數字化驅動的分布式人力資源系統

數字化浪潮來襲，眾多企業都感受到前所未有的危機，快速迭代的技術和多變的市場迫使企業通過快速發展來確保自身的競爭優勢。海爾從1萬人發展到10萬人經歷了14年時間，阿里巴巴經歷了10年，而字節跳動僅用了4年。即使已經取得成功，這些企業依然不會放慢擴張的腳步。它們一方面通過擴張獲取異質性知識和技術來強化已有的核心能力，利用數字化技術持續創新；另一方面將現有產品和服務拓展到增量市場，實現企業價值最大化。在持續擴張的道路上，專業人才匱乏無疑成為企業發展的瓶頸。傳統科層組織架構下漸進式的人力資源增長已無法滿足需求，成熟企業的高層管理者紛紛引入網絡組織架構。同行獵頭、公司購并不僅可以快速填補專業人才缺口，還可以利用網絡機制來激發業務單元的活力以應對紛繁多變的市場。但與此同時，網絡組織架構會與原有的科層組織架構發生沖突，產生內耗，增加企業的管理成本，甚至會導致組織崩潰。面對數字化技術帶來的顛覆性變化，發揮數字化技術的功能和優勢，對原有組織管理模式進行改良或創新來適應這種變化，對于管理者來說無疑是一項迫在眉睫的任務。

實踐者和學者可以從管理發展史中獲得有益的啟發。以電氣技術為代表的第二次工業革命過程中，管理者設計了以職能分工為核心的科層組織管理架構，完美適配工業化大生產的社會發展需求。借鑒前人的經驗，分析預測數字化技術給社會、經濟帶來的變化，回顧當前管理實踐遇到的問題，進而對現有企業組織架構進行調整，可以幫助企業有效發揮數字化技術的新質生產力潛能，并弱化其負面效應。

數字化技術帶來的標志性變化

外部環境不確定加劇

數字化技術的迅猛發展加劇了企業外部經營環境的不確定性。在工業時代，企業圍繞相對固定的價值鏈條，獲取自身價值實現的路徑往往是單維度的。在數字化時代，企業價值實現的方式由單一維度轉向多維，企業不僅可以依靠內部研發重構價值鏈環節，也可以依托價值鏈上的固有優勢從其他維度獲取價值。不連續、不確定的外部環境下，企業憑借特定資源構建起來的競爭壁壘的有效期日益縮短，感知環境的變化并作出反應無疑成為企業重要的生存技能。工業化時代較為穩定的外部環境下，高層管理者負責識別外部環境產生的威脅和機遇，依托金字塔形態、自上而下的科層結構，以任務分解的方式將指令傳達到組織的各個層級。數字化時代，上述模式再難奏效，激烈的競爭要求企業各層級共同感知市場需求，并積極應用新興技術、勇于創新、優化運營模式，唯有如此企業才能實現基業長青。

知識型資源價值凸顯

工業化背景下，企業資源屬性主要表現為稀缺性、獨占性和相對靜態性，企業的核心競爭力通常源自土地、資本和勞動力等有形資源，市場基礎以規模經濟和地域經濟為主，并由此構建核心競爭優勢。隨著后工業時代的到來，以知識為基礎的虛擬資源（包括數字資源）突破了傳統資源的時空界限，它與有形資源結合或獨立產生的價值遠超有形資源帶來的價值。知識型資源具有初始投入高但邊際擴張成本極低的特點，其市場基礎體現為網絡效應，知識型企業往往呈現高速擴張的趨勢，而且具有不確定性，會對傳統產業和市場基礎產生顛覆性的破壞。人是知識最重要的載體，通過獲取核心人才將異質性知識內化并拓展原有的組織知識體系，將知識型資源快速植入眾多業務單元，是企業持久生存和發展的關鍵。此外，隨著全球化進程的加深、通信技術的進步，企業和員工的信息獲取范圍大幅延展。面對數字化技術帶來的浩如煙海、快速沉積的數據，檢索、獲取、處理必要的信息，并及時將其內化為組織知識，需要高昂的成本。自上而下的傳統科層管理體制已無法適應新時代的要求。

