基于全面預算的石油項目價值管理分析

摘" 要：石油項目價值包含經濟、技術、環境、社會等多個方面的價值，是一個綜合性概念，價值管理是以提升企業整體價值為目標，針對價值的識別、創造、實現等環節，既關注短期收益，也注重長期的價值創造。隨著國際油價波動加劇，石油項目管理需要超越傳統的成本控制、提升產量等范疇，運用全面預算理念構建一套完整的價值管理體系，使項目從勘探開發到生產運營的每個步驟均保持協同性、高效性。

關鍵詞：全面預算；石油項目；價值管理；成本控制

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.19.151

引言

價值管理是現代企業管理的重要組成部分，是通過優化資源配置、提升運營效率等方式實現企業價值的最大化，以價值創造為核心。石油項目作為資源性行業，始終面臨來自國內外市場的激烈競爭，且全球“溫室氣體效應”日趨嚴重，各國都在積極開發應用新能源，這對傳統的石油行業而言是一次不小的挑戰。引入全面預算管理體系，對企業內部各類財務指標及非財務資源進行分配、考核、控制，可以確保企業生產經營活動的有序進行，早日實現經營目標。

1 石油項目的特點

1.1 高風險性

高風險是指石油項目固有的復雜性，石油的勘探、開發涉及復雜的地質結構，地下資源的分布、儲量及可采性均存在一定程度的不確定性，即便采用先進的勘探技術，也無法完全規避因地質條件變化導致的開采難度增加、成本超支等問題。從市場層面來看，石油是全球經濟的重要能源支柱，其價格不穩，通常受國際政治、經濟局勢及供需關系等多重因素影響，波動頻繁且難以預測，市場供求不平衡、新能源發展以及能源政策的變化調整，都可能對石油市場造成沖擊，從而影響石油項目的價值。例如，石油企業的財務風險，從資金籌集、投資決策到運營管理和收益分配，每一步都伴隨著財務風險，產生了如匯率波動、利率變動、融資成本上升甚至資金鏈斷裂等風險，對項目的財務穩健性和價值創造有著不小的影響。

1.2 長周期性

首先，體現在項目從勘探、開發、生產到廢棄的整個階段，這一過程通常會跨越數年甚至數十年，每個階段都需要大量的時間、資金和技術投入。例如，在項目初期，企業應投入大量資金進行勘探，其預算的重點是地質研究、鉆井作業和基礎設施建設等領域。其次，隨著項目的推進，在進入生產階段后，預算重點則轉向生產運營、設備維護和成本控制等方面，在這一時期企業還需要預留足夠的資金用于應對可能出現的情況，如市場波動、技術挑戰等，這是因為項目周期長，企業必須對項目未來的收益進行預測，不僅需要考慮當前的市場環境和技術條件，還需要對未來的不確定性進行充分預估[1]。

1.3 高投入性

石油項目涉及復雜的地質勘探、鉆井作業、油田開發與建設等多個環節，而每個環節都需要巨額的資金投入。在地質勘探階段，為了尋找并確定具有商業開采價值的油氣田，企業常常要投入大量資金用于購買先進的勘探設備、雇用專業團隊進行長時間、大面積的勘探作業，如勘探成功，進入開發階段，則更是面臨建設采油設施、鋪設輸送管道、構建生產平臺等高昂的建設成本。考慮到石油資源深埋地下，開采時還會運用到水平井或大斜度鉆井、多級水力或體積壓裂等技術，這些技術同樣伴隨著不菲的投資。進入生產階段，為了維持高效、穩定的開采作業，企業仍然需要不斷投入資金用于油藏改造、設備維護、技術升級以及環境保護，隨著開采年限延長，油田產量會逐漸遞減，為了保持或提高產量，還會投入更多資金進行二次開發或尋找新的接替資源。由此可見，這是一個長期且持續的過程，對企業的財務實力、管理能力提出了更高的要求。

