國(guó)有企業(yè)在深化改革中完善公司治理的實(shí)踐研究

摘" 要：公司治理是國(guó)有企業(yè)制度的核心，是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的核心議題。隨著深化改革的推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)公司新一輪改革正扎實(shí)推進(jìn)。在探討改革背景下，完善國(guó)有企業(yè)公司治理的意義、現(xiàn)狀以及實(shí)踐路徑，深入分析國(guó)有企業(yè)在治理主體、權(quán)責(zé)界限和基層崗位功能定位方面的現(xiàn)狀，并提出有針對(duì)性的改革實(shí)踐路徑。改革的核心目標(biāo)是通過(guò)優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，建立清晰的權(quán)責(zé)體系，以及提升治理透明度和問(wèn)責(zé)制度，從而激發(fā)企業(yè)活力，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；深化改革；公司治理；實(shí)踐研究

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.19.139

引言

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)有企業(yè)作為中國(guó)特色社會(huì)主義的經(jīng)濟(jì)支柱，其公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與改革顯得尤為關(guān)鍵。公司治理機(jī)制的有效性直接影響國(guó)有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)在公司治理方面仍然面臨著一系列挑戰(zhàn)，一些影響國(guó)有企業(yè)發(fā)展活力和內(nèi)生動(dòng)力的問(wèn)題尚未完全解決，阻礙企業(yè)的活力和效率的提升，與建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度、完善中國(guó)特色國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代公司治理的要求不相適應(yīng)。因此，對(duì)國(guó)有企業(yè)公司治理改革進(jìn)行深入研究，探索提升治理效率和透明度的實(shí)踐路徑，對(duì)于推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革，增強(qiáng)企業(yè)活力、提高運(yùn)營(yíng)效率、提升國(guó)有企業(yè)治理能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的理論和實(shí)踐意義。

1 深化改革背景下國(guó)有企業(yè)公司治理改革的意義

1.1 提升企業(yè)效率與競(jìng)爭(zhēng)力

面對(duì)全球性挑戰(zhàn)與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的雙重壓力，國(guó)有企業(yè)作為國(guó)計(jì)民生的關(guān)鍵支撐力量，其深化公司治理改革的重要性日益凸顯。推進(jìn)公司治理改革，引導(dǎo)企業(yè)聚焦主責(zé)主業(yè)，能夠提升持續(xù)創(chuàng)新能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，加快向高質(zhì)量、高效率、可持續(xù)的發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，形成能夠持續(xù)創(chuàng)造效益的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。持續(xù)深化公司治理改革，充分尊重和維護(hù)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠進(jìn)一步優(yōu)化決策程序，提高決策效率，賦予企業(yè)更強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)力。同時(shí)，構(gòu)建激勵(lì)體系，能夠激活管理層領(lǐng)導(dǎo)與員工的潛能，提高企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)績(jī)效。此外，良好的公司治理還有助于提升企業(yè)的透明度和信譽(yù)，吸引更多的投資者和合作伙伴，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供支持。例如，某化學(xué)集團(tuán)股份有限公司通過(guò)一系列改革措施，如推行全員合同制、取消鐵工資、搬掉鐵交椅等，成功地從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化企業(yè)。上述改革措施不僅能夠提高決策流程的精益化，推動(dòng)企業(yè)的提速增效，又依托健全的激勵(lì)制度，有效喚醒管理層領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作熱情，進(jìn)而全面提振企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)效。

1.2 保障國(guó)有資產(chǎn)安全與增值

國(guó)有企業(yè)是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大是本輪國(guó)企改革的總體目標(biāo)。公司治理改革深化了對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)控強(qiáng)度，同步推進(jìn)建設(shè)完善的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防控體系，切實(shí)筑起抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的堅(jiān)實(shí)防線(xiàn)，保障國(guó)有資產(chǎn)的安全。同時(shí)，改革還通過(guò)優(yōu)化資源配置、提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，確保國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)保值增值目標(biāo)。例如，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬體系與績(jī)效考核機(jī)制雙管齊下，激發(fā)出管理層領(lǐng)導(dǎo)及員工的工作熱忱，驅(qū)動(dòng)效率的攀升，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。此外，改革還通過(guò)加強(qiáng)信息披露和透明度，提高企業(yè)的公信力，增強(qiáng)投資者對(duì)企業(yè)的信心，從而促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)的增值。

1.3 推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)