一線業務單元地位提升

數字化技術的發展推動市場結構從以供給為中心向以需求為中心轉變。在工業時代的規模經濟情境下，由于競爭不充分、供需不平衡及信息不對稱，用戶在市場博弈中通常處于弱勢地位，受制于企業（供給者）。數字化技術的廣泛應用使信息傳播變得實時、透明，改變了企業與用戶在市場博弈中的相對地位，讓用戶獲得了更多的控制權。身處市場前沿的業務單元直接觸達客戶，能夠更準確地識別客戶的真實需求并獲取外部的異質性資源，因此，一線業務團隊變得尤為重要。在傳統的科層組織架構中，按照“目標設定—任務分解—指令執行”的自上而下的管理模式極大地約束了業務單元的行動，既定的周期性績效考核機制抑制了業務單元的工作自主性。

面對更加動蕩的外部環境及快速迭代的行業知識和技術工具，企業既要充分發揮業務單元的主觀能動性，又能將其納入組織整體的管理體系。大多數已經跨越創業期的企業都在積極地調整原有組織架構，希望探索出一條應對數字化浪潮的有效管理路徑。

網絡組織架構與科層組織架構疊加之困境

迄今為止，科層組織架構仍是最為有效的組織管理模式，并被廣泛應用于政府部門、大型組織及企業的管理。這種管理模式的核心是用契約將組織人員的雇傭關系長期固定，避免人員頻繁流動帶來的成本增加，提高協作效率。然而，科層組織架構無法幫助企業有效解決數字化時代的各項挑戰。于是，實踐界和學術界將焦點轉向以“自治”為核心的網絡組織架構。

如果將組織管理的兩極設定為集權和自治，科層組織居于集權一端，網絡組織居于自治一端。自治是網絡組織的核心屬性，“節點”和“連接”是網絡組織的兩個基本要素，網絡組織形成于節點（人員和業務單元）之間的互動。在網絡組織中，成員的基本身份不是職位，而是角色。與職位相比，角色具有更大的開放性和動態性。角色的價值體現在與組織中其他角色的互動和合作中，只有合作才會產生價值，與不同的角色合作也會產生不同的價值。通過自下而上的運行方式，網絡組織能夠有效激發員工和團隊的自主性和創新欲望，但這種去中心化的組織形態也極大地增加了企業的管理難度和存續風險。

為了發揮網絡機制的優勢，管理者們嘗試將網絡組織疊加到原有的科層組織架構之上，具體實施路徑存在兩種模式：嚴控模式和放任模式。“嚴控模式”將業務單元作為企業組織邊界的延伸，以網絡組織形態運行業務單元，總部通過各條職能匯報線對網絡節點（業務單元）進行嚴格控制。“放任模式”給予各業務單元充分的信任，從運營方式到管理決策完全放權，總部根據戰略規劃和績效產出提供必要的資源支持。兩種疊加模式的起點都是科層組織架構（通常渡過創業期之后企業所采用的組織形態），此時總部對業務單元進行完全控制且組織內部不存在異質性知識。兩種實施路徑的演變進程如圖1。

嚴控模式和放任模式是企業在開拓全新市場或應用新技術時，對業務單元進行管控的兩種不同選擇。在嚴控模式下，總部很難在短時間內將眾多業務單元的異質性知識進行轉移和內化，往往認為沒必要或者來不及根據新市場或新技術拓展原有的管理思維、知識體系、運營模式。一線業務單元雖然以“節點”的名義與總部保持網絡關系，卻受到嚴格管控，缺乏充分的自主權，逐漸喪失主動性，無法發揮“節點”自治的優勢。與此同時，總部延用原有的運營邏輯，嚴控下的業務單元無法滿足業務增長的要求，隨著時間流逝，業務單元逐步萎縮，企業最終回歸僵化狀態。

在放任模式下，總部對基層業務單位進行有限干預，充分發揮其自主性，只在必要時提供相應的資源支持。不同業務單元以各自的客戶需求為根本導向，在日常經營活動中掌握了大量異質性知識和信息，但這些寶貴的知識型資源難以在眾多業務單元和總部之間進行擴散與整合。短期來看，企業能夠通過一線業務單元出色的市場表現取得令人滿意的績效，但隨著時間的推移，眾多業務單元會形成多種亞文化，相互之間產生涇渭分明的組織界限，進而出現權力的爭奪和難以調和的沖突，最終走向崩潰。

由此看來，無論是嚴控模式還是放任模式，將網絡組織架構與原有科層組織架構進行疊加的改良只對特定企業、在特定階段具有功效，無法從根本上解決專業人才匱乏、異質性知識內化的難題。

分布式人力資源系統的定義和特征

科技發展引領我們邁入以數字化為特征的后工業時代，數據平臺的搭建和使用重新激活了企業內部的各種資源，幫助重塑人與事、人與人、人與組織之間的關系。分布式人力資源系統在探索管理實踐的過程中應運而生，為解決網絡組織形式與原有組織架構之間的矛盾提供了新思路。

