數字化發展下集團企業財務信息化建設的優化策略

摘 要：數字化發展為集團企業財務管理帶來了新的機遇和挑戰，本文從數字化發展對集團企業財務的影響出發，剖析了當前集團企業財務信息化建設存在的問題，如信息化建設規劃脫離實際、財務信息化制度有待完善、財務管理系統建設不到位、財務共享中心建設待優化以及財務信息化人才隊伍建設不足等，并提出了科學規劃財務信息化建設、完善財務信息化制度、立足實際建設財務管理系統、優化財務共享中心建設、建設財務信息化人才隊伍等有效措施，以期為集團企業財務信息化建設提供參考。

關鍵詞：數字化發展;集團企業;財務信息化

隨著數字經濟時代的到來，數字化發展已成為企業轉型升級的必由之路，集團企業作為我國經濟發展的中堅力量，如何順應數字化發展趨勢，推進財務信息化建設，已成為擺在集團企業面前的一道重要命題。

一、數字化發展對集團企業財務的影響

（一）成本管理方面

數字化發展為集團企業成本管理帶來了新的契機。一是大數據技術的應用使得成本數據的獲取更加便捷，企業可以利用大數據技術對生產、采購、銷售等各個環節的成本數據進行采集、整合和分析，從而實現成本的精細化管理;二是人工智能、區塊鏈等新興技術的運用，可以幫助企業優化成本控制流程，減少人工操作環節，提高成本核算的效率和準確性;三是數字化工具的普及，使得企業內部各部門之間的協同更加順暢，有利于及時發現和解決成本管控中存在的問題，從而實現成本管理的動態優化[1]。

（二）預算管理方面

數字化發展為集團企業預算管理帶來了新的手段。首先，數字化的預算編制工具可以提高預算編制的效率和精確度，通過數字化的預算編制系統，企業可以更加快速、準確地收集和處理預算數據，減少人工操作帶來的錯誤和遺漏;其次，數字化的預算執行控制手段有助于提升預算執行的有效性，企業可以利用預算管理系統對預算執行情況進行實時監控和預警，及時發現和糾正預算執行偏差;再次，數字化的預算分析和考評工具可以增強預算管理的科學性，企業可以運用大數據分析等手段，對預算執行數據進行多維度、動態化的分析，為優化預算方案、改進預算管理提供依據。

（三）財務分析方面

數字化發展為集團企業財務分析插上了騰飛的翅膀。一方面，財務數據的數字化、集成化和實時化，為企業開展財務分析提供了堅實的數據基礎，企業可以利用數字化的財務系統，對各項財務數據進行采集、整合和共享，形成覆蓋全集團的財務數據庫，為財務分析提供更加全面、準確的數據支撐;另一方面，數字化技術的發展，為財務分析拓展了新的分析維度和方法，企業可以運用大數據分析、人工智能等先進技術，對財務數據進行深度挖掘和智能分析，發現隱藏在數據背后的價值信息，為企業經營決策提供有力支持[2]。

二、數字化發展下集團企業財務信息化建設存在的問題

（一）信息化建設規劃脫離實際

部分集團企業在制定財務信息化建設規劃時，存在脫離企業實際需求的問題，一些企業盲目跟風，對標其他企業的信息化建設方案，缺乏結合自身業務特點和管理需求的考量，導致建設規劃與企業實際運營不相適應，難以發揮財務信息化的應有作用;還有一些企業在規劃制定過程中，缺乏各相關部門的有效協同，財務部門與信息部門溝通不暢，導致規劃方案與財務工作實際脫節，后續實施難度大，效果不佳[3]。

（二）財務信息化制度有待完善

一是部分集團企業缺乏統一的財務信息化管理制度和標準規范，集團內部各單位的財務信息化建設各自為政，缺乏統一規劃和標準，導致系統難以互聯互通、數據難以共享交換;二是部分集團企業財務信息化的安全保密制度不完善，部分企業對財務數據的保密意識不強，缺乏必要的權限控制和安全防護措施，存在財務信息泄露的風險隱患;三是部分集團企業財務信息化績效考核和責任追究制度缺失，一些企業尚未建立健全的財務信息化績效評價體系，缺乏對信息化項目建設質量和運營效果的考核，財務信息化工作的主體責任難以落實到人。