2 石油項目全面預算的難點

2.1 預算編制復雜

石油項目的特殊性決定了其預算編制的難度。首先，在勘探階段，不同地區的地質條件復雜和勘探技術的局限性決定了不能僅僅依賴歷史數據進行編制，還應融入大量的專業判斷、風險評估，合理預測潛在的油氣儲量及開發成本。其次，在開發階段，涉及鉆井、完井、地面設施建設等巨額投資，預算編制需要精確到每一個單項工程，同時考慮設備采購、安裝、調試及人員培訓等多項成本。再次，生產階段，如運營維護、產量遞減趨勢下的成本控制以及環保合規要求，進一步加劇了預算編制的復雜程度[2]。最后，在銷售階段，國際油價波動、運輸成本、稅費政策等因素的變動，要求預算編制具有一定的前瞻性、靈活性。由此可見，不同階段的問題構成了預算編制的復雜性。

2.2 執行難度偏大

石油項目周期長、投資大，預算管理需貫穿整個項目生命周期，這對預算執行的連續性提出了極高要求。在項目初期，預算編制需要基于大量的預測、假設，項目推進下來，實際情況和預算之間的差異逐漸顯現，要求項目團隊能夠快速響應，調整預算分配，確保資源有效利用。然而，在實際操作中，通常由于決策鏈條長、信息傳遞滯后或跨部門協調不暢，導致預算調整滯后，影響了項目進度和成本控制。價值管理強調的是價值最大化，而非單純的節流，這意味著不僅需要嚴格控制成本，還需要關注收益的增長點以及風險點，但技術更迭、市場環境變化等客觀因素無可避免，所以預算在實際執行中并非易事。

2.3 相關制度欠缺

石油項目屬于資本密集型行業，全面預算管理理應覆蓋勘探、開發、生產、銷售等多領域，但當前部分企業在制度設計上常側重于某幾個關鍵階段，缺乏銜接性，導致預算管理出現斷層，無法全面反映項目的真實成本和預期收益。一些企業所設定的制度缺乏足夠的可操作性，如預算指標過于籠統，未能充分考慮到項目特有的地質條件、技術難度、作業環境等因素，審批流程冗長且不明確，導致決策效率低下，以及監督機制不完善，使得預算管理流于形式，難以真正發揮其對項目價值的提升作用。另外，部分企業存在部門壁壘問題，“信息孤島”現象嚴重，預算編制數據收集不全、分析不深入，以及執行過程中的責任不清、推諉扯皮等問題，無疑會削弱項目整體的價值創造能力。

2.4 預算管理失衡

若預算未能準確預估各個階段的資金需求，或受管理層領導偏好、市場波動等因素影響，導致某些關鍵作業環節（如勘探開發、技術創新或環保投入）資金短缺，而另一些非核心或低效領域卻占用過多資源，就會因資金緊張而延誤項目進度，錯失市場機遇。同時，因預算限制難以招募到足夠數量的高素質專業人才，或是關鍵崗位人員配置不足，而當預算無法支撐公平有效的績效獎勵時，員工的積極性與忠誠度將受到打擊，人才流失風險增加，使導致項目的長期競爭力受損。

3 全面預算下石油項目價值管理體系的構建

3.1 體系設計原則

第一，戰略導向化原則，應緊密圍繞企業的總體戰略目標，將全面預算管理作為實現戰略目標的工具和手段。將戰略目標分解為可操作的年度、季度乃至月度計劃，注重分析項目投資的長期回報率與經濟效益，優化資源配置，減少非增值活動，使每一筆投入都能為企業帶來最大的價值增長。第二，過程控制化，石油項目具有高風險、高投入、長周期等特點，因此，價值管理體系的構建必須注重過程控制，保證項目執行的每一個環節都符合預算要求，避免成本超支[3]。例如，設立嚴格的預算監控機制，實時跟蹤項目進展情況，而面對市場環境的不斷變化與項目執行中的不確定性，體系設計還需要具備高度的靈活性與動態調整能力，即根據外部環境變化和內部資源調整情況，適時對預算進行滾動修訂，確保預算目標與戰略方向始終保持一致。

