打造管理“名片”

管理是企業(yè)永恒的主題。對于中國中車來說，管理的意義尤為重要。

目前，僅在國內(nèi)，就有中國中車生產(chǎn)的近4500組動車、近2.5萬臺機(jī)車、近8萬輛客車、近100萬輛貨車和超6萬輛城軌車輛奔馳在高原、海濱，塞外、江南，每年承載著近350億人次出行。其中，京滬高鐵的最小發(fā)車間隔不到5分鐘。

“如此高密度的車輛運(yùn)行，安全始終是第一位的。”馬云雙表示，對于中國中車來說，任何細(xì)小的質(zhì)量缺陷都可能釀成嚴(yán)重后果，任何微小的管理瑕疵都會造成成本激增和效率驟降。

這就要求中國中車必須把管理體系的網(wǎng)絡(luò)織得更細(xì)更密，形成一整套系統(tǒng)化的精益管理體系，提升風(fēng)險識別、質(zhì)量控制能力，確保本質(zhì)安全。

中國中車組建以來，深入學(xué)習(xí)借鑒日本豐田精益管理理念，并不斷推進(jìn)其本土化落地和創(chuàng)新，致力于打造具有中國特色、中車特色的大型離散型裝備制造企業(yè)精益化管理體系，推進(jìn)精益思想在全級次企業(yè)、全產(chǎn)線、全項目、全流程穿透實施，推動全員、全過程、全價值鏈持續(xù)改善，走出了一條推動企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的管理提升之路。

“十多年來，我們堅持主線不變、持續(xù)深化。精益管理在有效提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的同時，在理論突破上也有所收獲，實現(xiàn)了從引進(jìn)到本土化的蛻變，實現(xiàn)了凝聚共識指導(dǎo)實踐。”中國中車運(yùn)營與安技環(huán)保部副部長丁亞軍表示。目前，中國中車已連續(xù)編輯出版了《精益管理之道——中國高鐵裝備“智”造的管理基石》《全面精益管理之策——裝備制造企業(yè)價值創(chuàng)造管理模式》兩本專著。

經(jīng)過與西門子等國外企業(yè)的對標(biāo)，第三方專家評價，中車在管理方面的大部分指標(biāo)已處于國際先進(jìn)水平。國務(wù)院國資委推行的對標(biāo)世界一流管理提升行動中，中國中車入圍的標(biāo)桿模式、標(biāo)桿企業(yè)數(shù)量位居央企第一。

管理創(chuàng)新無止境。孫永才表示，中國中車將繼續(xù)堅持為社會創(chuàng)造價值、為用戶創(chuàng)造價值、為合作伙伴創(chuàng)造價值、為股東創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值的“五創(chuàng)”價值理念，持續(xù)推進(jìn)管理提升，在擦亮“產(chǎn)品名片”的同時打造“管理名片”，以更加完善、有效的精益管理體系推動中國中車建成更具國際競爭力的世界一流企業(yè)。

夯實“系統(tǒng)化”基礎(chǔ)

中國中車把持續(xù)實施和深化精益管理、構(gòu)建精益管理體系上升到公司戰(zhàn)略高度，確立了“精益生產(chǎn)、精益管理、精益企業(yè)”三階段、三步走的精益規(guī)劃，基本形成了統(tǒng)一的管理語言、管理流程和管理標(biāo)準(zhǔn)。

從偏宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，到中觀層面的運(yùn)營計劃、經(jīng)營計劃，再到微觀層面的生產(chǎn)流程，精益管理理念無處不在，在系統(tǒng)化思維的基礎(chǔ)上形成了完整的閉環(huán)，確保了各項工作處于相對協(xié)同可控狀態(tài)。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的頂層設(shè)計方案，決定著企業(yè)的總體走向。但是，一些企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時缺乏敬畏意識，“一任領(lǐng)導(dǎo)一張圖”“戰(zhàn)略規(guī)劃與實際走向脫節(jié)”等問題時有發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)走冤枉路、花冤枉錢。