（三）財務管理系統建設不到位

一是系統功能不夠完善。一些企業的財務管理系統僅覆蓋了基礎核算等局部領域，對預算管理、資金管理、成本管理等缺乏有效支撐，難以滿足集團管控的實際需求。二是系統集成度不高。部分集團企業內不同單位、不同系統之間缺乏統一規劃，系統接口不兼容、數據格式不統一等問題較為突出，信息孤島現象嚴重，影響了財務管理的效率和效果。三是部分集團企業的系統數據質量有待提高。

（四）財務共享中心建設待優化

一是共享范圍有限。部分集團企業的財務共享中心僅涵蓋了基礎核算、票據處理等初級業務，對資金管理、稅務管理、風險管控等高級業務的參與度不夠，共享效益有限。二是業財融合不足。部分集團企業的財務共享中心與業務部門聯系不緊密，服務意識不強，對業務部門的需求了解不夠，提供的財務信息難以有效指導業務決策。三是流程優化空間大。部分集團企業的共享中心內部業務流程還不夠精簡高效，部分環節存在重復操作、多頭審批等問題，影響了運營效率。

（五）財務信息化人才隊伍建設不足

一方面，集團內部現有財務人員的信息化意識和能力普遍不足。部分財務人員受傳統財務理念影響，對信息化創新持抵觸態度，還有一些財務人員缺乏必要的信息化技能培訓，數字化思維和大數據分析能力薄弱，難以適應財務信息化發展的要求。另一方面，高端財務信息化人才引進困難。一些企業受地理位置、薪酬待遇等因素的限制，難以吸引和留住高素質的財務信息化人才，財務信息化人才隊伍建設后勁不足。

三、數字化發展下集團企業財務信息化建設的

優化措施

（一）科學規劃財務信息化建設

一要堅持戰略引領。財務信息化規劃要與企業發展戰略相匹配，服務于集團管控和業務發展需要，體現前瞻性、創新性和可行性，集團企業要高度重視財務信息化規劃的制定，將其作為推動集團高質量發展的重要舉措，確保規劃方案能夠適應市場變化和技術發展。二要突出需求導向。規劃制定要深入分析梳理財務管理需求，廣泛聽取各相關方意見，做到規劃方案符合實際、切合需要，集團企業要建立多層次、多渠道的需求征集機制，充分了解總部各職能部門、子公司、業務單元的財務管理痛點和優化訴求，形成全面、準確的需求畫像，為規劃編制提供依據，要注重財務業務一線的實際需求，既要體現管理者的戰略視角，也要兼顧執行者的操作體驗。三要加強統籌協調。要建立“業務-財務-IT”的聯動機制，加強跨部門溝通協作，形成規劃合力，確保規劃落地，集團企業要打破部門壁壘，推動業務、財務、IT等部門從各自為戰走向通力協作，建立定期會商、聯席審議等制度化的溝通機制。財務部門要主動作為，及時傳遞財務管理需求;業務部門要積極配合，為財務信息化賦能業務發展建言獻策;IT部門要充分吸收各方意見，優化技術方案設計。同時，規劃還要注重分步實施、動態優化，根據建設情況和環境變化及時調整完善，確保規劃的科學性和有效性。規劃實施要遵循試點先行、分步推進的原則，避免全面鋪開、一蹴而就。要建立規劃實施的動態評估機制，及時總結經驗教訓，優化完善規劃內容，確保規劃能夠緊跟企業發展步伐，滿足動態變化的管理需求。

（二）完善財務信息化制度

一要建立健全財務信息化管理制度，從頂層設計層面，制定集團財務信息化管理辦法，明確管理機構、職責邊界和工作要求，為財務信息化建設提供制度保障;二要完善財務信息化標準規范，統一財務基礎數據標準，規范系統接口、流程運作等，提高各單位、各系統的協同集成水平;三要強化財務信息安全管理，從制度、技術、人員等方面多管齊下，加強財務數據分級授權、訪問控制和災備管理，筑牢財務信息安全防線;四要建立財務信息化考核機制，將財務信息化建設績效納入集團績效考核體系，加大考核力度，調動各方力量支持財務信息化發展。

