公立醫(yī)院“一院多區(qū)”人力資源管理問題及對策

為滿足群眾的多層次、多樣化的健康需求，引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容下沉，大型公立醫(yī)院逐漸探索“一院多區(qū)”發(fā)展模式。為優(yōu)化醫(yī)療資源區(qū)域配置，提高醫(yī)院綜合競爭力，公立醫(yī)院的總體規(guī)模不斷擴(kuò)大，建設(shè)“一院多區(qū)”公立醫(yī)院的數(shù)量也越來越多，其有利于醫(yī)院獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，使優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容下沉，醫(yī)療服務(wù)體系均衡發(fā)展，滿足群眾多樣化的就醫(yī)需要。但在分院區(qū)建立初期，醫(yī)院發(fā)展空間擴(kuò)大，醫(yī)院所需要的人員數(shù)量急劇增加，必然會出現(xiàn)一系列新的人力資源管理難題。醫(yī)療管理水平高低對醫(yī)療質(zhì)量、患者就醫(yī)體驗(yàn)有直接影響。因此，“一院多區(qū)”公立醫(yī)院亟需建立一套規(guī)范化的人力資源管理系統(tǒng)，實(shí)行人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理和調(diào)配，保障多院區(qū)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

一、公立醫(yī)院“一院多區(qū)”的概念

“一院多區(qū)”公立醫(yī)院也稱多院區(qū)公立醫(yī)院，其分為廣義和狹義。廣義的“一院多區(qū)”包含醫(yī)療集團(tuán)、醫(yī)聯(lián)體、區(qū)域聯(lián)盟等形式，通過新建、并購、托管、協(xié)議合作等方式，由核心院區(qū)輸出技術(shù)、人才、服務(wù)、管理等各類生產(chǎn)要素。狹義的“一院多區(qū)”是指公立醫(yī)院在原有院區(qū)（主院區(qū)）以外的其他地址，以新設(shè)或者并購等方式設(shè)立的，具有一定床位規(guī)模的院區(qū)。分院區(qū)屬于非獨(dú)立法人，其人、財(cái)、物等資產(chǎn)全部歸主院區(qū)所有。本文所研究的“一院多區(qū)”是指狹義的概念。

二、強(qiáng)化公立醫(yī)院“一院多區(qū)”人力資源管理的必要性

1.一體化管理，提高管理效率。與單一院區(qū)相比，“一院多區(qū)”公立醫(yī)院職工種類復(fù)雜、人數(shù)多，每個(gè)院區(qū)獨(dú)立負(fù)責(zé)，會導(dǎo)致管理混亂，信息重復(fù)浪費(fèi)。堅(jiān)持集中統(tǒng)一管理原則，建立全院人力資源管理信息系統(tǒng)，招聘、培訓(xùn)、職稱晉升等工作由總院區(qū)負(fù)責(zé)，每個(gè)院區(qū)整理人力資源信息協(xié)助總院區(qū)工作，避免各院區(qū)各行其是、信息不互通、傳遞難，有效減少人力成本，提高人事部門的管理效率，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)化、規(guī)范化管理。

2.合理調(diào)配，提高人力資源利用率。新院區(qū)在建設(shè)初期，學(xué)科發(fā)展尚不成熟，需要專家人才的支撐，這就需要人力資源管理的科學(xué)化分配。總院區(qū)實(shí)行統(tǒng)一部署安排，根據(jù)新院區(qū)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，布局優(yōu)勢學(xué)科群，合理設(shè)置崗位，引導(dǎo)技術(shù)人員在不同院區(qū)內(nèi)靈活流動，提高新院區(qū)學(xué)科的整體優(yōu)勢，緩解新院區(qū)人才匱乏的情況，為新老院區(qū)注入新鮮血液，到達(dá)優(yōu)化組合的效果。

3.精細(xì)化管理，提升醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)療行業(yè)屬于人才、技術(shù)、知識密集的行業(yè)，醫(yī)院的核心競爭力源于核心醫(yī)療技術(shù)，而核心醫(yī)療技術(shù)源于高質(zhì)量的人才隊(duì)伍。“一院多區(qū)”模式下，結(jié)合自身發(fā)展條件，優(yōu)化人力資源管理制度，制定精細(xì)化人才引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)體系，加強(qiáng)精細(xì)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的過程管理，保障職工的基本權(quán)益，為群眾提供更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

