基于PEST-SWOT模型的中重型卡車市場競爭力分析

摘要：隨著我國汽車行業結束了銷量的持續增長，全行業迎來拐點，銷量出現下滑并進入存量市場階段。與乘用車不同，商用車的銷量降幅相對較小。由此，本文擬以東風商用車公司為例，通過PEST-SWOT模型對中重型商用車市場競爭力進行分析，為企業如何在存量市場中長期生存提供對策建議。

關鍵詞：PEST-SWOT模型；中重型卡車；市場競爭力

中圖分類號：F2"""""""文獻標識碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.11.006

0"引言

自我國加入WTO以來，國民經濟飛速發展，隨著歐美等領先車企將先進制造技術和管理經驗導入本土品牌，汽車行業迎來重大發展機遇，逐漸成為全球銷量最大的市場。然而近幾年，隨著市場趨于飽和，我國汽車行業結束了銷量持續增長的黃金時期，全行業銷量下滑并進入存量市場階段。

與乘用車不同，商用車的銷量降幅相對較小。導致銷量相對穩定的原因在于，商用車所面對的終端客戶與乘用車不同。商用車作為一種生產資料，主要用于物流運輸，以運送砂石料、干散貨為主，運輸任務更艱巨、駕駛風險更高。客戶最看重的是能以較低的成本帶來較高的財產增值，實現創造價值的目的。而乘用車則是代步工具，客戶對其的需求以舒適性為主，對于一些人也是身份的象征。由于商用車用途的特殊性和使用過程中的高成本，其與國家宏觀政策的關聯性較強，與市場環境和基礎設施建設的依存度較高。

綜上所述，本文擬通過運用PEST和SWOT模型對中重型卡車市場進行市場競爭力分析，為相關企業能夠在競爭激烈的市場環境中長期生存提供相應對策建議。

1"宏觀環境分析

對于外部宏觀環境的分析，一般采用PEST分析法來研究組織所面臨的宏觀環境狀態，為其選擇未來發展方向做理論支撐[1]。

1.1"政治和法律因素

在國家戰略層面上，緊跟“十四五”規劃。“十四五”伊始，世界范圍內受新冠疫情影響，不確定性顯著增強。在全球經濟復蘇的預期下，中國商用車市場也將進入新一輪發展時期。東風商用車在“十四五”期間的發展理念是改革創新、開放合作、聚焦主業。改革創新，就是要深化體制機制改革，加強企業創新能力以快速應對市場變化。開放合作，就是要在產業縱向融合的時代潮流下，加強與上游供應商和下游經銷商之間的協同聯動，建立“供應商—企業—經銷商”金三角。聚焦主業，就是要堅定地將優質資源投入到主業上去，以市場和客戶為導向集中力量發展和壯大公司主業。

在行業政策層面上，汽車行業外資股比限制逐漸放開。2018年，國家發改委聯合商務部發布了汽車行業外資股比分類實行過渡期開放政策，2018年取消新能源（含商用車和乘用車）汽車和專用車股比限制，2020年取消商用車（含皮卡）股比限制。這是商用車制造領域所實施的一次更為寬廣的改革。在世界經濟遭受重創的背景下，商用車企業利益受損，也需要在中國市場尋求新的發展機遇。2020年2月，韓國現代起亞集團全資收購四川現代汽車，世界商用車巨頭奔馳、斯堪尼亞也開始在中國建立生產工廠。解除外資進入商用車領域限制將為行業帶來新的洗牌，對全行業來說，既是重大利好也是新的挑戰。

1.2"經濟因素

受新冠疫情影響，世界經濟增速放緩。在未來較長一段時間內，全球經濟可能會陷入長期停滯甚至下行的周期。貿易保護主義抬頭，貿易戰可能會長期存在。這些外部的不安定因素會加劇經濟發展的不確定性。隨著社會主義初級階段主要矛盾的變化，我國宏觀經濟和產業結構將會步入轉型升級期。我國通過供給側結構性改革和需求側管理兩個手段來調控宏觀經濟，引導生產要素科學合理配置[2]。

供給側結構性改革主要解決供給端要素配置不合理的問題，注重激發經濟長期增長動力。需求側管理則主要解決需求端有效需求不足的均衡性問題，注重短期調控。我國在踐行了5年供給側結構性改革后，落后產能得以淘汰，資源利用率顯著提高，工業產值穩步發展，企業盈利能力有效改善。但從經濟結構上看，生產端進程遠遠領先于需求端。這表明，當前我國經濟結構仍不合理，供需錯配明顯并且有效需求不足。