（三）立足實際建設財務管理系統

一要厘清管理需求，從總部管控、業務協同、風險防范等維度入手，準確把握財務管理需求，以此作為系統建設的邏輯起點，充分調研總部各職能部門、業務條線對財務管理提出的新要求，系統梳理企業發展中面臨的財務管理難題，要堅持問題導向，聚焦影響企業發展的突出矛盾和財務管控的薄弱環節，有的放矢地規劃系統的功能模塊。二要堅持分步實施，區分輕重緩急，突出重點領域，分步推進系統建設，避免一蹴而就、一刀切。集團企業業務范圍廣、管理鏈條長，不可能在短時間內實現財務管理全流程、全覆蓋的信息化，要遵循“先急后緩、先易后難”的基本思路，在統籌規劃的基礎上分步組織實施，可以從基礎核算等管理基礎較好、共性需求較多的領域起步，再逐步向預算、資金、稅務等領域拓展，對于難度大、條件不成熟的環節，宜先開展管理提升和流程再造，待時機成熟后再啟動信息化建設。三要注重實用性，聚焦痛點難點問題，嵌入財務管理的最佳實踐，提高系統的契合度和用戶體驗，要從一線員工的角度出發，圍繞提高工作效率、強化過程管控等目標，優化系統的功能設置和操作流程，最大限度地簡化操作、減少重復錄入，要加強與財務人員的互動交流，及時了解用戶的意見反饋，持續改進系統的友好性和易用性。

（四）優化財務共享中心建設

一要拓展共享范圍，將資金管理、稅務管理、風險管控等高級業務納入共享范疇，提高財務管控的廣度和深度。傳統的財務共享中心主要側重基礎核算等事務性工作，成本中心屬性突出，要順應集團財務轉型發展的新趨勢，加快推進財務共享中心向價值中心轉變，深度參與集團的管理決策，要整合資金支付、資金預算、資金調度等業務，提升資金使用效率，要吸納稅務籌劃、稅收風險管理等職能，加強稅務管理的集約化，要嵌入風險預警、風險分析、風險應對等流程，強化財務風險的統一管控，通過拓展共享業務范疇，充分發揮財務共享中心在優化資源配置、防范化解風險、支撐集團決策等方面的作用。二要推進業財融合，加強共享中心與業務部門的溝通聯動，及時響應業務訴求，提供管理會計、數據分析等高價值服務，全面提升財務的業務影響力。財務共享中心不能故步自封，要主動融入業務發展大局，建立面向業務的快速響應機制，要常態化提供財務管理咨詢，針對性地為業務部門量身定制管理會計工具，加強預算執行分析、成本歸因分析、盈利模式分析等，為業務決策提供有力支撐。三要優化業務流程，借助流程挖掘、流程建模等工具，對業務流程進行體系化梳理和模塊化重構，打造高效協同的業務運營體系。集團企業財務管理流程涉及環節多、參與主體廣，優化空間大，要樹立流程思維，系統分析業務全流程，挖掘影響流程時效性、準確性的薄弱環節，聚焦費用報銷、資金收付等高頻觸發的流程場景，運用價值流分析、流程再造等方法，優化節點設置，壓縮流轉時間，提升財務服務體驗，要加強流程制度建設，形成規范統一、簡便易行的業務操作規程。

（五）建設財務信息化人才隊伍

一要加強人才引育并舉，對標市場標桿，制定差異化的選人用人機制，加大高端財務信息化人才引進力度;建立完善的人才培養體系，強化企業內訓和外派學習，提升財務人員的信息化素養和能力。二要突出“財務+信息”復合型人才培養，針對集團管理需求，有針對性地開展財務數字化技能培訓，重點提升數據分析、系統應用等綜合能力，打造一支既懂財務又通信息技術的復合型人才隊伍。三要創新人才激勵機制，建立財務信息化人才職業發展通道，完善薪酬績效體系，加大科技創新獎勵力度，充分調動財務人員學習創新的積極性。四要營造數字文化氛圍，加強財務數字化轉型宣貫，弘揚創新文化，樹立典型標桿，形成重視數字化、崇尚創新的良好氛圍，為財務信息化人才的成長創造有利環境。

參考文獻：

[1]何耀林.大數據背景下企業財務信息化和數字化發展策略研究[J].財會學習，2024（10）：14-16.

[2]鄒婷.數字化時代企業財務管理信息化建設的路徑探索[J].活力，2024（03）：166-168.

[3]周金茹.數字化時代下企業財務核算信息化建設的探究[J].財會學習，2024（06）：11-13.