中國中車組建十年來，發(fā)展戰(zhàn)略始終保持高度穩(wěn)定性、一致性，為企業(yè)提供了長期穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)。“之所以發(fā)展戰(zhàn)略沒有出現(xiàn)過大的調(diào)整，是因為中國中車在制定戰(zhàn)略時注重三個契合，一是與國家重大發(fā)展戰(zhàn)略相契合；二是與企業(yè)自身發(fā)展實際相契合；三是與子企業(yè)發(fā)展訴求相契合。”孫永才說。

中國中車戰(zhàn)略規(guī)劃與投資部具體承擔(dān)著戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作。每次都是提前一年開始制定新的五年規(guī)劃，其中包括總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、分項規(guī)劃，共同組成了“1+N+X”的總規(guī)劃。

制定總體規(guī)劃時，戰(zhàn)略規(guī)劃部與投資部要組織對中國中車集團(tuán)高管、外部董事、職能部門進(jìn)行訪談。同時，圍繞發(fā)展中面臨的重大問題，面向基層廣泛開展調(diào)查研究。“總體方案即將成型時，我們會組織第三方專家進(jìn)行論證。”鐘和軍說。中國中車的戰(zhàn)略規(guī)劃“以我為主”，很少像有些企業(yè)那樣請咨詢公司代為操刀。草案形成后，經(jīng)過廣泛征求意見定稿后，會廣泛宣講。

2021年4月15日，中國中車集團(tuán)在湖南面向全球發(fā)布“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略綱要（詳見鏈接）。

鏈接：

中國中車始終堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，堅決貫徹黨中央、國務(wù)院決策部署，著力打造“國之重器”，鍛造“國家名片”。在承接國家戰(zhàn)略，分析內(nèi)外部形勢的基礎(chǔ)上，牢牢把握高質(zhì)量發(fā)展的主線，擘畫了“十四五”戰(zhàn)略藍(lán)圖。概括為“六個明確”。

一是明確了“一核兩商一流”戰(zhàn)略定位，即以軌道交通裝備為核心，打造具有全球競爭力的世界一流高端裝備制造商和系統(tǒng)解決方案提供商。

二是明確了“一核三極多點(diǎn)”業(yè)務(wù)布局，即形成以軌道交通裝備為核心，以風(fēng)電裝備、新能源客車、新材料器件為重要增長極，以若干戰(zhàn)新業(yè)務(wù)為增長點(diǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著力構(gòu)建軌道交通裝備和清潔能源裝備“雙賽道雙集群”產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。

三是明確了“三個千億”發(fā)展目標(biāo)，按照做強(qiáng)做優(yōu)做大的要求，到“十四五”末，打造鐵路裝備、城市交通、清潔能源三個千億元級規(guī)模的業(yè)務(wù)板塊。

四是明確了建設(shè)“六化”特征的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，即打造數(shù)智化、高端化、綠色化、國際化、協(xié)同化、品牌化的軌道交通裝備和清潔能源裝備兩個現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系。

五是明確了“七個新突破”戰(zhàn)略路徑，即推進(jìn)業(yè)務(wù)布局、市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新、改革創(chuàng)新、管理提升、產(chǎn)融結(jié)合、黨建金名片建設(shè)實現(xiàn)新突破，推動“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃落地。

六是明確了“五個一流”管理支撐體系，即構(gòu)建一流的經(jīng)營業(yè)績、一流的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、一流的管理體系、一流的企業(yè)形象、一流的黨建引領(lǐng)，加快建設(shè)產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)。

為了確保所屬企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與中國中車總體戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一，除了在制定總體戰(zhàn)略時要充分考慮基層訴求之外，孫永才無論工作多忙，都會組織黨委副書記、紀(jì)委書記及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人聽取子企業(yè)黨代會（或黨員大會）籌備情況、審查工作報告和未來五年的發(fā)展定位。

此外，中國中車制定印發(fā)了戰(zhàn)略詢審工作細(xì)則，制定年度常規(guī)詢審、專題戰(zhàn)略詢審工作計劃，目前已完成對18家制造類、14家非制造類一級子企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略詢審的全覆蓋。

