商業銀行中小客群營銷體系建設研究

摘 要：中小客群在商業銀行經營管理中起到了重要的支撐作用，為商業銀行持續發展做出了重要貢獻。中小客群的多樣化需求推動了銀行業務的多元化發展，并為銀行提供穩定的資金來源；而中小客群又是商業銀行建立廣泛客戶關系的基礎，有助于商業銀行分散風險。因此，商業銀行必須重視中小客群建設，為其提供優質的服務和產品，以實現共贏。文章以商業銀行中小客群營銷體系建設為方向，通過大型客戶全鏈條全場景獲客和私公聯動多場景多產品獲客，打造物理網點為中小客群的主辦銀行和首問銀行，同時還要完善授信政策支持體系、完善考核及資源配置機制等，實現商業銀行中小客群系統化的經營與管理。

關鍵詞：商業銀行；中小客群；營銷體系；場景獲客

中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）18-0127-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.18.031

1 引言

近年來，面對復雜的宏觀經濟和嚴峻的監管形勢，商業銀行的客戶經營管理模式發生了重大變化。傳統的抓大戶、重投放、高息差的粗放發展模式受到了巨大挑戰，一些老牌對公龍頭銀行呈現不同程度的增長乏力，尤其在存款保衛戰中步履維艱。究其根本，是因為銀行業務的增量機會和核心競爭壁壘均已發生顯著變化。隨著頭部客戶競爭的日益白熱化，銀行息差收入的增量重心已然轉向腰部和基礎的中小客群。面對中小客群這一新戰場，經營邏輯要從過去的拼價格、拼額度、關系導向，過渡到拼體驗、拼效率、數字化批量化獲客，并通過產品覆蓋提高客戶黏性。基于此，通過選取大型客戶延伸帶動、私公聯動引流帶動、物理網點輻射帶動三個切入點，結合授信政策和配套機制，體系化構建對公中小客群經營管理機制。

2 大型客戶延伸帶動，實現中小客群全鏈條全場景獲客

在體系化建設中小客群的過程中，應充分發揮對公客群的獲客帶動作用。以政府與機構客群為例，充分發揮政府與機構客戶資金源頭、信息源頭、業務源頭優勢，以政府與機構客戶為核心，沿資金流、業務流、信息流延伸營銷下游客戶，實現對公的全鏈條、全場景獲客。

2.1 加強鏈式營銷，做好資格賬戶的“提量”和“擴鏈”

發揮資格賬戶在銀行交易結算中的核心作用，圍繞財政、地方債、社保、醫保等政府生態圈、資金鏈，做好鏈式獲客和資金多級承接，打造資金閉環，提高整體效益。

首先，提量方面，一是用好總部資源撬動資格賬戶，發揮總部協同優勢，通過滿足政府招商引資和擴大稅源等核心訴求，撬動社保財政專戶、社保支出賬戶等區域關鍵資格賬戶。二是通過部委實現自上而下帶動，搭建總對總合作平臺，實現重點部委合作項目全覆蓋，增強部委合作對于全行業務發展的牽引力。三是以下沉經營提升區縣級資格賬戶覆蓋。每級政府均有財政、社保、住建、教育等客群，下沉經營空間廣闊。其次，擴鏈方面，銀行資格賬戶覆蓋度往往呈現“上高下低”的特點，省級較好，地市、區縣級相對薄弱，以財政業務經營為例，資金流和鏈條上的賬戶是重點，在獲取財政國庫集中支付資格基礎上，需擴大鏈條上的財政專戶、預算單位實有資金賬戶、平臺公司賬戶、用款單位賬戶、個人賬戶覆蓋，以擴鏈提升資金留存率，帶動結算存款增長。

2.2 聚焦重點場景，以場景深度經營促產能提升

緊跟行業發展趨勢，挖掘有平臺渠道價值的客群，圍繞三醫聯動、教培監管、國庫支付、法院、律所、破產管理人等多個場景打造行業場景解決方案，統籌推進對公、零售客戶的綜合經營，擴大客群覆蓋。

