從“主從”到“互補”：近代中國教會大學治校體制的演變

關(guān)鍵詞：中國教會大學；治校體制；董事會；托事部；華人校長摘要：中國教會大學發(fā)展的早期階段，形成了以西方托事部為主導，中國董事會、外籍校長為輔翼的治校體制，呈現(xiàn)出明顯的上下級關(guān)系。完成立案后，新成立的董事會與托事部共同組成中國教會大學權(quán)力決策機構(gòu)，華人校長及其領(lǐng)導的校務委員會負責學校日常行政，西方托事部、中國董事會、華人校長三方參與，共同治理的治校體制得以形成。治校體制的根本性轉(zhuǎn)變，引發(fā)了教會大學經(jīng)費、事工、人員、對外交流等方面的變軌。綜合來看，中國教會大學治校體制從“主從”演變?yōu)椤盎パa”的歷史演變過程，不僅通過平衡內(nèi)部各權(quán)力主體關(guān)系有效維持了校園秩序，還使學校在保持自身辦學特色的同時，進入更為精細化的辦學軌道。

中圖分類號：G529 文獻標識碼：A 文章編號：1001-2435（2025）04-0088-10

From\"Hierarchy\"to \"Complementarity\"：TheEvolutionofAdministrativeGovermanceinModem Chinese Msionary Universities

SHEN Chang（School ofHumanities，JiangHan University，Wuhan Hubei 43oo56，China）

Keywords：Chinesemissionaryuniversities;administrativesystem;boardofdirectors;boardof trustes;Chinesepresident

Abstract：Intheearly development stageof Chinesemissonary universities，a governance systememerged that was primarily led by Western mission boards，with Chinese boardsof directors and foreign presidents serving asauxiliary components，exhibitingaclear hierarchical relationship.After the formal establishmentof theinstitution，the newly formed boardof directors and the mision board jointly constituted the decision-making authorityof Chinese missionaryuniversities.TheChinesepresidentand the school afairs committeeundertheir leadershipwere responsible fordailyadministration.Consequently，a governance system emerged characterized bythe joint participation and cogovemance of the Westernmision board，the Chineseboardof directors，and the Chinese president.The fundamentaltransformationofthegovernancesystemtriggeredsignificantshiftsithefunding，ministries，personnel，andeter nal exchanges ofmissionaryuniversities.Overall，thehistorical evolutionof governance in Chinesemissionaryuniversities—froma\"hierarchical\" toa\"complementary\" model—notonlyeffctively maintained campus order bybalancing the relationships among internal power holders but also enabled the institutions to enter a more refined operational trajectory while preserving their distinctive educational characteristics.

治校體制是影響學校辦學成效的基礎(chǔ)性要素，其涉及學校為誰治理、誰來治理以及如何治理等問題，并深度作用于學校的辦學主權(quán)、教育方針、資源配置、運行特色。近代中國教會大學①由外國傳教士以及相關(guān)教會組織出資興辦，辦學受到宗教與世俗、政治與教育、市場與學術(shù)等因素的共同影響，不可避免地打上了西式教育的烙印。②在充分借鑒西方大學治校體制的基礎(chǔ)上，中國教會大學逐步形成以托事部為最高權(quán)力機構(gòu)，董事會為派出監(jiān)管機構(gòu)，校長負責學校行政的一元化治校體制。及至20世紀20年代向中國政府“立案”后，教會大學的治校體制在國家教育行政權(quán)力介入下發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，形成西方托事部、中國董事會、華人校長三方參與、共同治理的治校體制，但又在一定程度上仍保有自身特色。

縱觀現(xiàn)有教會大學史研究，學人多從某所教會大學的個案出發(fā)，考察其獨特的治校體制，蔣寶麟指出金陵大學完成立案后，代表“西”的托事部、同時包含“中”“西”的校董會與代表“中”的校方并存，治理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“從內(nèi)外到中西”的特點。③劉家峰認為立案前后齊魯大學治校權(quán)力的演變引發(fā)了易長風波，展現(xiàn)出中國教會大學從國際化到本土化轉(zhuǎn)變過程中的不適和沖突。④章博發(fā)現(xiàn)在南京國民政府推行高等教育“國立化”政策的影響下，華中大學等教會大學出現(xiàn)了世俗化的辦學傾向，內(nèi)部的宗教因素影響有所下降。總體來看，這些研究尚未從宏觀層面系統(tǒng)梳理中國教會大學治校體制的發(fā)展趨勢及特點。同時，學界又過于強調(diào)中國政府、中外關(guān)系變動等外在因素對學校的影響，將不同學校對時局的因應置于本土化的整體性敘事之中，而相對忽視了學校自身的努力。鑒于此，本文充分利用中英文檔案資料，以貫通的視野梳理教會大學治校體制的演變歷程，并從整體上考察立案前后教會大學辦學機制演變的特征、成效及其影響，發(fā)掘不同教會大學治校體制的異與同，以期深化教會大學史研究。