國(guó)有企業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，其公司治理改革對(duì)于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)的升級(jí)具有重要作用。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的緊迫任務(wù)。國(guó)有企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要力量，其深化公司治理改革勢(shì)將引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略重心向關(guān)鍵領(lǐng)域與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。在改革驅(qū)動(dòng)下，國(guó)有企業(yè)應(yīng)緊貼市場(chǎng)脈搏，優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)，提高供給體系的質(zhì)量和效率。例如，通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者和推行混合所有制改革，國(guó)有企業(yè)引入更多的市場(chǎng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)在改革浪潮中加固企業(yè)社會(huì)責(zé)任根基，推動(dòng)企業(yè)在環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、社會(huì)公益等方面發(fā)揮更大的作用，為經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2 國(guó)有企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀分析

2.1 治理主體高度重合

在國(guó)有企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)中，一個(gè)典型問(wèn)題是治理主體的高度重合。這種現(xiàn)象普遍存在于黨組織成員與董事會(huì)、經(jīng)理層成員之間，他們往往兼任多個(gè)職務(wù)，導(dǎo)致治理主體之間的界限模糊。黨組織職權(quán)邊界高度重合會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的權(quán)力制衡機(jī)制失效，因?yàn)楫?dāng)治理主體同時(shí)也是執(zhí)行者時(shí)，他們會(huì)利用手中的權(quán)力來(lái)推動(dòng)自己的利益，而非公司或股東的利益。此外，高度集中的權(quán)責(zé)分配模式削弱了公司內(nèi)部相互牽制的功能，因?yàn)槎聲?huì)成員更傾向于支持管理層領(lǐng)導(dǎo)的決策，而不是提出挑戰(zhàn)或進(jìn)行有效的監(jiān)督。這種權(quán)力集中會(huì)阻礙不同觀點(diǎn)的表達(dá)和討論，從而影響公司治理的質(zhì)量和決策的合理性。

2.2 治理權(quán)責(zé)界限不明晰

國(guó)有企業(yè)公司治理中的另一個(gè)問(wèn)題是治理權(quán)責(zé)界限不明晰。黨組織、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)等治理主體的職責(zé)和權(quán)力范圍缺乏明確劃分，模棱兩可的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致決策過(guò)程混亂和效率低下。例如，一些國(guó)有企業(yè)在執(zhí)行“三重一大”決策制度時(shí)，對(duì)于黨組織的決策范圍和程度不夠明確，致使議程推進(jìn)陷于無(wú)序狀態(tài)。權(quán)責(zé)界限不明晰的狀況會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)和利益沖突，進(jìn)而影響公司的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展。此外，缺乏清晰的權(quán)責(zé)劃分，會(huì)導(dǎo)致決策效率低下，也影響了公司治理的規(guī)范性和透明度[1]。

2.3 基層崗位功能定位模糊

國(guó)有企業(yè)基層崗位的功能定位模糊不清，這在國(guó)有企業(yè)的公司治理中是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，其根源在于基層崗位不僅需要承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，還要參與公司治理，多重角色使得崗位功能難以界定。例如，一些基層企業(yè)主管董事會(huì)工作的領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的秘書(shū)還承擔(dān)著生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等工作職責(zé)。模糊的功能定位削弱了工作效果和履職的質(zhì)量，虛化弱化了董事會(huì)功能作用。有些基層員工在完成工作績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，還需應(yīng)對(duì)政治任務(wù)和社會(huì)活動(dòng)。矛盾導(dǎo)致工作重心的偏移和資源的不合理分配，進(jìn)而影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和員工的工作積極性。在某國(guó)有大型電力公司中，基層崗位員工除負(fù)責(zé)運(yùn)維、搶修等主業(yè)外，還要參與公共事務(wù)，如社會(huì)公益活動(dòng)、政策宣傳等。功能定位的不明確迫使員工在主要工作和附加任務(wù)之間分散精力，不僅降低了工作效率，更削弱了工作動(dòng)力。