三、“一院多區(qū)”公立醫(yī)院人力資源管理問題的分析

1.人力資源缺口大，人員質(zhì)量有待提高。首先，分院區(qū)的建設(shè)擴(kuò)大了醫(yī)療空間，醫(yī)院有更多的條件增加門診量、病房數(shù)等，但與此同時(shí)會出現(xiàn)醫(yī)、藥、護(hù)、技等專業(yè)人員人力資源供需不平衡的問題，現(xiàn)有的分院區(qū)醫(yī)務(wù)人員數(shù)量不足，工作壓力大，存在極大的醫(yī)療隱患。其次，分院區(qū)職工中級以上職稱人員相當(dāng)短缺。在分院區(qū)建設(shè)初期大規(guī)模的招聘中，應(yīng)屆生缺乏經(jīng)驗(yàn)，無法獨(dú)立開展醫(yī)療工作，高層次人才如果沒有吸引力的績效、薪酬等高福利，人員流動性較大。而現(xiàn)如今公立醫(yī)院編制的名額較少，新院區(qū)處于萌芽階段，對高層次人才吸引力不足。職工培養(yǎng)周期長和高層次人才短缺并存是“一院多區(qū)”公立醫(yī)院面臨的主要問題。

2.職業(yè)晉升機(jī)制不健全，晉升難度大。三級公立醫(yī)院編制人員占全院職工的三分之一左右，從而導(dǎo)致中、高級人員聘任困難，出現(xiàn)“高職低聘”現(xiàn)象，并且大多公立醫(yī)院每個(gè)院區(qū)都制定了一套聘任制度，主院區(qū)和分院區(qū)的工作量同等作為職工職稱晉升的依據(jù)。但各院區(qū)情況不一，學(xué)科發(fā)展、醫(yī)療設(shè)備、工作環(huán)境、工作難易程度等。一般總院區(qū)職工在這些方面更加具有優(yōu)勢，職稱聘任占據(jù)大部分名額。

3.管理模式老化，管理效率低。公立醫(yī)院一般設(shè)置醫(yī)務(wù)處、人事處、黨委辦公室等職能部門，“一院多區(qū)”公立醫(yī)院每個(gè)院區(qū)由“醫(yī)院-科室”到“總醫(yī)院-分醫(yī)院-科室”管理層的增加會影響人力資源管理的效率。例如，在考勤方面，每月總院考勤專員收集各科室考勤情況，總院的科室直接將考勤送到總院人事處，分院的科室只能將考勤送到分院綜合辦公室，由綜合辦公室匯總后報(bào)送總醫(yī)區(qū)人事處。這不僅增加了人事專員的通勤成本，也降低了分院職工的積極性與滿意度。

4.文化建設(shè)不到位，職工文化認(rèn)同感低。文化認(rèn)同有助于調(diào)動職工積極性，統(tǒng)一思想，凝聚力量，提高服務(wù)質(zhì)量。輕文化認(rèn)同重醫(yī)療發(fā)展的現(xiàn)狀是分院區(qū)不可避免出現(xiàn)的問題。分院區(qū)由于初期投入大量資金，但知名度沒有被群眾所關(guān)注，導(dǎo)致分院區(qū)收益少，職工福利待遇較低，而分院區(qū)大多數(shù)基層職工是新入職人員，不熟悉總院區(qū)的功能定位、歷史文化，甚至本院區(qū)的文化認(rèn)同感也較低，這使得分院區(qū)職工對醫(yī)院的歸屬感不高，不利于人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

四、“一院多區(qū)”人力資源管理對策

1.明確領(lǐng)導(dǎo)班子和行政部門的職責(zé)分工。按照精簡高效原則，理清職責(zé)分工，避免推諉扯皮，重復(fù)操作，實(shí)行總院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)制。總院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭負(fù)責(zé)本院區(qū)和分院區(qū)的各項(xiàng)重大決策，老院區(qū)的各職能處室負(fù)責(zé)本院區(qū)各領(lǐng)域工作并做到上傳下達(dá)分院區(qū)重大事項(xiàng)，審核監(jiān)督分院區(qū)各項(xiàng)工作，分院區(qū)由一到二名總院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)，具體負(fù)責(zé)日常工作和緊急臨時(shí)事項(xiàng)的決策，并設(shè)立綜合辦公廳負(fù)責(zé)各項(xiàng)行政工作。例如，總院區(qū)醫(yī)院負(fù)責(zé)建立全院人力資源管理信息數(shù)據(jù)庫，包括職工基本信息、工作經(jīng)歷、評優(yōu)考核、繼續(xù)教育、外出進(jìn)修等信息，設(shè)置權(quán)限，各院領(lǐng)導(dǎo)層、職能處室、臨床科室有關(guān)人員可查詢信息，總院區(qū)人事處負(fù)責(zé)組織各分院區(qū)綜合辦公室實(shí)時(shí)更新并維護(hù)，保障管理的規(guī)范性與準(zhǔn)確性。