一、立案前中國教會大學的治校實踐

清末民初，基督教教育作為一股特殊的力量，游離于中國教育體制之外。③作為教會教育發(fā)展至高級階段的教會大學，其辦學資質(zhì)的取得不受中國政府控制，在海外登記注冊。教會大學雖由不同教會創(chuàng)制，也存在單一教會創(chuàng)設和多個教會合作創(chuàng)設的區(qū)別，但在教會之下設置托事部作為學校最高權(quán)力機關(guān)，再在校園所在地設立執(zhí)行機構(gòu)成為當時中國教會大學的普遍做法。相關(guān)材料顯示，美國法律規(guī)定各州均擁有提供大學許可證之權(quán)，教會在美國組織董事會，并在教會總會所在地向州政府注冊登記，便可得到辦學許可。中國教會大學地位由注冊地教育主管部門認證并接受美國法律保護。③

中國教會大學托事部的名稱雖不盡相同，但作為學校產(chǎn)業(yè)的擁有者，其擁有購買、租賃、出售、轉(zhuǎn)讓學校產(chǎn)業(yè)以及指派校長、監(jiān)督學校辦學的權(quán)力，承擔著維持基督教辦學特色，籌募經(jīng)費、添置校產(chǎn)、制定預決算、提供辦學師資的責任。°中國教會大學由教會合作出資興建，受教會直接領(lǐng)導，托事部理事由教會推薦產(chǎn)生。以之江大學為例，其托事部由3名合作差會的傳教士以及3名由長老會推薦的人士共同組成，校長和工作人員由托事部推選、任命產(chǎn)生。①全面抗戰(zhàn)爆發(fā)后不久，金陵大學校長陳裕光回憶稱，清末民初，金大辦學實力較為弱小，在國人無力負擔辦學的現(xiàn)實下，依仗西方管理校政具有一定合理性。作為精英化辦學的典范，教會大學學生繳納的學費、雜費、體育健身費、實驗室費用、校服、雜志訂閱費等較之本土院校更為高昂，需要依靠托事部和西籍教職員利用自身與教會組織親近的身份為學校爭取經(jīng)費。②為使學校辦學兼具基督教性和科學性，托事部在不違背教會意愿前提下邀請北美教育界精英擔任顧問，為其出謀劃策。例如，嶺南大學托事部曾邀請關(guān)心遠東教育事業(yè)發(fā)展的美國布朗大學校長方斯（W.H.P.Faunce）擔任托事部顧問一職。③

隨著教會大學辦學規(guī)模的擴大、層次的提高、影響的增強，學校與中國社會的聯(lián)系日趨密切，華籍教職員人數(shù)不斷增加，在宗教熱情、專業(yè)水平等方面也逐漸追上西方傳教士教師，提出了分享學校行政權(quán)力的要求。④然而，西方傳教士并不愿主動放棄主導校政的地位，華籍職員只能有限度地參與學校行政事務。③以嶺南大學為例，20世紀20年代之前，除鐘榮光擔任教務長外，校長、副校長、財務主管、學校秘書等要職均由西人擔任。同時期內(nèi)，圣約翰大學更是在美國圣公會的嚴密控制下固守“小而精”的傳統(tǒng)，權(quán)力集中于以校長卜舫濟為代表的西方傳教士之手，華籍職員處于邊緣位置。③教會大學在中國辦學卻在美國立案，其關(guān)鍵職位基本由西籍職員執(zhí)掌，華籍教職員處處遭致掣肘，治校權(quán)力操于西人之手。為了完全掌控中國教會大學，西方教會控制下的托事部做了周詳?shù)闹贫劝才牛湓O計主要有二：一是使托事部成為學校唯一的法定代表；二是確保托事部擁有學校行政的最高決定權(quán)，負責學校日常工作的校長一職亦由西方傳教士擔任。

在牢牢掌握治校權(quán)力的前提下，托事部優(yōu)化校內(nèi)資源配置，提升行政運轉(zhuǎn)效率。實踐過程中，考慮到自身與學校遠隔重洋，托事部往往在學校開辦地設置董事會作為其代表，監(jiān)督和引導校長按照其思路治理校園，形成了治校雙軌制。為了顯示自身愿意與華人教職員分享治校權(quán)力的姿態(tài)，董事會在確保西籍代表人數(shù)優(yōu)勢的前提下，由學校西籍教師與華籍教職員共同組成。例如，之江大學在民國初年即在董事會中保有4名華人名額。？有學者指出，中國教會大學雙層董事會模式是應對主辦方與校方兩地相隔的一種制度安排。③董事會的存在無疑會增加運營成本，降低管理效率，與學校精簡行政環(huán)節(jié)、提升運轉(zhuǎn)效率的目標背道而馳。托事部堅持如此行事，既是囿于現(xiàn)實處境的選擇，也顯示出其寧愿犧牲效率也決不放松對學校掌控的態(tài)度。