1.3"社會和文化因素

企業的社會責任要求企業必須改變以效益作為唯一考核標準的傳統理念，關注在生產經營過程中人的發展，強調對社會的貢獻。新冠疫情讓人民群眾更加深刻地意識到“人類命運共同體”的含義，也對企業承擔社會責任有了更高的要求。社會公民、國家政府、生產企業、公益組織和機構應該如何更好地履行社會責任，也成為“后疫情時代”的熱門話題[3]。

東風商用車在履行社會責任這一方面始終站在第一線。在新冠疫情期間，作為湖北企業積極參加抗疫活動，認真履行服務人民的義務。2020年發布了“幸福卡車關愛計劃”，計劃在未來5年內，每年建設不少于3個“東風天龍村”；在承擔精準幫扶義務的同時設立“東風天龍村助學基金”，為村民子女提供學習和生活保障，以實際行動為廣大卡友帶來溫暖與關愛，構建立體化和可預見的幸福生活。與此同時，一汽發布了“解放愛領航”公益品牌。這些事例說明，目前商用車企業已開始意識到承擔社會責任的重要性，在追求經濟效益的同時積極履行社會責任，努力提升品牌的社會價值。

1.4"技術因素

在法規上，商用車行業步入國VI時代。2018年國務院發布“藍天保衛戰”計劃，希望至2020年底淘汰國III排放及以下中重型柴油車100萬輛以上。排放升級會導致制造成本增加，污染物含量降低會導致油品價格上升，最終導致整車銷價上升或企業利潤率降低。由于使用成本變化會直接影響客戶收入，消費者對于商用車銷價和使用成本變化的敏感度極高，消費需求彈性極大。因此，企業想要通過提高銷價來維持利潤率相當困難。排放升級所引發的生產和使用成本上升對商用車企業的研發和制造部門而言是一個嚴峻的挑戰[4]。

在“五化”上，商用車行業的制造新方法、產品新材料、運營新模式、營銷新業態以及管理新理念如雨后春筍般破土而生。燃料電池、智能網聯等新技術得到空前發展，智能化、電動化和網聯化將是大勢所趨。隨著科技進步，客戶對于商用車的使用性能、車型外觀、駕駛舒適性和行駛安全性等方面的要求也不斷提升，汽車已不僅是一種交通工具，而是一個智能的移動終端，成為人們與外界獲取和交換信息的橋梁。共享化則通過車載網聯系統感知車輛運營狀態，即時收集車輛行駛數據，實現用戶間數據共享，為用戶提供更好的使用體驗。未來將是以“五化”為代表的新技術的高度融合與集成。

2"SWOT分析

在戰略選擇前，需要先運用SWOT分析模型從優勢、劣勢、機會、威脅4個維度進行系統研判[5]。

2.1"優勢

首先，在技術研發方面。公司擁有數量龐大的研發團隊，學歷和資質均超過行業平均水平。研發中心具有悠久歷史，經歷過數次車型更新換代，設計開發經驗極其豐富。管理制度完善并且高級管理人員十分了解國有企業的規章制度和流程，能夠精準把握行業發展趨勢和商用車的生命周期規律。

其次，在人力資源方面。由于歷史原因，東風商用車旗下各專業廠地理位置分布極其分散，不同的用人單位采取不同的人力資源政策，這使員工感到極大的不公平。在人事共享服務中心成立后，采取相同的人力資源政策并對員工進行統一管理。優秀的人力資源配套制度將解決員工的后顧之憂。

再次，在生產經營方面。隨著制造工藝和生產過程相似的專業廠相繼合并，可以有效協同物流運輸，降低物流成本；減少管理人員，降低管理成本；打通生產計劃，降低溝通成本；整合采購平臺，降低生產成本。生產經營成本的降低，還可以提高單車利潤率或降低銷售價格。

最后，在營銷服務方面。公司擁有5大區域營銷中心和健全的銷售服務網絡，能夠快速響應客戶訴求。同時建立起完善的銷售業代培訓體制，能夠訓練出業務技能精良的銷售和維修技師團隊。營銷人員極度認同組織文化，始終將公司的使命和核心價值觀在首位。商代處注重“銷服一體化”建設，能夠在存量中找增量，使公司在營銷服務方面具備足夠的市場競爭力。

2.2"劣勢

首先，在技術研發方面。研發人員數量龐大固然有其優勢，但也會造成業務鏈條過長、人浮于事等問題。經過多年的發展，團隊的組織文化已經固化。固化的組織文化會僵化內部人員思維，嚴重阻礙部門創新能力，人員數量過多也會造成內部橫向溝通和協調困難、信息傳遞失真、部門邊界過于清晰等問題，直接造成研發部門無法準確獲取客戶訴求，不能快速響應市場變化，最終導致企業市場競爭力不足。