3.2 預算編制對接價值目標

在項目啟動之初，企業需要清晰界定項目的總體價值追求，包括成本控制、收益增長、資源利用率以及所履行的社會責任等，隨后將總體價值目標分解為一系列可量化、可追蹤的具體指標，如成本節約率、投資回報率、單位產量能耗降低比例等，這些指標構成了預算編制的基礎及導向。在預算編制時，需要根據這些價值目標，詳細規劃未來一段時間內（如年度、季度或月度）的資金收支計劃，主要包括對人力、物力、財力的精準估算，以及對預期收益開展合理化預測，通過對比資源投入和預期收益，識別出潛在的成本節約點或增值空間，進而在預算編制中予以體現。這將是一個持續不斷、循環往復的過程，項目團隊需要定期回顧預算編制的偏差、遺漏，找出原因，并據此對后續預算進行必要調整[4]。

3.3 預算執行的價值創造

石油項目的資金、人力、技術等資源十分珍貴、稀缺，而之所以引入全面預算理念，就是為了制訂詳細的預算計劃，明確項目各個階段、各個部門的資源需求和分配方案，使資源能夠按照既定目標進行高效配置。在執行過程中，預算的剛性約束促使各個部門精打細算，邊算邊干，避免資源浪費，從而提高了資源使用效率，為價值創造奠定了堅實基礎。全面預算管理將預算目標層層分解，落實到每個部門和員工，并與績效考核緊密掛鉤。這種“責任到人、利益共享”的激勵機制，將最大限度地激發員工的積極性、創造性，促使員工更加努力地完成工作任務，為項目創造更多價值。全面預算致力于長期目標規劃，通過持續優化資源配置和經營管理，不斷提升企業的核心競爭力和市場地位，最終實現可持續發展和價值最大化目標。

4 基于全面預算的石油項目價值管理對策

4.1 明確相關責任主體

第一，全面預算責任主體。在項目初期，需要成立專門的預算管理委員會，該委員會由項目經理、財務負責人、工程技術專家及關鍵部門代表組成，負責制定全面預算編制、調整、監督執行、考核和評價相關管理制度；負責編制、審核、監督整體預算執行。委員會應根據石油項目的勘探、開發、生產、銷售等各階段特點，詳細編制各項費用預算，主要包括勘探成本、鉆井費用、地面建設及配套、設備購置租賃、人工成本、維護費用及稅費等，每項預算均需明確責任主體，如勘探成本由勘探部門負責，鉆井費用則由鉆井工程部承擔，以實現責任到部門、到個人。隨著項目不斷推進，如油價波動、政策調整、技術應用、成本控制等因素都可能對預算產生影響，因此，委員會需要定期召開會議，對預算執行情況進行評估，及時調整預算方案，明確調整后的責任分配。第二，價值管理的責任主體。建立價值管理小組，該小組由項目經理領導，成員包括財務、技術、市場等多領域專家。價值管理小組負責識別項目中的價值驅動因素，如提高采收率、降低能耗、優化物流，每項策略也需明確責任主體，如技術部門負責技術創新、工藝優化，市場部門負責產品的定價、銷售以及渠道拓展等。在具體執行時，價值管理小組需要密切關注項目進展，定期評估價值提升策略的實施效果，設立單位成本降低率、產量增長率、利潤貢獻率等關鍵績效指標，對各個責任主體的績效進行量化考核，確保實現價值管理目標。

4.2 識別、防控項目的主要風險

石油項目因其復雜的自然環境、技術難度高、投資規模大等特點，面臨著多重風險。首先，建立一套全面的風險識別機制，對項目的地質條件、技術可行性、市場需求、政策環境等各個方面進行深入研究，發現可能對項目造成不利影響的因素。其次，將風險細化為多個類別，如市場風險、技術風險、環境風險、財務風險。市場風險常涉及油價波動、市場需求變化等；技術風險包括鉆井技術難題、設備故障等；環境風險涉及生態保護、地質災害等問題。識別出的風險應被詳細記錄在風險清單中，包括風險名稱、描述、可能的影響范圍、發生概率及初步評估的嚴重程度等。最后，針對識別出的各類風險制定具體的防控策略，如對于市場風險，采用多元化投資、簽訂長期銷售合同等手段來降低影響；對于技術風險，可以加強技術研發、引進先進設備和技術人才、制定應急預案等措施來提高項目的技術保障能力；對于環境風險，則應嚴格遵守環保法規、加強環境監測以及實施生態修復等措施；財務風險建議通過合理安排資金、優化融資結構、控制成本等方式來降低財務壓力[5]。在此過程中，應建立暢通的信息溝通渠道，加強與相關利益方的溝通、協調，如政府、供應商、客戶等，共同應對項目風險，形成合力，提高風險防控效果。