作為由西方教會一手創(chuàng)辦的教會大學，其辦學完全受教會與托事部的領(lǐng)導，董事會則負責學校日常行政，制訂院系發(fā)展計劃，收取學生學雜費等日常性工作。然而，由于在財權(quán)和事權(quán)上缺乏話語權(quán)，董事會的行政權(quán)威極為有限，其無力對自身組織進行有效整合，也無法對教職員加以嚴格的監(jiān)管，更談不上高水平的辦學實踐。①此階段內(nèi)，托事部與中國董事會之間保持著一體化的上下級關(guān)系。立案前的教會大學普遍形成了托事部總攬學校行政大權(quán)和經(jīng)費大權(quán)，董事會執(zhí)行落實托事部政策，校長負責學校日常行政的一元化的治校體制。①需要指出的是，大學校長在負責學校日常行政時往往提出自己的主張，不會始終與托事部保持一致。例如，之江大學校長費佩德在辦學過程中經(jīng)常根據(jù)學校的實際辦學需求對辦學活動進行調(diào)整，并強調(diào)自身行政自主權(quán)應當?shù)玫阶鹬亍＂诓贿^，此種自主性只是在某些具體議題得到體現(xiàn)，托事部仍是這一時期中國教會大學治校體制的主導者。

近代中國教會大學一元化的治校體制，與同時期內(nèi)國立大學的情況存有一定差別，展現(xiàn)出鮮明的管理特色。國立大學董事會往往依托地方社會和教育組織作為管理核心，由地方教育組織隱于幕后掌握著董事會。③

二、立案后董事會的重建與轉(zhuǎn)向

20世紀20年代“非基運動”爆發(fā)，對基督教會及其附屬事業(yè)產(chǎn)生極大影響。在近代中國民族主義情緒覺醒的背景下，中國教會大學內(nèi)部雖有堅持基督教特性辦學方針，繼續(xù)按原定軌道辦學的聲音，但也出現(xiàn)了遵照中國社會環(huán)境需求改變辦學方式的意見。

新興國民政府秉持排拒帝國主義的態(tài)度，改變了以往北京政府教育部形式大于實際的私立大學立案政策④，頒布立案條例，明令包括中國教會大學在內(nèi)的私立院校嚴格遵循要求向政府立案。③立案是影響近代中國教會大學辦學的關(guān)鍵時間節(jié)點和重要事件。一般認為，中國教會大學立案存有兩個面向，一是向歐美國家立案取得辦學資質(zhì)，一是向中國教育主管部門申請認可，以求獲得政府承認，獲得合法辦學資質(zhì)。面對國民政府的要求，司徒雷登指出，在中國國家主義和民族主義興起以及國民政府對宗教教育進行限制的背景下，教會大學想要維持辦學秩序，必須改進與中國政府的關(guān)系。①司徒雷登的表態(tài)想要落實并非易事，教會大學要成為受中國法律承認的私立大學，勢必對學校運轉(zhuǎn)方式和辦學性質(zhì)做出根本性改變。金陵大學文學院教授程湘帆曾于1927年5月2日致信中華基督教教育會，向該會尋求學校應對時局之策。對方回復稱，成立以華人為主體的董事會最為關(guān)鍵。③

作為中國教會大學治校權(quán)力掌控者，托事部自然不想交出學校的管理權(quán)，也不愿主動接受華籍教職員校內(nèi)地位不斷上升的事實。然而，面對學校不斷受到?jīng)_擊甚至被迫停課的現(xiàn)實處境，托事部做出妥協(xié)，同意按照中國政府要求成立新的董事會。以嶺南大學為例，在保持校園宗教氛圍的前提下，托事部允諾將學校交還華人自辦，改組董事會，托事部改稱嶺南大學美國基金委員會。°鐘榮光等中國教職員在取得托事部移交學校主權(quán)的承諾后，制訂了新的董事會章程。《嶺南大學校董會章程》規(guī)定：“本會為接收美國人在廣州所創(chuàng)立之私立基督教及國際的嶺南大學，由本會全權(quán)管理。”章程規(guī)定校董會職權(quán)主要包括選任校董、聘任校長、籌劃學校經(jīng)費、審核學校預算及決算、保管學校財產(chǎn)、監(jiān)管學校財務等。①總括言之，該章程對嶺南大學董事會的人事布局、職權(quán)范圍、組織架構(gòu)做了清晰界定，董事會擁有籌劃經(jīng)費、審核預算決算、保管財產(chǎn)、監(jiān)察財務等關(guān)鍵性權(quán)力。金陵大學強調(diào)董事會行使權(quán)力應兼顧校友會和西方差會意見，董事會成員則應由華籍教員和外籍教師共同選舉產(chǎn)生。②