財政領域，以補齊財政資格賬戶短板為重點，提升財政代理業務覆蓋度。以國庫集中支付資格為核心，加大預算單位零余額賬戶營銷力度，擴大支付量、緊跟支付資金流向，提高行內承接率。醫療醫保領域，以“三醫聯動”體系建設為重點，圍繞醫保資金撥付，搭建醫保營銷體系，拓展“醫保+醫療+醫藥”為主的客群，覆蓋兩定機構高管、醫護人員、工作人員、醫保卡持卡人等零售客群。社保領域，以獲取社保支出賬戶為重點，圍繞社保基金收支資金流、信息流開展全方位合作，做好配套服務支持，并圍繞社保部門數字化轉型環節，提供信息化系統化服務，實現合作突圍。教育領域，以高等院校和職業院校提升覆蓋為重點，以科技賦能校園信息化建設，打造智慧校園建設方案、零售綜合金融服務方案等綜合金融服務體系，實現長效經營。

3 私公聯動引流帶動，實現中小客群多場景多產品獲客

圍繞銀行的存量及新增貴賓客戶和私人銀行客戶，深入梳理客戶細化KYC（know your customer），在為私行、貴賓客戶提供優質個人服務的同時，摸排其工作職務及關聯企業信息，并充分借助總部協同資源，尤其在企業上市、聯合融資、股票資產處置方面融合券商服務方案，切入、承接企業家客群綜合需求，通過私公聯動，促動貴賓客戶及私人銀行客戶背后關聯企業向公司客戶轉化，提升中小客群綜合經營價值。

3.1 強化私公聯動，拓展多場景獲客

第一，持續深挖拓客優勢場景，如“科創金融”“投貸聯動”“汽車金融”“支付結算”等，摸排全量私行客戶、貴賓客戶關聯企業情況，整合形成全行高價值客戶企業關系庫。打造零售與對公客戶經理隊伍聯合營銷小組，以零售客戶關鍵人介入，打通企業客戶開發和提升，瞄準其關聯企業的股權鏈、產業鏈、投資鏈，通過轉介實現企業鏈式關系拓客。

第二，針對個人經營貸客戶及背后企業，篩選出有貸款余額但對公未開戶或未提升為價值客戶的目標客戶名單，結合對公理財和普惠金融產品，通過聯合營銷小組實現觸達和營銷轉化。同時，探索以個人端手機銀行為切入，通過活動推送、客戶主動響應的模式，獲取背后有關聯企業的潛在價值客戶，將信息推送至客戶經理跟進營銷轉化。

3.2 綜合運用權益，突出多產品獲客

第一，聚焦財富管理、代際傳承服務，重點以私行客戶、貴賓客戶專屬理財、定制專屬理財、高端保險、養老金產品及創新型家族財富管理等熱點產品為抓手，通過智能化、數字化手段，充實綜合服務內容，形成企業家客群綜合服務閉環管理，不斷做大企業家客群規模、提高企業家客群黏性與忠誠度。

第二，充分運用高端信用卡、代銷私募、家族信托和全權委托、高端客戶權益等產品和服務，作為企業家客群拜訪時的營銷切入點；同時，基于對公產品工具箱，并綜合代發及相關支付結算產品，為關聯企業制定綜合化服務解決方案，為對公客戶營銷提供支撐和突破口。

4 物理網點輻射帶動，打造中小客群主辦銀行和首問銀行

通過基層網點“服務獲客、多措活客、深度黏客”等獲客舉措，做客戶“主結算銀行”，成為中小客戶銀行業務的“主辦銀行”和“首問銀行”，做大做強做優中小客群。

4.1 網點服務獲客

第一，注重網點環境優化。做好網點6S固化活動，常態化、高強度對網點環境進行督導，打造干凈、整潔、溫馨的網點環境，為客戶營造溫馨舒適的業務辦理氛圍。圍繞對公客戶在網點內觸達的物理分區開展對公產品宣傳，提升客戶關注度。如：利用廳堂機具在廳堂電視中循環播放對公產品、重點業務宣傳片；在廳堂，以“行長推薦”“熱銷產品”等形式推介公司業務產品；在客戶集中等待區、對公柜臺擺放對公產品折頁；在理財銷售區擺放在售對公理財產品、普惠金融等重點產品折頁等。

第二，增強員工服務意識。強化“以客戶為中心”的理念，建立“全員為客戶服務”的意識，促使網點全體人員養成良好服務習慣，積極營造優質服務氛圍。加強廳堂人員對公司客戶的“一句話營銷”，做好私公聯動，向服務要效益。