上下反復(fù)溝通，最終形成了以集團(tuán)戰(zhàn)略綱要為統(tǒng)領(lǐng)、業(yè)務(wù)和職能規(guī)劃為支撐、子企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)的“1+N+X”三級戰(zhàn)略規(guī)劃體系，定位準(zhǔn)確、層次清晰、功能互補(bǔ)、銜接緊密。

實踐中，影響戰(zhàn)略穩(wěn)定性的一個重要因素，就是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的調(diào)整。“很幸運(yùn)，這些年中國中車的每一位主要負(fù)責(zé)人都堅持了中車的長期戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略延續(xù)性提供了很好的保證。”鐘和軍說。

執(zhí)行過程中結(jié)合新理念、新思想、新形勢，也會有局部調(diào)整，但總體上還是沿著既定的方向不斷推進(jìn)。比如，在2023年“十四五”戰(zhàn)略中期調(diào)整時，企業(yè)使命和戰(zhàn)略定位均未調(diào)整。不過增加了“七個突破”“五個價值創(chuàng)造”等相關(guān)內(nèi)容，并根據(jù)形勢變化，將“五化”（數(shù)字化、智能化、高端化、國際化、協(xié)同化）調(diào)整為“六化”（數(shù)智化、高端化、綠色化、國際化、協(xié)同化、品牌化）。

鐘和軍提到，目前中國中車已經(jīng)開始組織務(wù)虛會，為研究制定“十五五”發(fā)展戰(zhàn)略做準(zhǔn)備工作。

為了讓戰(zhàn)略規(guī)劃從藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，中國中車統(tǒng)籌質(zhì)、量、效、率等指標(biāo)，建立高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，構(gòu)建以月保季、以季保年的過程管控機(jī)制。丁亞軍說，每一年的年度工作會上，領(lǐng)導(dǎo)的工作部署都是緊密圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行工作復(fù)盤和任務(wù)分解。

集團(tuán)總部是戰(zhàn)略管控的龍頭，中國中車總部的職能部門在推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地中扮演著重要角色。近年來，中國中車根據(jù)市場變化，持續(xù)優(yōu)化總部職能。比如，為了更好地推動“三個千億”目標(biāo)的實現(xiàn)，中國中車將原有的機(jī)車、動客車、貨車、機(jī)電四個事業(yè)部合并為鐵路業(yè)務(wù)事業(yè)部。由此一來，中國中車總部除了人事、財務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營、科信、黨群等職能部門外，形成了五大事業(yè)部的架構(gòu)，即鐵路業(yè)務(wù)事業(yè)部、城市交通事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部、數(shù)智事業(yè)部，以及國際事業(yè)部。

事業(yè)部的主要職能，一是市場協(xié)調(diào)，組織內(nèi)部不同主體共同對接客戶，牽頭爭取行業(yè)政策。二是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，特別是組織共性技術(shù)的共建共享等。葉彬說：“現(xiàn)在各家企業(yè)之間的有機(jī)協(xié)同進(jìn)一步加強(qiáng)，讓集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得以更好落地。”

在宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃形成閉環(huán)的同時，微觀管理同樣也要形成閉環(huán)。

葉彬舉例說：“按照我們的要求，任何現(xiàn)場出現(xiàn)的安全問題，都必須反饋到管理環(huán)節(jié)。如果管理覆蓋到了，那就是操作不當(dāng)引發(fā)的偶然事件，否則就是管理制度不完善。”

管理無定勢

精益管理，所謂的精，是精準(zhǔn)；所謂的益，是效益。這就決定了，精益管理絕不是一刀切的固定模式，而是一種可以廣泛推廣但又具體而微的理念。

對于中國中車來說，內(nèi)部的差異性很大。業(yè)務(wù)板塊，軌道交通和戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)之間天差地別；產(chǎn)品板塊，戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的風(fēng)機(jī)、儲能和IGBT，鐵路交通的動車組、機(jī)車、貨車等不同產(chǎn)品之間各有特色；同樣是動車板塊，不同的主機(jī)廠之間，發(fā)展水平參差不齊；即使是同一家企業(yè)，轉(zhuǎn)向架車間和總裝車間也不可一概而論。