改組后的中國教會大學董事會對外代表學校，對內(nèi)接受托事部移交的事權(quán)、財權(quán)，成為學校的權(quán)力中心，履行籌劃經(jīng)費、審核預決算、財務監(jiān)督等職責，并就學校發(fā)展中遇到的重大事宜行使決策權(quán)。③由于董事會的權(quán)力合法性源自中國政府的承認，故而其積極參與官方活動，密切與政府聯(lián)系。④以嶺南大學為例，其在與廣東省教育廳、教育部的函件往來中自稱“職會”，而教育廳和教育部以“令”“批復”為主。就稱謂論，中國政府與學校之間形成了一種統(tǒng)屬關(guān)系。國民政府教育部和廣東省教育廳主動將嶺大納人監(jiān)管，定期委派官員赴嶺大視察，評估其辦學狀況。③東吳大學董事會則遵照中國官方指示，將附屬中學與大學完全分離，并在學生中開展黨義教育與軍事訓練。③

董事會成為治校體制重心后，如何選舉校董，推選誰為校董，成為擺在中國教會大學面前的重要議題。嶺南大學校董中既有孫科、唐紹儀、金曾澄等政界名流，又有譚禮庭、馬應彪等商界領(lǐng)袖，還有黃啟明、林逸民這樣的學界精英，亦有金佛、龔約翰等教會人士，構(gòu)建起橫跨政治、商業(yè)、學術(shù)、教會的關(guān)系網(wǎng)絡。③作為同時代的競爭者，中國私立大學對自身董事會和辦學機制不斷進行調(diào)整，謀求辦學資源。其一般從兩個面向著手，一是面向社會，爭取社會力量的參與和支持；一是面向自身，設置應用性學科與延聘優(yōu)質(zhì)師資。？由此可見，在近代中國社會資源極為有限的歷史背景下，高校通過進行內(nèi)部改組尋求各方支持是共性行為，具有時代合理性。

在充分借鑒近代歐美大學成功辦學經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，改組后的中國教會大學董事會繼續(xù)將行政權(quán)與決策權(quán)剝離，由校長及其領(lǐng)導的校務委員會負責學校日常行政，自身只負責重大事項決策。再以嶺南大學為例，其董事會成立不久，迅速依照國民政府公布的《大學組織法》訂立《嶺南大學組織大綱》。@《大綱》明確了校長在大學行政中的中心地位，“校長對外代表全校，對內(nèi)綜理校務。校長由董事會選任，任期五年，得連選連任。”至于副校長、學院院長、系主任等職務則由校長舉薦，報董事會批準后任命。此外，嶺南大學各院系分別從教授中選任代表組成校務會議和院務會議，負責課程設置、學則制訂、學生考試、學生訓育、大學紀律等工作。@

在教會大學治校體制中，校長在處理好與中國政府關(guān)系的同時，既要推進學校學科建設，還要保證學校正常辦學，更要為學校籌募經(jīng)費。有學者充分肯定了華人校長推動教會大學發(fā)展的歷史功績，指出鐘榮光、李應林、陳序經(jīng)三任華人校長在加強嶺南大學內(nèi)部管理、加緊經(jīng)費籌措、培育人才等方面的努力直接促成了學校的中國化轉(zhuǎn)型。也有學者指出，在中國教會大學從國際化到本土化的轉(zhuǎn)變中，學校內(nèi)矛盾頻發(fā)沖突，華人校長往往成為各方勢力博弈的交匯點而備受壓力，在問題難以解決之下容易出現(xiàn)校

園風波。①

在中國教會大學中，校長擁有顯著的行政權(quán)力，但這種權(quán)威不應被過分夸大。一方面，即便在相對特殊的社會背景下，自由思想和民主決策始終是中國教會大學的主流，不容許個人權(quán)力超越集體利益。另一方面，盡管校長負責學校的日常行政工作，但重大決策仍需董事會的授權(quán)，并受到其監(jiān)督。董事會通過投票方式實行民主管理，確保政策的制定和執(zhí)行反映的是集體意志，而非個人的意志。當然，鐘榮光、陳裕光、韋卓民、劉湛恩等華人校長，在師生中享有極高的聲望，能夠促進教職員的團結(jié)合作，甚至能發(fā)揮出超越職權(quán)范圍的影響力。