第三，發揮網點輻射作用。立足網點所在區域，繪制“客群地圖”。要清晰掌握網點所在區域3km的“客群地圖”，包括產業園區、寫字樓等客群聚集地、政府機構和事業單位、私募股權機構、券商、律師事務所、會計師事務所等資本市場參與方，結合政府區域定位，找到客群共性和源頭獲客“入口”，以收單、結算、理財等業務對網點周邊的潛力客戶開展網格化營銷。同時，加強對網點周邊園區營銷。通過提供融資服務實現園區批量獲客，再結合園區一站式數字化管理平臺滿足園區運營方全方位、多場景管理需求，通過金融產品和系統建設服務，實現客戶獲取。

4.2 網點多措活客

第一，強抓客戶首次開戶契機。在首次開戶時完成基礎、高頻產品的綁定開通，如網銀、手機銀行、理財、代發工資等，確保客戶有業務需求時，能及時使用，減少客戶無效時間浪費。如僅為客戶辦理網銀、手機銀行等基礎功能，客戶在產生理財、代發工資等需求時，還需要再次到網點辦理。通過強抓客戶首次開戶契機，深入了解其經營情況，判斷潛在業務需求，營銷客戶“一站式”開通理財、代發、結構性存款和匯票等功能，并引導客戶使用，則可大幅提升產品覆蓋度和客戶活躍度。

第二，建立協同聯動服務機制。加大廳堂資源配置，完善公司、零售、運營條線人員的協作聯動機制，明確崗位協同、業績分配及考核激勵機制，組織員工深入研究到店客群的特點與需求，探索最佳廳堂營銷策略，不斷提升聯動效率與營銷業績。例如，制定網點柜員獎勵方案，提高其開通賬戶和產品的積極性；制定網點私公聯動獎勵方案，積極促動零售客戶經理轉介公司業務。

第三，搭建分層管理營銷體系。中小客群與大客戶對服務和專業能力的要求不同，也要求對中小客群和大客戶實施不同的營銷策略，通過分層營銷，滿足大、中、小客戶的不同服務需求。通過在網點“公司客戶經理+普惠客戶經理+無貸戶客戶經理+外包人員”的營銷團隊，形成客戶分層營銷及服務機制。針對網點中小客戶建立企業微信群，由無貸戶客戶經理和外包人員專人維護，定期做好基礎產品宣傳工作，并發掘提升綜合貢獻；對于有融資需求的小微客戶，轉介至網點專職客戶經理為其提供金融服務；客戶由普惠客戶成長為中型客戶后，轉介至公司客戶經理為其提供更全面的金融服務。

4.3 網點深度黏客

第一，加大專業服務深度。圍繞中小企業初創、成長、成熟的全生命周期研究適用產品體系，根據客戶所處發展階段差異化配置投融資產品。對于初創型企業，強化以結算為引領的金融服務，為客戶提供特色結算和代發產品，并通過引導客戶使用科創基金、政府產業基金等滿足其融資需求。對于成長期企業，提供“商行+投行”金融服務，通過聯合政府性擔保機構、風險補償基金等助力客戶融資，利用銀企直連、資產池等產品為客戶提供交易結算，以引入產業資本、股權投資基金等為客戶提供投貸聯動服務。針對成熟期企業，圍繞客戶及其產業鏈、生態圈提供綜合金融服務，為擬上市公司提供戰略配售融資，并聯合券商提供上市輔導；為上市公司提供可交債、定增等服務，并為其上下游企業提供相應產品服務。

第二，豐富線下活動體系。將物理網點作為線下宣傳和客戶活動的主戰場，組織中小客群企業主、高管等核心人員的專場線下活動，宣傳特色產品，結合零售資源的投入和優勢吸引客戶自然增長；融入政府、行業協會、商會等政策傳導的路徑，如政策宣講會、推介會等，特別是稅務、補貼等企業較為關注的主題，加入銀行產品與服務宣導內容，根據不同行業、不同類型客戶的差異化需求開展活動對接；用好銀行“智庫”資源，定期宣講新政策、新產品、新要求、新變化，并開展投資策略報告會和行業座談，深化客戶經營，提高客戶黏性。