因此，無論是戰(zhàn)略定位、考核標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營管控，還是工藝布局，都無法“一把尺子量到底”。建立更具精細(xì)化、個性化、動態(tài)化特色的管理體系，是中國中車組建以來的重要工作。

比如，鐘和軍提到，對于軌道交通裝備這一核心主業(yè)，中國中車的要求是“全面領(lǐng)先、全鏈領(lǐng)跑”；對于清潔能源裝備來說，就是要“全面先進(jìn)、全鏈領(lǐng)先”。

在“雙賽道雙集群”產(chǎn)業(yè)格局之下，每家企業(yè)扮演的角色并不相同。“研發(fā)新產(chǎn)品也好，布局新產(chǎn)業(yè)也好，是需要投入資源，甚至付出代價的。”張洪權(quán)說，對此，中國中車的原則是，“大企業(yè)有大責(zé)任”，鼓勵實力強(qiáng)的企業(yè)探索前沿課題、產(chǎn)業(yè)。

在此過程中，中國中車的各家所屬企業(yè)各有清晰認(rèn)知。

“面對各種誘惑，中車四方股份會始終聚焦軌道交通業(yè)務(wù)，目標(biāo)就是世界領(lǐng)先，而不是一味追求規(guī)模。”馬利軍說。中車四方股份把更多精力放在了CR450、時速600公里高速磁懸浮列車等尖端、前沿產(chǎn)品的研發(fā)工作中。

對于株洲所、株洲電機(jī)等軌道交通產(chǎn)業(yè)鏈部件研制企業(yè)來說，由于產(chǎn)品本身是中間環(huán)節(jié)、配套產(chǎn)品，單個產(chǎn)品價格相對較低，技術(shù)含量較高，應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，所以企業(yè)要想長期穩(wěn)定發(fā)展，既要走好兩條鐵軌，更要加速走出兩條鐵軌。

“株洲所自己有上市公司，能夠從資本市場融資，這為企業(yè)布局戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)提供了支撐。”李鵬說，這決定了株洲所發(fā)展空間、自主性會相對較大。

中國中車的戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)根技術(shù)基本來自軌道交通產(chǎn)業(yè)。在實踐中，中國中車也致力于把軌道交通產(chǎn)業(yè)成熟的供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管控等經(jīng)驗全都平移到戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)之中，組織中車四方股份、中車長客等軌道交通領(lǐng)域的頭部企業(yè)專家去戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)企業(yè)做培訓(xùn)。

基于企業(yè)的不同定位，中國中車在內(nèi)部積極推行“一業(yè)一策”“一企一策”，實施精準(zhǔn)考核。丁亞軍說，中國中車建立了以“一利穩(wěn)定增長、五率持續(xù)提升”為主的高質(zhì)量考核指標(biāo)體系。非制造類企業(yè)已經(jīng)不再考核規(guī)模指標(biāo)——比如研究院、國創(chuàng)中心主要考核重點(diǎn)項目進(jìn)展、科研成果轉(zhuǎn)化率等。

“2016年，國創(chuàng)中心注冊的時候，曾經(jīng)考慮過營利性企業(yè)性質(zhì)。但最終還是選擇掛靠在青島市科技局下的三無事業(yè)單位（無規(guī)格、無編制、無財政撥款）。”梁建英說。對于研發(fā)機(jī)構(gòu)，如果用利潤指標(biāo)考核，工作必然會產(chǎn)生變形。

在內(nèi)部考核分類時，除了行業(yè)維度外，還有狀態(tài)維度。比如，轉(zhuǎn)型過渡類企業(yè)，主要考核員工穩(wěn)定、風(fēng)險化解、改革進(jìn)度等指標(biāo)。虧損企業(yè)則要分為幾類：即盲目擴(kuò)張低效投資導(dǎo)致的經(jīng)營性虧損，培育戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致的成長性虧損，服務(wù)國家戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略性虧損等。