三、立案后托事部的因應與調(diào)適

在中國教會大學的很多中籍職員看來，學校主權(quán)變更后，托事部本無存續(xù)必要，只因?qū)W校實力有限，尚需其為學校承擔部分經(jīng)濟責任才得以保留。②在重構(gòu)與董事會關(guān)系的過程中，中國教會大學托事部在取得合作教會的許可后，在遵守美國當?shù)胤傻那疤嵯聦ψ陨磉M行改組。以華中大學為例，其強調(diào)托事部的改組想真正要取得成效，合作差會應當更為團結(jié)，消除彼此之間的成見，并按照經(jīng)費撥付等條件分配理事名額，同時，華中大學還主張由校友會選派代表列席托事部會議，調(diào)和各差會之間的矛盾與分歧。③

改組后，托事部將明確理事權(quán)責和規(guī)范會議制度作為工作重心。為了讓理事能夠更好地履行責任，華中大學要求理事盡可能在托事部附近居住，以便就近舉行會議，商討各項事宜。④在西方教會默許下，各校托事部大多認可中國政府對于學校的監(jiān)管權(quán)，承認董事會的自主地位和辦學主權(quán)，不再直接參與學校事務。不過，為了維護自身核心利益，托事部一般保有推選部分校董的權(quán)力，并在學校保有顧問一職。比如燕京大學的校務長，金陵大學的校長外籍助理，嶺南大學的駐校顧問，雖非正式職務，但他們可以列席董事會議和校務會議。有學者指出這類職務在學校的長期存在昭示著外籍教職員和差會在中國教會大學校內(nèi)的權(quán)勢的延續(xù)。③此類職務的設置曾遭到國民政府教育部的嚴厲斥責，教育部認為根據(jù)大學組織法，無需設立顧問一職，學校應當立即將該職裁撤。不過，在托事部堅持下，教會大學對教育部訓令陽奉陰違，以變通的方式加以保留。由于托事部在人才、經(jīng)濟上比董事會擁有優(yōu)勢，“外籍助理”和顧問們往往將自身的觀點強加于校長和校董。①

托事部如此行事有其能夠自洽的邏輯理路。站在西方教會立場，其迫于中國與論，退出了學校的日常運營，學校的辦學目標也在中國政府的要求下被明確為替中國社會培育高素質(zhì)人才，但學校畢竟仍是教會大學，應當適度展現(xiàn)基督教特色。③此外，鑒于近代中國缺乏穩(wěn)定的社會經(jīng)濟環(huán)境，學校難以從本土社會和中國政府獲得持續(xù)的資助，在辦學經(jīng)費方面仍需依賴合作差會通過托事部提供的資助。由于董事會在經(jīng)濟上無法獨立，托事部自然在學校的管理體系中占據(jù)重要位置，并確保辦學活動符合其預期目標。對此，有學者總結(jié)道，教會大學一方面在本質(zhì)上堅持其基督教的辦學宗旨，另一方面也采取了多種策略來保持學校的基督教特色，以減輕世俗化對其基督教屬性的影響。③

據(jù)曾擔任嶺南大學托事部駐校顧問一職的富倫回憶，嶺大托事部在內(nèi)部調(diào)整后保有以下幾種職能：一、在董事會的請求下，供給若干數(shù)目的美國教職員并負擔其薪水；二、在董事會期望和托事部的能力范圍內(nèi)，為嶺大辦學計劃提供經(jīng)費補助；三、為嶺大制訂特種計劃，包括捐贈自來水工程設備及新女生宿舍一座。①此外，中國教會大學的西籍教職員由托事部選派，薪俸費用亦由托事部供給，人事和財權(quán)均在托事部手中，董事會和校方無法直接對西籍教職員進行獎懲。②由此，托事部得以繼續(xù)對學校的人事安排施加影響。

托事部承認董事會是學校的法定代表，但以校園由西方教會出資建設為由，堅持擁有學校產(chǎn)業(yè)所有權(quán)。③對此，中國政府無法從法律上加以反駁。因此，盡管學校已經(jīng)向中國政府完成了立案程序，托事部作為學校產(chǎn)業(yè)的所有者身份并未發(fā)生改變。托事部只是同意以極低的價格將校園租賃給董事會使用。例如，之江大學托事部以每年僅需支付1銀洋的租金租借給董事會，并且強調(diào)任何一方若要終止協(xié)議，必須提前一年通知對方。④

如前所述，中國教會大學完成立案后，托事部從臺前走向幕后，通過對學校產(chǎn)業(yè)的控制、師資的選定來對董事會施加影響，使自身意志能夠得到貫徹，得以擁有超出制度、文本所規(guī)定的權(quán)限。對此，時任嶺南大學副校長李應林感慨道：“在理想上教會事業(yè)，固不應以金錢定權(quán)限，然在事實上觀察，則不得不如是也。”⑥