第三，提供個人金融服務。中小客戶多為民營企業，除企業自身需求外，企業股東或實際控制人也有著個人金融服務需求，通過提供理財、信托、出國等個人金融服務，進一步深化合作關系。

5 完善授信政策支持體系，賦能中小客群拓展

跟隨國家產業發展戰略，根據總部戰略規劃，實施中小客群差異化授信策略，優化授權與審查審批機制，強化風控體系建設，賦能中小客群開發與經營。

5.1 實施差異化的授信策略，探索標準的差異化審批

第一，制定差異化審查審批標準。針對各區域具有比較優勢和市場潛力的區域特色產業和重點領域細分行業或產業鏈特定細分客群、特定渠道或場景等合作，制定有特色、差異化的審查審批標準，有效提高審查審批標準的針對性、適用性。

第二，形成中小客群審查審批精準畫像。加大區域重點產業和細分行業的樣本收集、分析、研究，形成中小客群集群性特征、行業規律和共性風險點的精準畫像，聚焦核心風險點，結合產品方案、風險緩釋手段，理性把握審查審批彈性。

第三，為中小客戶提供全生命周期授信支持。對于中小客戶在創立、成長、發展等不同階段，綜合把握預期收益覆蓋潛在風險、自主評估與專業機構評估相結合、第一還款來源和第二還款來源相結合、自身信用和產業鏈核心企業增信相結合、中低信用風險產品運用相結合等多種策略，做精做細中小客戶全生命周期的授信支持，高度重視授信產品組合和各類風險緩釋手段的運用。

第四，適度提高優質中小客戶的風險容忍度。對競爭優勢明顯、成長性強的中小授信客戶充分把握“量質價”平衡水平，適度提高容忍度，將審查審批標準回歸“原則性指引”，持續夯實、嚴格執行盡職免責機制。

5.2 優化授權與審查審批機制，提高客群開拓質效

第一，適度對重點中小客群及業務差異化授權。探索對重點客群、供應鏈金融、特定場景下的客戶及業務適度差異化授權，如擴大國家級專精特新和制造業單項冠軍企業一般風險業務權限和固定資產貸款權限，或特定交易場景下等業務差異化權限。

第二，優化審查審批流程，持續提高審查審批質效。首先，提高報告模板對中小客群的適用性。優化、簡化調查、審查和貸后管理報告模板，根據特定行業客群特征、特殊場景項下業務，進行差異化、有針對性的調整。其次，優化中小客群審查審批流程。基于中小客群的業務類型、額度大小、新增續作等維度，探索建立線上化審批、專職審批、分級審批等審批機制，縮減環節，提高效率。最后，創新中小客群審查審批模式。加強線上化審批以及各類數字化、智能化工具在授信全流程的應用，貼近區域市場，持續加大數字化風控轉型和創新力度，結合區域性需求，搭建批量獲客渠道。

5.3 強化風控體系建設，提升風險管控能力

第一，建立網格化風險管理評價體系，提高風險防控意識。根據規模配置審查審批、貸后管理人員，做到專崗專責。通過經營機構風險管理考核、授信業務資質動態管理，將經營機構、客戶經理、業務主責任人全部納入風險考核，發揮考核指揮棒作用，促進“第一道防線”風險防控作用最大化。

第二，建立中后臺與業務一線定期交流機制。圍繞中小客群建設規劃，結合本地市場實際，交流政策導向和風控要點，共同研究實施路徑。推動風險前置，實行授信審批靠前介入，緊密協同業務主線針對特定渠道、特定客群的痛點需求開展產品創新與優化，確定市場營銷和審批支持重點，指導經營機構完善方案，提高營銷針對性和審批效率。

第三，建立自身“審管檢”一體化管理機制。結合各分行業務發展需求和特點，打造審查審批、貸投后管理、授信執行重檢的閉環，推動三個環節相互融合和互動，加強對科創企業、資本市場、區域特色產業、特色產品等重點中小客群的管理，細化差異化檢查、監測、預警等機制，指導經營機構提高貸投后管理質效。

第四，建立自身授信執行重檢體系，加大重檢力度。定期組織對審查審批標準項下審批業務的客戶、行業、產品、資產質量等進行復盤分析。跟進業務發展動態，及時更新完善發展變化較快領域相關差異化標準，有效控制風險。