“發(fā)展戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)，必須有長遠(yuǎn)眼光。”李鵬舉例說，株洲所布局的IGBT產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷了十年虧損，如今已成為主要盈利點(diǎn)；并購的水下機(jī)器人業(yè)務(wù)目前雖然盈利能力還不夠強(qiáng)，但解決了國內(nèi)有沒有的問題，以后會有較大發(fā)展?jié)摿Γ蛔鳛闅v史上第一個戰(zhàn)新業(yè)務(wù)，風(fēng)電曾經(jīng)踩了很多坑，但也為后來發(fā)展儲能等業(yè)務(wù)積累了市場資源，掃清了障礙。“打個比方，騰訊的微信不收費(fèi)，但保證了很多業(yè)務(wù)的觸達(dá)受眾。對于株洲所而言，風(fēng)電大概就是微信這樣一個角色。”

再比如，當(dāng)前中車內(nèi)部兩家貨車子集團(tuán)經(jīng)營壓力都很大。“如果完全按照市場標(biāo)準(zhǔn)，我們就沒必要保留這么多人、這么多產(chǎn)能。但削減產(chǎn)能簡單，恢復(fù)起來難。”丁亞軍說，因此考核的時候要注意功能價值與經(jīng)濟(jì)價值的科學(xué)區(qū)隔。

當(dāng)然，“一企一策”并不意味著五花八門，不然同類企業(yè)之間就不具備可比性。丁亞軍說，考核指標(biāo)體系主要架構(gòu)邏輯是統(tǒng)一的，但不同企業(yè)的每一個指標(biāo)的權(quán)重有所區(qū)別。

隨著所屬企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的變化，中國中車及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)位。比如，株洲電機(jī)原來是株機(jī)公司的全資子公司，2010年被提級為南車一級子公司。2021年，中國中車一次性對3家二級企業(yè)實施提級管理，即株洲所下屬的時代新材，中車產(chǎn)投下屬的中車電動，中車山東公司下屬的山東風(fēng)電。

“提級管理后，我們介于運(yùn)營管控和戰(zhàn)略管控之間，項目選擇上我們?nèi)匀槐Ａ粢欢ㄗ灾鳈?quán)。集團(tuán)在資源配置上有所傾斜，我們在吸引人才等方面更有優(yōu)勢了。”李華偉說。在總體法人指標(biāo)收緊的背景下，中國中車還盡可能地給時代新材解決了幾個法人指標(biāo)，為時代新材向新材料相關(guān)領(lǐng)域加快布局創(chuàng)造了條件。

分類管理、區(qū)別對待，同樣體現(xiàn)在所屬一級企業(yè)對二級企業(yè)的管理過程中。

比如，株洲所立足業(yè)務(wù)多元、品類復(fù)雜的現(xiàn)實，對不同產(chǎn)品線實施柔性管理。李鵬說，業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，所需的管控方式也不一樣。“有的已經(jīng)是成年人，比如軌道交通；有的是青少年，比如新能源汽車電驅(qū)；有的還是小孩子，比如氫能裝備。”

李鵬說，成熟的就要嚴(yán)格規(guī)范；成長中的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)就不能太復(fù)雜，顆粒度就不能太細(xì)，因為管理是需要成本的。“不過，不管是什么產(chǎn)業(yè)，都要堅守財務(wù)底線、質(zhì)量底線、安全底線。”

在實踐中，中國中車所屬不同企業(yè)也形成了不同的管理文化。

比如，中車四方股份公司企業(yè)文化就是“追求卓越、誠信四方”。“說白了就是干活干得細(xì)致。”四方股份技術(shù)中心副主任、轉(zhuǎn)向架開發(fā)部主任張振先說，四方股份每次生產(chǎn)之前都會下發(fā)任務(wù)清單，并建立線上管理流程，嚴(yán)格把控節(jié)奏。出廠之前會對整機(jī)的每一個部件嚴(yán)格產(chǎn)檢，因此百萬公里故障率才能控制在同行最優(yōu)水平。

“有些企業(yè)提高創(chuàng)效能力，主要靠成本控制，因為產(chǎn)品附加值不高；我們既要關(guān)注降本增效，但更重要的還是要以創(chuàng)新產(chǎn)品取勝，因為每一項新產(chǎn)品的附加值都相對較高。”馬利軍說。

個性化的需求，不僅體現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間。同一企業(yè)同一業(yè)務(wù)的生產(chǎn)工藝流程布局，也會隨著時間而優(yōu)化，根據(jù)環(huán)節(jié)而調(diào)整。