分布式人力資源系統的定義

分布式人力資源系統指的是由跨邊界分布于組織內部、以服務契約的方式協同業務單元完成特定任務、具備專業技能的個體或團隊構成的人力資源系統。由該定義可以看出，分布式人力資源特指企業內部掌握著異質性的、難以被競爭者獲取的知識和技能的人員或團隊。不同于普通員工，這些專業人才難以便利且低成本地從人力市場上獲取，他們是企業構建核心競爭力的基石，同時專業人才的短缺也會成為企業持續發展的瓶頸。分布式人力資源系統不僅能通過共享模式讓此類稀缺人才和團隊的價值得到最有效的發揮，使得異質性知識和技能在組織內部迅速擴散，還能利用專業人才和團隊將處于自治狀態的業務單元有效地嵌入整體組織。

分布式人力資源系統的特征

分布式人力資源系統的概念從計算機領域借鑒而來，該領域將分布式系統定義為由分布在計算機網絡中的若干硬件和軟件組件構成的系統，組件之間進行通信交互并協調合作。計算機領域和組織管理領域的分布式系統的特征類比參見表1。

開放性 協作網絡中計算機、外設硬件、應用程序存在差異，分布式系統必須能夠識別并使之兼容。與之類似，與分布式人力資源系統展開協作的眾多業務單元是非標準化的，同樣要求分布式人力資源能夠適配不同的活動場景。

彈性 面對不同的應用規模，分布式系統都能夠有效且高效地運轉，即當所需資源數量和用戶數量激增時，仍能確保系統的有效性。與之類似，分布式人力資源系統能夠有效應對業務單元數量和業務單元需求量的快速增長，主要實現途徑是保持一定的專業人才和團隊冗余。

并發性 分布式系統中的硬件和應用程序均可被用戶并行使用，這意味著多個客戶能同時訪問某個共享資源。與之類似，分布式人力資源系統中的專業人才和團隊需要跨時空服務多個業務單元或多個用戶。

透明性 通過屏蔽組件的分離性，可以讓用戶將分布式系統視為一個整體，而非獨立組件的集合；訪問透明性和位置透明性是透明性特征中最為重要的兩個屬性。與之類似，一旦需求涌現，業務單元能夠迅速從分布式人力資源系統中定位并獲取可用的專業服務，專業人才和團隊的檢索和推送對所有業務單元都應是開放的。

高容錯性 當分布式系統中的部分組件發生故障而其他組件仍正常運行時，啟用備份資源不會影響系統的整體運行。與之類似，當某種分布式人力資源（專業人才和團隊）在協作過程中失效或無法滿足用戶需求時，可以即刻調用冗余專業人才補缺，將對業務單元的不良影響降至最低。

分布式人力資源系統的運作方式

分布式人力資源系統的組織形態

分布式人力資源系統的組織形態表現為企業內部一個虛擬且流動的人力資源池，該虛擬人力資源池由多個部門的專業人才團隊（簡稱為專業部門）構成。各專業部門雇傭多名擁有同類型知識和技能的專業人才，所有專業人才接受部門首席專家的領導，專業部門則由企業總部直接管轄，虛擬人力資源池內的各專業部門之間不存在隸屬關系。分布式人力資源系統專業人才的管理模式類似于矩陣式組織，也存在不同之處：矩陣組織中的專業人員需要接受雙重領導，其業績評估和職業發展往往掌握在業務單元的直線經理手中；分布式人力資源系統中的專業人員只需向專業部門領導匯報，與業務單元屬于協作關系。

分布式人力資源系統以科層式組織架構為主體，同時將眾多業務單元以網絡組織的形式嵌入其中，專業人才和團隊被作為有效的嵌入工具。從總部的視角來看，根據用戶需求，各專業部門領導將專業人才分配到不同的業務單元，協助其完成特定的工作任務。在委派分布式人力資源之前，總部與業務單元需明確約定內部人才服務的交易條款，同時設定清晰的專業人才與業務單元合作細則，包括對接人員、工作條件以及協作方式等。在雙方協作的過程中，針對不同業務場景和客戶的差異化需求，來自分布式人力資源系統的專業人才或團隊發揮專業技能，與業務單元成員共同完成特定的任務。從業務單元的視角來看，業務單元既能夠從分布式人力資源系統中獲取專業服務，也可以配置相關資源搭建自有的運營平臺來適配差異化的市場需求，充分發揮自己作為網絡“節點”的自主性。如圖2所示，分布式人力資源系統使得企業對業務單元的管理模式發生了轉變，從原先完全管控的科層組織架構轉型為嵌入網絡機制的科層組織架構。