6 完善考核及資源配置機制，助力中小客群經營

6.1 強化考核引導作用，細化進度管控和責任到人

第一，目標要分解、責任要壓實。對客戶拓展目標按進度管理，明確序時進度要求。要責任到人，推動關鍵人員全方位掛鉤中小客群考核，重點掛鉤支行行長、對公主管行長的績效獎懲；同時，制定客戶經理績效考核方案，按照中小客戶的增量及存量設立積分考核機制，考核積分結果掛鉤客戶經理薪酬。

第二，中小客戶引進來、權益產品用起來。以“抓產品、抓結算、真經營”為客戶經營導向，設置中小客群數量、活躍交易客戶數、產品覆蓋度、交易結算頻率等指標，以“活客”“黏客”交叉檢驗，做實客戶，定期回測，嚴控虛增指標。

第三，公私聯動同發力，雙條線指標互持。對公、零售要同向發力，并搭建起明確的目標、機制、考核及成果評價，以此來提升效能。網點層面要培養客戶經理綜合營銷意識，通過零售加入對公晨會、對公客戶經理與理財經理結對子等方式形成營銷合力。

6.2 提升綜合經營能力，隊伍自上而下能進能出

第一，隊伍要自上而下抓好客群能力建設。首先，支行行長、對公主管行長要真“懂”、會“做”、能“說”。強化中小客群建設對支行行長、對公主管行長的考核運用，看結果“能上能下”。對支行行長、對公主管行長建立客群建設能力評價機制，通過組織通關演練、專項競賽、與客戶互動檢驗等方式，使其能夠根據不同客戶的特點，快速找到對公及零售重點產品的營銷切入點、為客戶提供完整的綜合金融服務方案，帶頭做客群。其次，明確客戶經理產能要求，產能與定級、晉升掛鉤，對于未能達到產能要求的，將實施負面約束，動態調整隊伍，“能進能出”。

第二，強化外包支持和集中運維，為一線減負。根據客群規模加大外包項目支持，通過外包方式重點解決無貸戶的日常管理及客戶經理操作類工作。同時，搭建統一運維平臺。全行的標準化產品通過集中運維平臺，統一為客戶解答在操作過程中遇到的各類系統和流程上的問題，為一線客戶經理減負。

6.3 加強人才隊伍建設，構建專業化人才隊伍

第一，增強人員配置。首先，加大人才引入。在內部搭建中小客群拓展與經營專業人才引進及開發體系，吸納全行優秀骨干員工加入中小客群建設隊伍中。其次，完善機構設置，在分行層面設置中小客群專門推動團隊。根據全行中小客戶拓展數量，逐步配置專崗推動人員。最后，加強一線中小客群營銷力量人員配置，強化客戶經理隊伍分層建設，對各行結合客戶數量及存款情況變化適時調配客戶經理數量。

第二，強化人才培養。一方面，通過集中面授、定制培訓、以考促學等方式，對客戶經理進行分層分類培訓賦能，提高客戶經理的專業能力。另一方面，主線部門牽頭出臺標準化流程及動作指導。設立中小客戶經理新人導師制，建立導師任務清單、考核清單、目標清單，結合“三單”對導師帶隊伍情況進行考核評價，動態調整優化導師隊伍結構。同時，以客群建設的結果和專業化能力為導向，對產品經理、客戶經理設置新的發展序列，構建專業化的人才隊伍。

6.4 強化營銷專項獎勵機制，構建完善轉介機制

加大中小客群營銷競賽和專項獎勵機制，提升一線營銷兌現及時獲得感；打通中后臺部門、跨條線人員的“轉介機制”，以全員直接共享營銷成果的機制來帶動全員營銷氛圍。

第一，加大營銷資源配置。一方面，配置專項中小客群獎勵基金；另一方面，開展中小客群“克難攻堅”專項活動，根據中小客群推動進展配置專項營銷費用。

第二，加大中小客戶權益配置。根據客戶達標情況配置權益，客戶憑權益積分兌換相應禮品。對于新客戶，如實現企業網上銀行、企業手機銀行、投資理財簽約等多產品，則獲贈權益積分。對于價值客戶，客戶日均存款達到標準，按標準獲贈權益積分。對于中小授信客戶，年末有貸款余額的客戶，根據投放貸款金額，客戶獲贈權益積分。

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