3 國(guó)有企業(yè)公司治理改革的實(shí)踐路徑

3.1 優(yōu)化國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，黨組織、董事會(huì)、經(jīng)理層等治理主體高度重合，對(duì)決策過(guò)程和結(jié)果的獨(dú)立性和客觀性產(chǎn)生損害。為了高效應(yīng)對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，有效制衡和協(xié)調(diào)各治理主體，企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)條例以及黨章制定與調(diào)整治理結(jié)構(gòu)規(guī)定，清晰的界定黨組織、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)的職能邊界。其中，黨組織應(yīng)以政治方向作為聚焦點(diǎn)，強(qiáng)化對(duì)重大事項(xiàng)決策和監(jiān)督的參與力度與強(qiáng)度；董事會(huì)應(yīng)發(fā)揮決策中心的作用，承擔(dān)起重大投資決策、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)理層選聘等職責(zé)；經(jīng)理層應(yīng)制訂出臺(tái)多項(xiàng)措施方案，高效執(zhí)行董事會(huì)決策，并將日常經(jīng)營(yíng)管理工作落實(shí)到位；監(jiān)事會(huì)應(yīng)切實(shí)履行監(jiān)督職責(zé)，保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)合規(guī)合法。以此為基礎(chǔ)，完善黨組織研究決策事項(xiàng)清單，明確黨組織前置研究討論事項(xiàng)、董事會(huì)或經(jīng)理層自主決策事項(xiàng)等，并將黨組織和其他治理主體之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系劃分清楚，以免在決策期間出現(xiàn)角色沖突或重疊。在公司治理的各環(huán)節(jié)中有效融入黨的領(lǐng)導(dǎo)，將黨建工作納入企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。建立健全黨組織參與重大問(wèn)題決策的機(jī)制，如設(shè)立黨組會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)，在決策中充分體現(xiàn)黨組織的聲音。加強(qiáng)與股東方的溝通，推動(dòng)董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)、董事長(zhǎng)對(duì)經(jīng)理層的合理授權(quán)，既保證決策效率，又維護(hù)治理結(jié)構(gòu)的層級(jí)性和權(quán)威性。在決策體系構(gòu)建上，追求科學(xué)高效，加大授放權(quán)力度，厘清母子公司管理界面。推行量化決策管理體系，利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等現(xiàn)代信息技術(shù)手段量化分析決策事項(xiàng)。優(yōu)化決策流程，減少不必要的決策層級(jí)，縮短決策周期，提升決策效率。在母子公司管理方面，明確母子公司的權(quán)責(zé)劃分，建立科學(xué)合理的授權(quán)體系，既能夠保證母公司的戰(zhàn)略管控能力，又能夠激發(fā)子公司的創(chuàng)新活力和市場(chǎng)響應(yīng)速度。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，提升其獨(dú)立性和決策質(zhì)量，是國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵。優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，增加外部董事比例，引入具有行業(yè)背景、管理經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人士，提升董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)性和獨(dú)立性。建立健全董事會(huì)決策支持體系，如設(shè)立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)、聘請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，為董事會(huì)決策提供專(zhuān)業(yè)、客觀的意見(jiàn)和建議。完善外部董事選聘制度，引入市場(chǎng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是提升公司治理市場(chǎng)化和現(xiàn)代化水平的重要途徑。建立公開(kāi)、透明、公正的外部董事選聘程序，吸引更多優(yōu)秀人才參與國(guó)有企業(yè)治理。建立健全外部董事的激勵(lì)和約束機(jī)制，確保其履職的積極性和責(zé)任感。引入市場(chǎng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化和升級(jí)，提升國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