分布式人力資源系統的內部交易機制

分布式人力資源系統采用服務契約的內部交易機制，讓專業人員協助業務單元充分發揮網絡節點的效能，同時又確保企業整體管理的規范性和統一性。以往科層組織架構的企業采用雇傭的方式，將人員配置到某個固定崗位，與之簽訂一份長期雇傭合同。相對固定的勞動契約大大降低了雙方在合作期內的交易費用，但也在很大程度上抑制了雇員的積極性和創造力。人員外包是獲取人力服務的另一種方式，這種方式雖然具有按需采購的靈活性，但也存在顯著缺陷。第一，人力外包服務不適用于復雜、創新性、難以量化的任務，而恰恰是此類任務才能給企業帶來核心價值；第二，面臨緊急的人力外包需求時，短期內在人才市場上很難獲得適配的專業人才；第三，外包員工難以融入企業的組織文化，因此缺乏足夠的組織承諾和歸屬感。

企業內部的服務契約兼具雇傭模式和人力外包模式的優點，同時又規避了兩種模式的缺陷。具體執行方法是：根據實際需求，專業部門將專業人才或團隊委派到業務單元，雙方根據服務內容簽訂周期性的專業人力服務協議；協議期滿，雙方對合同期內的服務質量與合作績效進行評估，決定是否續約下一任務周期。就本質而言，內部服務契約是企業在局部采用市場化的人力服務交易機制替代人力雇傭機制，一方面，分布式人力資源仍然受到企業總部的職能管控，這保障了專業人才的質量和可用性；另一方面，市場化交易機制為專業人才和業務單元提供了更加靈活的選擇空間，從根本上激發了專業人才的自主性，促使其與其他團隊成員積極合作以達成共同的任務目標。

分布式人力資源系統中專業人才的流動

不同于被業務單元雇傭的、擁有固定崗位的職員，分布式人力資源池中的專業人才具有更強的流動性，存在兩種流動方式。一種是縱向流動：在與業務單元合作的過程中，專業人員出于對業務單元亞文化的認同和對自身職業發展的良好預期，離開專業部門轉而加入服務的業務單元。這種情況類似外聘專家在完成合作項目后，受邀擔任被服務企業的中高層管理職位。相較于引入外部專家，分布式人力資源池中的專業人才縱向轉崗更為順暢，因為他們已經掌握了大量的企業信息，熟悉組織文化。另一種是橫向流動：專業人才在分布式人力資源池中的專業部門間流動，橫向跨越不同的專業職能領域。從一個專業部門轉換到另一個專業部門，這兩個專業領域通常有一定的關聯性，如從售前支持團隊轉換到項目實施團隊。專業人才在分布式人力資源池內的橫向流動具有重要意義。對專業人才個體而言，不同專業領域的實踐經歷使其掌握了更多的組織信息，能從多維視角識別業務場景，全面提升自身的知識和技能水平；對企業而言，跨界人才的引入讓專業部門的原有知識體系得以更新和完善，經過整合的知識又擴散到不同的專業部門，企業通過不斷積蓄知識型資源來有效提升核心競爭力。

數字化驅動的分布式人力資源系統

企業渴求專業人才的根本目的在于獲取其寶貴的知識和技能。著名知識管理學者托馬斯·達文波特在其著作中描述了這樣一個情景：當某位高科技公司職員向公司資料室管理員索取第二代集成電路簡化教材時，這位管理員告訴他“你知道史密斯也曾經詢問過同樣的問題嗎？你應該去找他聊聊”。資料室管理員為同事解答了關于專業知識“Know-Who”（誰知道）和“Know-Where”（在哪里）兩個問題。資料室管理員了解所有借閱資料的公司人員的基本特征、技術資料以及相關項目情況，一旦需求涌現，他的大腦會自動將業務需求與專業人才（知識和技能的載體）進行匹配并加以推薦。由此可見，即使在電子化檔案已經普及的20世紀90年代，企業檢索和推薦人才的方式仍要依靠關鍵人員的記憶和認知。在這樣的技術條件和組織管理機制下，分布式人力資源系統是無法有效實施的，因為完全依靠人的管理會產生高昂的溝通和協調成本，最終實施結果也存在很大的偶然性和不確定性。