4.3 推進信息化平臺建設

針對石油項目從勘探、開發、生產到銷售全周期中產生的海量數據，建立統一的數據采集標準，利用物聯網技術，部署各類傳感器和遠程監控設備，實時采集壓力、溫度、流量等關鍵參數，消除數據壁壘，為后續分析奠定堅實基礎。構建分布式數據庫和大數據存儲系統，以應對石油項目數據量大、類型多樣的特點，采用云計算技術，實現數據的彈性伸縮和按需付費，建立預測模型，對石油價格、產量、成本等關鍵指標進行預測，同時加強數據備份與容災機制，確保數據的安全可靠。針對石油項目的特殊需求，進行定制化開發，如開發專門的預算管理模塊，實現預算的編制、審批、執行、監控和調整全過程管理，采用API接口與ERP、MES等現有系統實現無縫集成，確保數據同步化、共享化，避免重復勞動和數據不一致等問題。此外，應建立完善的數據安全管理制度，采用先進的加密技術和防火墻等安全措施，定期進行安全漏洞掃描和滲透測試，及時發現并修復潛在的安全隱患，并根據行業動態和技術發展趨勢，引入新技術、新方法，保證信息化平臺始終處于行業領先水平。

4.4 創新培養多層次復合型人才

針對石油項目的特性，構建一套多元化、系統化的培訓體系至關重要，需要定期組織專業技術人員參加國內外先進的石油勘探、開采、加工等技術培訓，使其掌握最新的行業知識和技術動態。引入“學分銀行”機制，鼓勵員工自主學習，將學習成果轉化為學分，增強學習的積極性和持續性。石油項目常牽涉到復雜的現場作業，因此要注重實踐能力培訓，可以建立仿真模擬訓練系統，如鉆井井控模擬仿真訓練系統，或油氣開采儲運集輸實訓教學系統，讓員工在模擬環境中進行實戰演練，提升應對突發情況的能力，并通過“師帶徒”制度，讓經驗豐富的老員工指導新員工，加速技能傳承。在全面預算的要求下，石油項目人才還需要具備財務管理、項目管理、信息技術等多領域知識，可以舉辦跨學科講座，邀請行業內外專家分享經驗，鼓勵員工參與跨部門合作項目，增強團隊協作能力。另外，應建立科學、公正的人才評價體系，既關注員工的專業技能水平，還要重視其創新能力、職業態度等綜合素質，設立項目貢獻度、技術創新成果、團隊協作表現等多維評價指標。對于在石油項目中表現突出、勇于創新的人才，應給予充分的物質精神獎勵，如設立創新基金、舉辦技能大比武等。在職業發展上，應打破傳統崗位界限，實現技能崗位、技術崗位、管理崗位之間的橫向流通，使員工意識到自身在組織中的發展前景，激發其工作熱情。

5 結束語

綜上所述，在全球能源格局不斷變化、行業技術飛速發展的背景下，石油業面臨著機遇與挑戰并存的局面，將全面預算理念引入石油項目價值管理中，能夠進一步促進項目管理的精細化、智能化發展，助力企業精準把握市場動態，靈活應對風險挑戰，挖掘項目潛在價值，從而為石油業的繁榮發展貢獻力量。

參考文獻

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[4]張飛昂.管理會計在石油公司財務管理中的應用與探析[J].石化技術，2022，29（12）：253-255.

[5]劉躍珍.中國石油：加快推進世界一流價值型財務管理體系建設[J].財務與會計，2022（11）：19-23.

作者簡介：嚴保琳（1981-），男，漢族，甘肅天水人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理、內控管理。