其次，在人力資源方面。人事共享服務中心的成立，雖然可以解決不同部門之間人事政策不一致的問題，但由于部門之間職能和工作性質差異較大，如果采取類似的激勵政策反而有可能會給員工帶來新的不公平感。比如制造部門應當以生產效率等作為考核指標，物流和倉儲部門則應以存貨周轉率等作為考核指標，應根據不同的工作性質予以不同的激勵政策。人力資源政策制定不合理，會直接影響員工的工作積極性。

再次，在生產經營方面。由于地緣因素，東風商用車旗下各專業廠地理位置分布極其分散，物流運輸成本遠高于行業內其他競爭對手。雖然新成立的動力總成新工廠和車輛工廠在生產設備上具備國際化工廠的條件，但其他專業廠生產線老舊，制造技術落后、生產能力較弱并且生產節拍沒有太多提升空間，只能通過增加工作時長來滿足生產計劃。

最后，在營銷服務方面。東風商用車產品主要銷往中西部和西北地區并且市場占有率趨近飽和，未來銷量提升空間不大。競爭對手如一汽集團主要銷往東三省和華北地區，中國重汽主要銷往華東和沿海地區。如何能在競爭對手的優勢地區實行“炸碉堡”戰略來開發新市場是東風商用車能否持續保持競爭優勢的關鍵。

2.3"機會

首先，在宏觀環境方面。新的規劃代表著新的發展方向，新時期對于整個商用車行業而言都是一次新的機會，如果企業能夠積極響應國家發展戰略，找準自身定位，必將迎來新的發展機遇，而新政策的實施則會成為行業洗牌的助推器。在實行國VI排放標準后，對于有著深厚技術底蘊的東風商用車來說更是一個重大利好。此前公司已提前著手先行技術研究和開發工作，國VI商品儲備充足，未來依然能夠具備足夠的市場競爭力[6]。

其次，在行業環境方面。雖然外資和民營企業開始逐步進入商用車行業，但東風商用車擁有著廣泛的客戶基礎，積累了大量客戶資源，這一格局并不會在短期內被打破。相反，隨著攪局者的加入有可能改變客戶的固有觀念，重新定義細分市場，東風商用車可以憑借強大的技術研發能力創造新的機會。在分品系市占率上，隨著牽引品系市場需求逐漸飽和，牽引車的需求量將會降低，商用車市場的競爭焦點將會再次轉移到載貨品系上，這對于在載貨品系上擁有競爭優勢的東風商用車來說是一次新的機會。

2.4"威脅

首先，在宏觀環境方面。如果對新政策和未來發展方向的解讀出現偏差，不僅無法確立新的競爭優勢，反而有可能會因沒有跟上步伐而掉隊。新政策有可能改變商用車市場的傳統格局，但由于東風商用車固化的組織文化和僵化的組織結構，其橫向和縱向指揮鏈很難在短時間內進行較大調整，快速響應市場能力較弱，在組織運營上與外資和民營企業相比沒有優勢。同時，在法規變化上，排放升級會帶來生產成本上升。目前國六商品銷售價較高，短時間內并不具備足夠的市場競爭力[7]。

其次，在行業環境方面。鐵路和航空作為替代品強勢介入運輸行業，這會極大改變目前運輸行業格局。鐵路具有網絡健全、成本低的特點，航空具有快速響應的特點，兩者在不同的細分市場具備極強的競爭優勢。東風商用車目前在載貨品系上具有一定競爭優勢，但近些年市場對馬力大、運輸能力強的重型商用車需求量更大。而載貨品系則是以小馬力的區域配送為主的中型商用車。東風商用車能否在商品力上實現突破是決定其能否在載貨品系持續保持競爭優勢的關鍵。

3"戰略選擇

面對錯綜復雜的市場環境，東風商用車選擇何種發展戰略可以借助"SWOT矩陣來分析。

4"結論

通過SWOT矩陣的分析結果可以看出，不論是SO、WO還是ST、WT戰略，其結果都是要發揮內部優勢或抓住外部機會，克服劣勢或降低威脅，通過各種途徑提升企業市場競爭力，最終在存量市場中穩固市場份額并提升品牌影響力，實現企業長期生存的目的。

一家企業要想在競爭激烈的市場中長期生存，很大程度上取決于該企業是否具有足夠的市場競爭力。隨著時代不斷進步，市場競爭力的外延也在不斷擴展，新的理論和認識層出不窮，但其內核卻從未發生改變，即只有實現客戶滿意，才能持續保持企業的市場競爭力。

參考文獻

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[6]薛梅云.大眾汽車客戶滿意度研究[D].西安：長安大學，2016.

[7]葉身林.關于提高長安馬自達汽車顧客滿意度的策略研究[D].南京：南京大學，2015.