新興的通信技術、大模型算法、人工智能科技構建出數智化場景，現代數字化系統替代了“資料室的人類管理員”，讓分布式人力資源系統的實施變為可行。

首先，新型人力資源管理數據庫將組織中人的特征、狀態、行為過程轉為專業人才或團隊的結構化數據。與封閉式企業人力資源檔案相比，新型人力資源數據庫不僅全面記錄了組織成員的知識、技能和其他屬性信息，而且對其執行項目過程中的工作行為進行持續跟蹤，并且建立多維數據之間的關聯關系，為后續的算法應用和系統推送奠定了數據基礎。

其次，依托完備的、結構化的人力資源數據，利用大數據分析和人工智能算法，一旦業務單元產生某種專業人力服務的需求，系統就會自動推送適合的人選或團隊列表供用戶選擇，而且附帶該候選人或團隊的各項屬性和行為軌跡。這種由算法邏輯進行分布式人力資源推送的方式不僅拓展了專業人才的遴選范圍，而且提高了“人—事”匹配的精準度，有效規避了憑感性經驗選才帶來的主觀性偏差。

最后，人機結合技術讓專業人才和團隊的跨時空使用成為可能，形成分布式人力資源冗余。按照企業以往的運營模式，任務活動的執行需要將分布式人力資源投入到特定的業務單元，這意味著在雙方協作期間專業人才或團隊將被完全占用。在新興科技的加持下，借助監控、探測儀器、遠程通訊、輔助機械等技術和工具，專業人才能夠進行跨地域、跨業務單元的遠程作業，充分發揮其專業價值。例如，傳統的物業公司依靠現場“人盯人，人管人”的多級監督來管理小區，項目經理是物業公司最為核心的專業人才，但隨著服務規模的擴大，優質項目經理的數量顯然無法同步增加。憑借監控設備和數字化系統，將項目經理從單個小區抽離出來匯聚到區域管理中心，既可以對小區進行遠程管控，也能夠靈活安排項目經理到某個小區進行現場管理。

分布式人力資源系統的功能體現

分布式人力資源系統并不是將網絡組織架構與科層組織架構進行簡單疊加，而是在保持科層式主體架構的基礎上，在企業局部嵌入以業務單元為節點的網絡組織。專業部門與總部之間、專業部門內部仍沿用傳統的科層管理機制，網絡組織機制體現在總部對業務單元的嵌入式管理，具體實施方法是通過分布式人力資源系統向業務單元提供專業人力服務，建立雙方的協作關系。基于市場化的專業服務契約，業務單元不僅獲得了寶貴的知識型資源，還擁有充分自治的行動空間，從而能夠根據客戶需求配置其他資源，實現特定的績效目標。

分布式人力資源系統能夠同時解決數字化時代企業面臨的兩大難題：專業人才短缺難題和因網絡組織帶來的管理統一性難題。針對專業人才短缺難題，分布式人力資源系統讓企業實現了知識型專業人才的共享，避免為多個業務單元重復雇傭多名專家，降低了核心人力資源的使用和管理成本。此外，不同于計算機領域的實體資源，以人為載體的組織知識嵌入了大量的企業特有因素——組織文化、行業屬性、技能水平等。專業人才和團隊在為業務單元提供服務的過程中，創造出了更多的知識型資源，進一步擴大了核心人力資源的供給。針對組織管理統一性難題，分布式人力資源被作為嵌入式工具將業務單元與企業緊密鏈接在一起。從業務單元一端來看，沒有總部提供的專業人力服務，業務單元難以向客戶交付最具價值的產品或服務，甚至無法維持日常的經營運轉。由于分布式人力資源被企業直接掌控，總部可以通過專業部門了解業務單元的動態并向其傳達指令，持久有效地控制這些創造價值的“節點”。從分布式人力資源一端來看，專業人才始終依據服務契約與其他團隊成員協同工作，一旦脫離當前的組織框架，將很難發揮自身作用，這就有效限制了企業核心人力資源向外流動。

對企業而言，數字化技術是一種強有力的工具，但只有把工具與人和組織有效結合才能切實提升生產效率，分布式人力資源系統是一次有益的嘗試。盲目地對新技術進行投入和應用，但固守原有的組織管理模式，很可能導致生產效率的倒退和員工的不滿，如正在發生的一些人機對抗事例。實踐者和學者應當深入思考數字化技術對人和組織產生的影響，打造與之匹配的人力資源管理新模式，唯有如此才能讓數字化技術在經濟層面和社會層面同時釋放功效，推動人類社會健康發展。

基金項目：國家自然科學基金72232005。