為了更好地與國立、私立高校展開競爭，中國教會大學意識到聯(lián)合行政、避免內(nèi)耗的重要性。在西方教會的默許下，中國教會大學托事部于20世紀20年代即開啟了有限合作，并在1932年正式成立中國基督教大學聯(lián)合托事部（Associated Boards of Christian Colleges in China）。③作為由各個中國教會大學托事部共同組建的協(xié)作機構(gòu)，聯(lián)合托事部設置了執(zhí)委會、籌款委員會、財政委員會、審計委員會等專門委員會。聯(lián)合托事部要求中國各教會大學托事部繳納會費，將總收入的 1% 匯至聯(lián)合托事部統(tǒng)一調(diào)配，并根據(jù)國際形勢變化逐步將比例調(diào)高至 2% 。③雖然，聯(lián)合托事部是一個相對松散的、帶有協(xié)作性質(zhì)的機構(gòu)，但其成立對各校托事部的轉(zhuǎn)型和演變提出了新的要求。

四、整合與互補：治校體制運行的新特點

中國教會大學董事會和托事部在因應中國社會形勢變化，相繼進行調(diào)整之后，學校治校體制發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。中國董事會擁有辦學主權(quán)，成為學校權(quán)力中樞，托事部雖失去學校控制權(quán)但得以保留了其學校創(chuàng)辦者以及校產(chǎn)所有者的身份。對于董事會而言，托事部并非“外人”，二者形成了一種既分立又聯(lián)系的交往態(tài)勢。本著推動辦學發(fā)展的共同目標，董事會與托事部互通有無，共同維持學校正常辦學。

除了在學校保留駐校顧問的職位，托事部還在董事會中設有代表，確保能夠迅速且準確地掌握董事會動態(tài)，為托事部的工作提供有價值的參考。相應地，托事部在選聘理事時也會考慮董事會的建議。例如，華中大學董事會根據(jù)托事部的要求，推薦了孔祥熙、誠靜怡等知名人士擔任華大托事部理事。此外，托事部還要求董事會定期通報其工作進展。例如，嶺南大學托事部要求董事會的會議記錄和校長報告書必須使用中英文編寫，并將英文版的報告書寄送至托事部存檔。托事部則承諾將本部的決議信息通過駐校顧問傳達給董事會，雙方在平等的基礎(chǔ)上建立起互相監(jiān)督和制約的協(xié)調(diào)機制。

在治校體制變革之前，中國教會大學的校長必須定期依照托事部的要求前往北美述職，報告學校的相關(guān)情況。隨著董事會成為治校的權(quán)力核心，校長在董事會的安排下不定期前往北美，與托事部進行交流，在這一過程中，主客關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)變。以金陵大學為例，校長陳裕光于1936年6月至12月赴美考察，在此期間，他不僅拜訪了前任校長包文和金大的前教師，還在紐約與金大托事部的主席會晤，共同商討學校的未來發(fā)展。華中大學的校長韋卓民親自前往北美與托事部的理事們討論學校事務，并建議將這種對話方式制度化和規(guī)范化。他強調(diào)校長應每兩到三年親自赴美與托事部理事進行溝通，以便更有效地交流雙方的理念，增強互信。為了達成這一目標，學校需要增加500美元的專項預算。①與之相對，托事部也經(jīng)常派員赴董事會訪問，了解學校真實的辦學狀況。例如，嶺南大學托事部曾委派理事赴廣州校園實地考察，并與董事會就辦學中遭遇的困難和問題進行溝通。②

中國基督教大學聯(lián)合托事部成立后，各校加強與其合作，使之成為一個架構(gòu)更為緊密的組織，從而更好地統(tǒng)籌中國教會大學的發(fā)展。作為合作機構(gòu)，各校托事部均有權(quán)委派代表參與聯(lián)合托事部活動。然而，這些理事大多并不了解學校辦學的實際狀況，需要得到董事會以及校方提供準確信息。以滬江大學為例，在托事部不斷要求下，董事會決定與聯(lián)合托事部合作，推選校方代表出席聯(lián)合托事部會議。③

經(jīng)費是影響治校體制的重要因素，決定著治校權(quán)力的真正歸屬。中國教會大學經(jīng)費來源的“中國化”經(jīng)歷了從單一差會供給到多元本土籌措的變革。④立案前，學校完全受托事部控制，其經(jīng)費由外國教會以及托事部足額撥付。中國教會大學進行內(nèi)部組織調(diào)整后，董事會與托事部分別承擔經(jīng)費責任。其中，董事會主要負責本土籌款，托事部為學校保管產(chǎn)業(yè)、籌募海外資金、進行海外投資、管理基金債券，。③

對董事會而言，中國政府撥款是重要經(jīng)費來源。例如，國民政府在1934—1935年度撥發(fā)720000法幣用于支持私立學校工作，其中 43% 被無附加任何條件分配給12所教會大學。具體到學校，在金陵大學董事會和陳裕光的一再請求下，1934年湖北、河南、江西和安徽四省的中國農(nóng)民銀行同意撥發(fā)金大農(nóng)學院100000元法幣的資金用于農(nóng)村經(jīng)濟跨省調(diào)查。①不過，國民政府對教會大學的資助是建立在學校服務于中國社會基礎(chǔ)之上的，教會大學的發(fā)展方向只有符合國家需求才能獲得支持，展現(xiàn)出較強的國家意志與導向性。此外，董事會普遍通過鑄像、冠名、提供學額等方法，爭取中國本土社會資助。③