2.規(guī)范招聘程序，加強(qiáng)職工培訓(xùn)。醫(yī)院要在控制人力成本的基礎(chǔ)上保障人員充足。總醫(yī)院是具備成熟的醫(yī)療、教學(xué)、科研的大型三甲醫(yī)院。各分院區(qū)根據(jù)醫(yī)院各科室需求提出合理的招聘計(jì)劃，由總院區(qū)人事處把關(guān)審核，最后由總醫(yī)院黨委會決策。要擴(kuò)大招聘渠道，對于特別優(yōu)秀的人員可以給予相應(yīng)的政策傾斜，對于業(yè)務(wù)水平高工作經(jīng)驗(yàn)豐富的專家進(jìn)行返聘。對醫(yī)務(wù)人員和行政人員開展政策培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識。要依托老院區(qū)良好的培訓(xùn)平臺和優(yōu)質(zhì)的教學(xué)質(zhì)量，組織各分院區(qū)職工一同參加有關(guān)培訓(xùn)，避免資源浪費(fèi)，減少人力成本。要加強(qiáng)繼續(xù)教育培訓(xùn)，提升專業(yè)人員自主培養(yǎng)能力。對于新入職的應(yīng)屆生可以采取“老帶新”“傳幫帶”的方法，在老院區(qū)選派經(jīng)驗(yàn)豐富的職工和返聘專家?guī)椭贻p干部，注重在日常工作中的言傳身教，為新院區(qū)減少了培訓(xùn)成本，并幫助年輕干部迅速成長。

3.完善保障機(jī)制，合理調(diào)配人力資源。總院區(qū)根據(jù)各院區(qū)情況配置人員數(shù)和崗位數(shù)，在保持人員相對固定的情況下，副高以上職稱職工可以多院區(qū)輪轉(zhuǎn)，青年干部有活力、潛力大，可以將分院區(qū)青年干部調(diào)到總院區(qū)學(xué)習(xí)，注入新鮮血液，挖掘青年干部的潛力，培養(yǎng)其業(yè)務(wù)能力，使其醫(yī)療技術(shù)在短時(shí)間內(nèi)得到最大提升。各科室也可根據(jù)職工專業(yè)技能以及實(shí)際需求可對工作院區(qū)做出相應(yīng)調(diào)整，或是由總院區(qū)醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、醫(yī)務(wù)處多部門聯(lián)合開展醫(yī)務(wù)人員定期輪轉(zhuǎn)工作，促進(jìn)多院區(qū)醫(yī)療資源共享，避免不同院區(qū)職工內(nèi)部不良競爭，確保各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量的同質(zhì)化。在新院區(qū)給予適當(dāng)?shù)恼邇A斜，完善分院區(qū)支持保障，例如餐費(fèi)、交通補(bǔ)貼等。在制定職稱考核等制度中，既要與老院區(qū)保持統(tǒng)一，也要考慮不同院區(qū)對應(yīng)發(fā)展階段。在人員充足的條件下，鼓勵(lì)青年人才外出進(jìn)修，提高分院區(qū)職工的工作積極性。

4.加強(qiáng)信息化管理建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一信息管理平臺。數(shù)字化改革是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)勁驅(qū)動力，多院區(qū)要借助信息化技術(shù)手段，構(gòu)建一套以管理為核心的人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)人力資源管理信息化建設(shè)，促進(jìn)各院區(qū)信息互聯(lián)互通，有效提高總院區(qū)人事處的管理效率和精細(xì)化管理水平。例如，開發(fā)統(tǒng)一的人員考勤信息系統(tǒng)，信息處設(shè)置權(quán)限和流程，各院區(qū)各科室考勤人員根據(jù)本科當(dāng)月考勤情況線上傳送給科主任，科主任簽字線上傳送給綜合辦公室，最后綜合辦公室匯總各院區(qū)考勤線上傳送總院區(qū)人事處，實(shí)現(xiàn)不同院區(qū)考勤全過程線上管理監(jiān)督，提高人力資源管理靈活性和準(zhǔn)確性。要加強(qiáng)信息化建設(shè)的保密性。公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，保密性文件和職工信息等是不能透露的，要加強(qiáng)信息安全防御工作，避免信息泄露和丟失的風(fēng)險(xiǎn)。

5.加強(qiáng)文化建設(shè)，增進(jìn)文化認(rèn)同。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的發(fā)展離不開醫(yī)院和職工的共同努力，因此，更需要加強(qiáng)醫(yī)院整體文化建設(shè)，健全文化理念體系。首先，各院區(qū)的院徽、院訓(xùn)以及職工卡、服裝等要統(tǒng)一。其次，要加強(qiáng)歷史文化建設(shè)。建設(shè)歷史文化長廊，編撰醫(yī)院大事記等。再其次，要舉辦文化活動。例如新職工崗前培訓(xùn)、舉辦“好醫(yī)生、好護(hù)士”主題活動等，凝聚共識，豐富職工文化生活，為醫(yī)院各院區(qū)高質(zhì)量發(fā)展提供精神文化動力。

（作者單位：天津市第一中心醫(yī)院）