Tang，P.M.，Koopman，J.， McClean， S. T.，Zhang，J.H.，Li， C.H.，De Cremer，D.，...Ng，C.T.S.（2022）.When conscientious employees meet intelligent machines： An integrative approach inspired by complementarity theory and role theory. Academy of Management Journal， 65（3）， 1019-1054.

Tong，S.，Jia，N.，Luo，X.，amp; Fang，Z.（2021）.The Janus face of artificial intelligence feedback：Deployment versus disclosure effects on employee performance. Strategic Management Journal， 42（9），1600-1631.

Tordera，N.，Peiro，J.M.，Ayala，Y.，Villajos，E.，amp;Truxillo， D.（2020）.The lagged influence of organizations' human resources practices on employees’career sustainability： The moderating role of age.Journal of Vocational Behavior， 120，103444. https：//doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103444

Tu，C.K.，amp; Huang，S.（2022）.Leader humility and employee voice behavior： The mediating effects of work engagement and cognitive emotion regulation strategies. Human SystemsManagement， 41（4），467-482.

Tsai，C.Y.，Marshall，J.D.，Choudhury，A.，Serban，A.，Hou， Y.T.Y.，Jung，M.F.，，...Yammarino，F(xiàn).J.（2022）. Human-robot collaboration： A multilevel and integrated leadership framework.TheLeadershipQuarterly，33（1）， 101594.https：//doi.org/10.1016/j.leaqua.2021.101594

Vuori，T.O.，amp;Huy，Q.N.（2016）.Distributed attention and shared emotions in the innovation process： How Nokia lost thesmartphone battle.Administrative Science Quarterly， 61（1），9-51.

Wang，L.，Li，J.，Owens，B.P.，Shi，L.，amp;Wang，M.（2024）. Thehumbling effect of significant relationships：A field experiment examining the effect of significant-other activation on leaders’expressed humility. Organization Science. https：//doi.org/10.1287/orsc.2023.17377

Wang，L.，Owens，B.P.，Li，J.J.，amp; Shi，L.（2018）.Exploring the affective impact，boundary conditions，and antecedents ofleader humility.Journal ofAppliedPsychology，103（9）， 1019-1038.

Wang，X.，Liu，Z.，Wen，X.，amp;Xiao，Q.（2022）.An implicit leadership theory lenson leader humility and employee outcomes： Examining individual and organizational contingencies.TourismManagement，89，104448.https：// doi.org/10.1016/j.tourman.2021.104448

Wesche，J.S.，amp;Sonderegger，A.（2019）.Whencomputers takethelead：Theautomationofleadership.Computersin HumanBehavior，101，197-209.

Yang，J.，Zhang，W.，amp; Chen，X.（2019）.Whydoleaders express humility and how does this matter：A rational choice perspective.Frontiersin Psychology，10，1925. https：//doi.org/10.3389/fpsyg.2019.01925

Ye，B.H.，Tung，V.W.S.，Li，J.J.，amp; Zhu，H.（2020）.Leader humility，teamhumilityandemployeecreativeperformance： Themoderatingrolesoftaskdependenceand competitive climate.TourismManagement，81，1o4170.https：//doi.org/ 10.1016/j.tourman.2020.104170

Zhang，W.，Chin，T.，Li，F(xiàn).，Lin，C.L.，Shan，Y.N.，amp; Ventimiglia，F(xiàn).（2022）.Theimpact of careercompetence oncareer sustainability among Chinese expatriate managers amiddigital transformation in Vietnam：the roleof lifelonglearning.Frontiersin Psychology，13，791636.

https：//doi.0rg/10.3389/fpsyg.2022.791636 Zheng，X.，Zhu，W.，Zhao，H.，amp;Zhang，C.（2015）. Employee well-being in organizations：Theoretical model， scaledevelopment，and cross-cultural validation.Journal ofOrganizational Behavior，36（5），621-644. Zhong，J.，Ma，C.，Chen，Z.X.，Zhang，L.，amp; Zhang，X （2024a）.Humble leader，successful follower：Linking leader humilitywith follower career outcomes froman implicitleadershiptheoryperspective.JournalofVocational Behavior，155.https：//doi.org/10.1016/j.jvb.2024.104060. Zhong，J.，Wen，Q.，Ma，C.，Zhang，Y.，amp;Zhang，L.（2024b）. Whenhumbleishumbled：themoderatingroleofleader underestimationinthedualrelationshipbetween employeehumilityandwell-being.Journal ofHappiness Studies，25（6），Article 67.https：//doi.org/10.1007/s10902- 024-00780-5 Zhong，J.，Zhang，L.，Li，P.，amp; Zhang，D.Z.（2020）.Can leader humility enhance employee wellbeing？ The mediating roleofemployeehumility.Leadershipamp;Organization DevelopmentJournal，41（1），19-36.

How and when leader humility promotes career sustainability under digital and AI Contexts

ZHONG Jie， ZHENG Xiaoming （SchoolofEconomicsandManagement，TsinghuaUniversity，Beijinglooo84，China

Abstract： In the context of digital and AI-driven environments， enhancing leader humility and leveraging its benefits to foster career sustainability have emerged as frontier challenges in organizational management. Existing research has primarily examined leader humility in traditional work environments，offering limited practical guidance for cultivating humility in digital and AI-centric organizations. Moreover， prior research has not adequately focused on the impacts of digital technology and AI on the core elements of career sustainability.They also tend to overlook the mechanisms of leader empowerment and self-leadership through which leader humility affects career sustainability. This study，grounded in feedback intervention theory， wil employ content analysis and scenario experiments to elucidate the new connotations of leader humility and examine the varied effects of negative feedback from employees and digital intelligence technology on leader humility.Additionally，drawing on the conservation of resources theory and the proactive motivation model，this study aims to define the dimensions ofcareer sustainability clearly. It will explore the specific mechanisms and activation conditions linking leader humility to career sustainability， utilizingsurvey data，interviews，and extensivetext analysis.Ultimately，thisresearch willoffernew perspectives for advancing research on leader humility in digital-intelligent organizations，providing both theoretical foundations and practical guidance for enhancing career sustainability in the age of AI.

Keywords： career management， leader humility，career sustainability，digital and AIcontext，negative fedback