至于托事部的經(jīng)費職責，其與聯(lián)合托事部一般按照各校章程，承擔為學校募集資金，提供財政支持，維持其基督教特性，對所收款項進行日常管理，并保證基金不被任何個人組織團體用于盈利性用途。有學者通過對學校經(jīng)費數(shù)據(jù)進行分析，指出托事部借助差會撥款為學校發(fā)展提供專項資金，依然是學校重要的收入來源，成為學校保持長時間穩(wěn)定的經(jīng)濟保證，并體現(xiàn)辦學的基督教性質(zhì)。隨著學校正式立案以及治校體制的變革，教會大學在資金來源結(jié)構(gòu)上也實現(xiàn)了從完全依賴教會資助到中外共同承擔的轉(zhuǎn)變。例如，至1936年，金陵大學資金來源中來自國內(nèi)的部分已經(jīng)超過了來自海外的部分。@

中國教會大學的內(nèi)部資金流動與管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變之間存在著相互作用的關(guān)系。隨著管理架構(gòu)的演變，對管理主體所承擔的財務責任提出了新的挑戰(zhàn)，要求董事會和托事部依照各自的章程承擔相應的經(jīng)濟責任。相應地，學校資金的來源和運作模式的改變也反作用于管理架構(gòu)，托事部與董事會通常會根據(jù)各自所承擔的財務責任來決定權(quán)力的分配。針對中國教會大學資金來源的新特點，華中大學校長韋卓民指出，學校資金來源的本土化，特別是在專項資金方面依賴于中國政府和中國教育文化基金會的資助，可能會對學校的基督教特色產(chǎn)生影響，并可能導致辦學方向的全面世俗化。①

在國民政府教育部對教會大學的監(jiān)管與引導下，學校辦學做出了一定政治化改變，自覺接受國民黨黨義教育與三民主義思想。對此，金陵大學將自身辦學特色直接定位為補充官方教育體系之不足。②雖然，國民政府一直沒有放松對中國教會大學開設宗教課程的限制，社會輿論也認為宗教課程在學校中的授課的比重不宜過大。③不過，中國教會大學始終認為基督教特征乃是自身辦學特點，學校宗教工作仍需有限度地展開。東吳大學校長楊永清指出，學校會在遵守中國法律的前提下，有策略地加強與教會的聯(lián)系，并使教會領(lǐng)袖與中國教會大學的領(lǐng)導者共同討論學校宗教問題。④

盡管托事部不再直接參與學校的日常運營，它依然致力于在校園的各個層面發(fā)揮其影響力。保留學校的宗教特色，使之與中國其他高校有所區(qū)別，是托事部的核心任務之一。例如，東吳大學托事部通過積極提供基督教獎學金、與校方合作開設主日學校和讀經(jīng)班，以及推廣基督教文學，致力于培養(yǎng)學生的基督精神和服務社會的意識。③聯(lián)合托事部成立之后，在其一再要求下，中國教會大學的課程安排逐步向歐美看齊，在實現(xiàn)教學、科研科學化的同時盡可能保持了學校辦學的基督教特色。⑥

在平等合作的基礎(chǔ)上，董事會與托事部通過不懈努力和資源整合，進一步提高了治理效率，做到雙方的優(yōu)勢互補。杰出的教師隊伍是大學發(fā)展和教育質(zhì)量提升的關(guān)鍵因素，而國際化教育一直是中國教會大學追求的目標。在托事部主導校政期間，得益于西方教會的支持，托事部全權(quán)負責外籍和本地教師的招聘與管理，而中方人員則沒有參與的余地。托事部與董事會分開運作后，董事會開始負責招聘本地教師，而托事部則繼續(xù)承擔引進外籍教師的職責。因此，關(guān)于師資問題的溝通成為了董事會與托事部日常互動中的主要內(nèi)容。

以嶺南大學為例，學校立案后，董事會將第二年所需外籍教員職位函告托事部，再由托事部選定符合資質(zhì)的外籍教員赴嶺大任教，僅1933年，托事部即選派26名外籍教員。①此外，中國教會大學托事部積極為中籍教帥提供赴北美高校、教會進修交流的機會，使之擁有海外留學背景。東吳大學托事部在董事會的一再請求下實現(xiàn)了教師交流、訪學工作的常態(tài)化。③

