三家新勢力“拼死”入局

汽車行業的洗牌日益殘酷，但總有新進入者摩拳擦掌，期待加入這場鏖戰。

5月，一款酷似保時捷911的“金魚牌”純電敞篷跑車，在第十三屆鄭州新能源汽車與光儲充展覽會上亮相，引發業內關注；6月，“貨拉拉多拉汽車”服務號發布一張海報，透露“首款純電廂式貨車即將登場”；近日，電池領域的新銳楚能新能源也被曝組建百人汽車團隊，欲從電池切入整車制造。

在汽車行業普遍認為“窗口期已徹底關閉”之際，這些新玩家的登場顯得格外突兀。他們為何選擇此時逆勢入局？作為姍姍來遲的后來者，他們還有生存的機會嗎？

金魚汽車：爭議背后的造車迷霧

金魚汽車的入場充滿了爭議，其展出的純電敞篷跑車，造型高度模仿保時捷911，粗糙的做工被業內調侃為“山寨風”。

更令人疑惑的是其商業模式。展臺信息顯示，金魚汽車力推“合伙人”機制：1000元可成為一星合伙人，1萬元可升為二星合伙人。其核心權益在于推薦獎勵——拉人頭的收益遠超賣車本身。這種模式更像營銷手段，其真實的造車意圖和可行性引發廣泛質疑。

金魚汽車曾宣稱與海馬新能源深度合作，卻迅速遭海馬官方否認。在工信部車輛生產企業信用管理系統和產品信息查詢系統中，均無法查到金魚汽車的相關信息。當一家車企的核心信息無處可尋，其造車的誠意與合規性，自然被打上大大的問號。

貨拉拉：意在物流生態

貨拉拉跨界造車，表面是跨界，實則是其物流版圖的戰略延伸。

作為全球最大物流交易平臺，貨拉拉雖連續三年盈利，但光環之下問題凸顯：平臺與司機矛盾不斷，派單效率飽受詬病，運力維系壓力巨大。在這樣的背景下，自研車輛或許是破局之道。工信部新車申報信息顯示，名為“多拉八方”的車型采用長安生產資質，定位中型電動廂式貨車，貨廂容積達7.8m3，直指城市物流市場。

有觀點認為，此舉并非簡單的品牌合作，意味著貨拉拉正式向上游延伸，試圖從“用車平臺”轉型升級為“運力服務商”，其核心目標在于構建“人+車+貨”的數據閉環。

貨拉拉通過自研車輛，可深度集成車聯網系統，可實時獲取車輛位置、電量、載重狀態，乃至貨物的溫度與濕度數據。這些數據將優化平臺的調度算法，可提升運輸保障能力，并為司機保險費率定制提供依據。短期內，定制化車輛能降低司機運營成本，吸引更多運力；中長期看，定制化車輛能提升效率，擠壓對手，實現從“連接者”向“掌控者”的轉變。

因此，貨拉拉造車并非噱頭，而是其物流生態垂直整合的必然步驟，其成敗的關鍵在于生態協同的深度與效率。

楚能新能源：復制比亞迪的野望

在一眾新入局者中，楚能新能源的造車路徑最為明確，產業根基也較為深厚。這家成立于2021年的電池企業，至2024年底已形成110GWh的電池產能規模，并成功進入東風、一汽等主流車企供應鏈。其創始人多次表達造車意愿，近期正大舉招募汽車人才。

有分析認為，楚能新能源的野心在于復制比亞迪模式——憑借自產電池的核心優勢，垂直整合進軍整車制造。其母公司恒信汽車集團擁有300余家4S店的渠道網絡，為未來銷售鋪平道路。資金、電池、渠道這三張底牌，理論上為楚能新能源提供了在成本戰中生存的籌碼。

楚能新能源造車是其消化電池產能、提升價值鏈的戰略選擇，也是向產業鏈下游高附加值環節的主動延伸。這種逆向整合能否成功，很大程度上取決于其能否在極度擁擠的市場中找到差異化定位。

難以逾越的四重壁壘

2025年的中國新能源汽車市場已進入了殘酷的淘汰賽階段，行業馬太效應顯著：頭部企業如理想汽車（2025年Q1整體毛利率達20.5%）已建立全體系能力和品牌護城河，曾經的新勢力銷冠哪吒汽車則面臨破產重整，還有眾多小眾新勢力因資金鏈斷裂陷入停擺危機。

在此背景下入局，新玩家將面臨難以逾越的四重壁壘。首先是政策壁壘。“借殼生產”的路徑在2024年后被徹底封死，資質“只能注銷”的新規斷絕了借殼可能。同時，國家設置了嚴苛的研發、專利和生產標準門檻，旨在控制產能過剩。2025年全國新能源汽車產能利用率已低于安全線，新準入幾無可能。

其次是市場壁壘。當前的汽車市場已從藍海變成紅海，比亞迪、理想、問界等品牌占據了市場的大半份額。對于新入局者而言，缺乏規模優勢，溢價能力低，生存概率渺茫。更嚴峻的是，消費者對新品牌的信任度因威馬、高合等企業的暴雷而嚴重受損，市場對新勢力的接受度大幅降低。第三是技術壁壘。當前，寧德時代、比亞迪的固態電池商業化在即，城區NOA智能駕駛功能下探至15萬元價位成為標配，技術迭代速度前所未有。對于新入局的玩家而言，不僅需投入巨資以追趕現有技術代差，還需精準押注未來技術方向，容錯空間趨近于零。第四是資源壁壘。長三角、珠三角、成渝等幾大汽車產業集群已形成完整的本地化供應鏈體系，將土地、人才、政策等核心資源深度綁定。新玩家想要在這些區域之外建立生產基地，將面臨配套不足、人才短缺和政策支持乏力等困境。新入局者的底牌與終局重重壁壘之下，2025年入局造車是否注定是條絕路？答案雖并非絕對，但生存路徑已極其狹窄。楚能新能源的模式或許代表了為數不多的可行方向——依托自身積累的核心資源（如自產電池、龐大渠道網絡），在高度垂直整合與成本控制中尋找差異化競爭力。其能否成功復制比亞迪之路雖存在巨大變數，但至少手里握有實質性籌碼。貨拉拉則代表了另一類生存邏輯：造車本身并非目的，而是服務于其主航道的戰略工具。其成敗不取決于車輛銷量，而在于能否切實提升物流生態的運營效率和競爭壁壘。這條路同樣艱難，但目標相對聚焦。對于缺乏產業根基與清晰商業邏輯的玩家，如金魚汽車，在資質、資金、技術、渠道的多重拷問下，恐難逃曇花一現的命運。雷軍曾感慨小米造車“剛剛好”，道破了時機的重要性。對于2025年才入場的新玩家而言，他們面對的是巨頭割據、規則森嚴、資源固化的殘酷角斗場。他們若想存活，唯有手握不可替代的王牌，在巨頭尚未觸及的細分領域奮力一搏。這注定是一場艱難的生存挑戰，絕大多數新入局者終將止步場外。