3.2 強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制

國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)與約束機(jī)制是提升企業(yè)效率和風(fēng)險(xiǎn)管理能力的核心要素。當(dāng)前，部分國(guó)有企業(yè)面臨激勵(lì)不足、約束不嚴(yán)等問(wèn)題，不僅導(dǎo)致管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工的積極性受限，還使企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)管理能力受阻。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)激發(fā)管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工的內(nèi)在動(dòng)力，使其利益與企業(yè)緊密相連，股權(quán)激勵(lì)作為長(zhǎng)期激勵(lì)方式，可以有效綁定管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工的利益，促使其為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展努力。在具體實(shí)施上，國(guó)有企業(yè)可以設(shè)計(jì)股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等多種形式的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。例如，對(duì)達(dá)到特定業(yè)績(jī)目標(biāo)的管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工，授予一定數(shù)量的股票期權(quán)，允許未來(lái)某一時(shí)間以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票。在企業(yè)股價(jià)上漲時(shí)，管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工可以獲得股票增值收益，以激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、季度目標(biāo)達(dá)成情況等因素，設(shè)計(jì)靈活的績(jī)效獎(jiǎng)金體系。績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)公開(kāi)、透明，與個(gè)人貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和企業(yè)整體效益掛鉤，保證激勵(lì)的公平性和有效性。例如，設(shè)立業(yè)績(jī)目標(biāo)獎(jiǎng)金池，根據(jù)管理層和關(guān)鍵員工完成業(yè)績(jī)目標(biāo)情況進(jìn)行分配，超額完成目標(biāo)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，需要建立嚴(yán)格的約束機(jī)制，涵蓋財(cái)務(wù)審計(jì)、內(nèi)部控制、合規(guī)管理、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督等方面，保證管理層行為符合企業(yè)和股東利益。在財(cái)務(wù)審計(jì)方面，國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立定期審計(jì)制度，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正財(cái)務(wù)問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)或聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行審計(jì)，保證其合規(guī)性。監(jiān)事會(huì)作為國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，應(yīng)監(jiān)督管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工的決策和經(jīng)營(yíng)行為。監(jiān)事會(huì)可列席董事會(huì)會(huì)議、審查財(cái)務(wù)報(bào)告、調(diào)查經(jīng)營(yíng)情況等方式履行監(jiān)督職責(zé)。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)事會(huì)應(yīng)及時(shí)向董事會(huì)和股東報(bào)告，并提出改進(jìn)建議。探索建立超額利潤(rùn)分享機(jī)制也是提升管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工積極性的有效途徑。超額利潤(rùn)分享機(jī)制指將企業(yè)超出預(yù)定目標(biāo)的利潤(rùn)部分按一定比例分配給管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。在具體實(shí)施方面，國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)，設(shè)定超額利潤(rùn)分享的比例和條件。例如，企業(yè)年度利潤(rùn)超過(guò)預(yù)定目標(biāo)時(shí)，將超出部分的20%用于管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工獎(jiǎng)勵(lì)，其中50%以現(xiàn)金形式發(fā)放，50%以股票或股票期權(quán)形式發(fā)放。管理層和關(guān)鍵員工不僅能夠獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還能分享企業(yè)的未來(lái)發(fā)展成果，從而更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。以中國(guó)某通訊公司為例，該公司實(shí)施股票期權(quán)與超額利潤(rùn)分享計(jì)劃，將管理層領(lǐng)導(dǎo)及核心員工的利益與公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)結(jié)。股票期權(quán)計(jì)劃授予管理層和關(guān)鍵員工一定數(shù)量的股票期權(quán)，允許未來(lái)某一時(shí)間以預(yù)定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票。同時(shí)，設(shè)立超額利潤(rùn)分享計(jì)劃，將超出預(yù)定目標(biāo)的利潤(rùn)部分按一定比例分配給管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工。在實(shí)施激勵(lì)與約束機(jī)制過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)需要注意以下幾點(diǎn)：第一，激勵(lì)與約束機(jī)制的公平性和透明度，避免內(nèi)部矛盾和不滿(mǎn)情緒；第二，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展階段，靈活調(diào)整激勵(lì)與約束機(jī)制的具體措施和參數(shù)；第三，加強(qiáng)溝通與反饋機(jī)制，及時(shí)了解管理層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工的需求和意見(jiàn)，不斷優(yōu)化和完善激勵(lì)與約束機(jī)制；第四，定期對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制效果進(jìn)行評(píng)估分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)和優(yōu)化。

3.3 提高國(guó)有企業(yè)治理透明度和問(wèn)責(zé)制度

提高國(guó)有企業(yè)治理的透明度和問(wèn)責(zé)制度是增強(qiáng)企業(yè)公信力和責(zé)任感的重要途徑。目前，國(guó)有企業(yè)在信息披露和透明度方面有待加強(qiáng)。為了提高透明度，需要建立健全信息披露機(jī)制，確保企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、重大決策等信息及時(shí)、準(zhǔn)確地向股東和社會(huì)公眾披露。同時(shí)，研究探索將黨組織成員和董事會(huì)成員進(jìn)行差異化配置，經(jīng)理層與黨組織成員適度重疊，促進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合，避免決策和管理“兩張皮”。同時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格確保外部董事占多數(shù)，且除黨組織書(shū)記（董事長(zhǎng)）和總經(jīng)理外，其他黨組織成員在一定程度上限制進(jìn)入董事會(huì)，并且有計(jì)劃地逐步形成外部董事兼職向?qū)Ｂ氝^(guò)渡的管理局面，有效發(fā)揮董事會(huì)對(duì)黨組織、經(jīng)理層以及“一把手”的監(jiān)督作用。此外，積極探索職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任外部董事制度，在將經(jīng)理層人員由上級(jí)黨組織管理改由企業(yè)董事會(huì)選聘的同時(shí)，由股東選擇并委派職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任外部董事，從而形成一種新型的董事會(huì)運(yùn)作模式，提高董事會(huì)整體決策能力、監(jiān)督能力和防風(fēng)險(xiǎn)能力[3]。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)公司治理改革的深入探討，揭示了改革的必要性、現(xiàn)狀分析及實(shí)踐路徑。經(jīng)研究表明，國(guó)有企業(yè)公司治理改革是提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、保障國(guó)有資產(chǎn)安全與增值、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要舉措。通過(guò)不斷的改革與創(chuàng)新，國(guó)有企業(yè)能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，提升自身的核心功能和競(jìng)爭(zhēng)力，為建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，完善中國(guó)特色國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代公司治理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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（02）：24-28.

作者簡(jiǎn)介：萬(wàn)鳴（1984-），女，漢族，遼寧本溪人，碩士研究生，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：公司治理。