當董事會日常運作遭遇經(jīng)費危機時，經(jīng)常選擇向托事部尋求資助。例如，嶺南大學籌建工學院時，董事會因經(jīng)費支細而出現(xiàn)違約，向托事部請求資助方才得以渡過難關(guān)。°又如，滬江大學托事部在學校遭遇辦學財務危機時，向北美教會說明滬大的辦學理念和辦學困境，請其為學校提供資助，使劉湛恩校長能夠有序推進學校事業(yè)發(fā)展。？不過，教會資助畢竟需要托事部從中爭取，因此校方對托事部往往有著較高的配合度。以金陵大學為例，校長陳裕光訪美期間，積極奔走，在美以美會董事部、長老會、浸信會等教會組織發(fā)表演講，贊揚托事部為學校發(fā)展所做貢獻，懇求教會進一步為學校提供支持。①以校長身份向合作教會稱贊托事部的工作效率能夠讓其看到托事部的辦事業(yè)績，有利于增強教會對托事部的信心，為其進一步整合資源提供助力。

如上文所述，似乎僅是董事會單方面向托事部求援，事實果真如此嗎？以嶺南大學為例，托事部雖然公開承認董事會是學校唯一的法人代表，但托事部仍通過駐校顧問直接參與學校行政。同時，作為替學校持續(xù)挹注資金、提供外籍教員的回報，托事部從董事會處獲得了代表學校在海外開展活動的全權(quán)。②此外，由于董事會與托事部雙方的賬目完全分開，托事部得以保存獨立實體地位，以學校名義在北美征募經(jīng)費后可依規(guī)截留部分加入自身預算。

五、結(jié)語

近代以來，中國教會大學在充分借鑒歐美大學治校模式的基礎(chǔ)上，形成了一套獨特的治校體制，西方教會、托事部、董事會、校長等均牽涉其中。20世紀20年代，在中國政治社會環(huán)境發(fā)生劇烈變化的狀況下，長期任教于燕京大學的司徒雷登指出中國教會大學只有兩條出路：一是像天主教學校一般嚴格遵守教會的章程走小而精的封閉式發(fā)展道路；一是努力融入中國國家教育體制，盡力為中國社會培養(yǎng)人才，真正扎根于中國社會。③此后，中國教會大學群體內(nèi)部出現(xiàn)分流，圣約翰大學等極少數(shù)院校堅持教會對學校的控制，秉持自身特性，游離在中國教育體制之外。燕京大學、嶺南大學、金陵大學、東吳大學、齊魯大學等多數(shù)學校主動選擇向中國政府立案，改變自身辦學模式、治校體制，積極融入國家教育體系。

完成立案后，中國教會大學托事部權(quán)力下降，校董會權(quán)力逐步增大，治校體制出現(xiàn)重大變化。雖然，托事部與校董會對學校辦學世俗化的態(tài)度不一，但均以推動學校辦學發(fā)展為最高訴求，學校的順利運營和快速發(fā)展也符合二者的根本利益。在此情況下，雙方之間治校權(quán)力的再分配并非零和博弈，彼此是以對對方的依賴、共生為前提的。因此，董事會與托事部往往通過相互妥協(xié)來重塑治校權(quán)力的分配格局，盡力維持學校辦學的穩(wěn)定。具體實踐中，二者權(quán)限并未絕對劃分，其間關(guān)系雖有權(quán)宜，但漸成定例，形成了一股互補的合力，中國教會大學治理體制由“主從”演變?yōu)椤盎パa”。同時，受董事會聘任的華人校長及其領(lǐng)導的校務委員會負責學校的日常行政，也是學校內(nèi)部治理體系的主體。如此，中國教會大學改變了一元化的內(nèi)部治理傳統(tǒng)，形成西方托事部、中國董事會、校長三方參與的格局。共同治理的治校體制，大體維持了辦學秩序的持續(xù)穩(wěn)定。

需要特別強調(diào)的是，盡管近代中國教會大學普遍經(jīng)歷了治校體制的革新過程，但實際上它們并不是完全同步的。由于各個院校在治校主體方面存在差異，因此形成了幾種不同的辦學模式。這些模式包括了由單一教會負責籌辦和運營的東吳大學，以及由多個教會聯(lián)合創(chuàng)辦和運營的金陵大學和華中大學等。此外，還有不從屬于任何教會宗派、獨立運營的嶺南大學。上述三種治校體制在管理機構(gòu)、辦學業(yè)績、治校成效等方面表現(xiàn)出明顯的差異。這些差異的產(chǎn)生，與學校創(chuàng)辦的歷史背景、宗教關(guān)系、地理區(qū)位、辦學規(guī)模、經(jīng)費預算以及管理者個人素質(zhì)等多種因素密切相關(guān)。這些因素是如何影響近代中國教會大學治校體制的演變過程，仍然是一個值得深入研究和探討的重要議題。

責任編輯：馬陵合