“是順向布局還是逆向布局？是V型工藝還是W型工藝？無論是哪種方式，最終的目的還是減少人流、物流、信息流的傳遞時間，提升敏捷制造水平。”孫永才表示。當(dāng)前，中國中車正在針對不同的生產(chǎn)內(nèi)容，圍繞最佳員工數(shù)量和最佳員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入研究。“需要多少一線工人？多少輔助工人？多少管理人員？這些都是影響制造成本和效率的重要因素，我們要盡快破題。”

隨著國內(nèi)管理經(jīng)驗的不斷豐富，中國中車也在嘗試對外輸出管理模式。

2013年底，當(dāng)時株洲所時代新材以2.9億元?dú)W元的代價，收購了德國采埃孚集團(tuán)旗下的博戈（BOGE）橡膠與塑料業(yè)務(wù)全部資產(chǎn)，意在獲得其全球領(lǐng)先的橡膠汽車減振降噪技術(shù)和業(yè)務(wù)，與既有減振降噪業(yè)務(wù)形成市場協(xié)同。

收購初期，由于管理不當(dāng)，博戈連年虧損，拖累了時代新材整體盈利表現(xiàn)，對企業(yè)股價造成明顯影響。2020年，時代新材開始全面介入博戈的管理工作。目前，有兩名高管和十幾名技術(shù)人才被派駐到博戈總部。“我們介入之后才發(fā)現(xiàn)，管理海外企業(yè)也沒有我們想象中的那么困難。”李華偉說。近年來，在時代新材主導(dǎo)下，博戈陸續(xù)關(guān)閉了德國工廠、法國工廠，并將產(chǎn)能向制造成本明顯更低的國內(nèi)、東南亞轉(zhuǎn)移。

收購之初，博戈營收約為40億元，與當(dāng)時的時代新材基本相當(dāng)，因此當(dāng)時收購也被稱為“蛇吞象”。2024年，博戈收入達(dá)到70億元，并實現(xiàn)盈利。

李華偉說，這次收購意義重大。“盡管走過一段彎路，但收購后的跨文化管理增強(qiáng)了我們對管理的信心，增強(qiáng)了技術(shù)實力，做大了企業(yè)規(guī)模和影響力，鍛煉了一支國際化人才隊伍。”

“管理無定勢。能夠做到知底線、防風(fēng)險、見效果即可。”梁建英說，任何一套管理模式都必須以尊重市場、尊重人性為基礎(chǔ)，目的就是激發(fā)人的自驅(qū)力，“目標(biāo)和手段不能南轅北轍”。

加速擁抱“數(shù)智化”新時代

當(dāng)前，世界百年未有之大變局加速演進(jìn)，數(shù)智化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為第四次產(chǎn)業(yè)革命的最大特點(diǎn)。數(shù)據(jù)作為新型生產(chǎn)要素，對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式變革具有重大影響。

為了促進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和實體經(jīng)濟(jì)深度融合，中國中車組建以來，聚焦大數(shù)據(jù)、大算力、大算法、大模型“四個大”，推動數(shù)智與創(chuàng)新、數(shù)智與企業(yè)、數(shù)智與業(yè)務(wù)、數(shù)智與產(chǎn)業(yè)深度融合，引領(lǐng)高端裝備制造業(yè)加速邁進(jìn)數(shù)智時代。

記者走進(jìn)位于吉林長春的中車長客股份公司轉(zhuǎn)向架事業(yè)部總成產(chǎn)線組，看到一臺臺正在組裝的轉(zhuǎn)向架排列在數(shù)字化智能產(chǎn)線上。

“轉(zhuǎn)向架是列車運(yùn)行的關(guān)鍵部件，過去在制造過程中我們采用人員檢查的方式進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，比較耗時費(fèi)力，現(xiàn)在我們探索應(yīng)用‘智能監(jiān)控系統(tǒng)’進(jìn)行實時監(jiān)測，通過AI視覺識別、大數(shù)據(jù)分析以及模型計算等技術(shù)，對人員操作、設(shè)備、物料等方面的狀態(tài)進(jìn)行自動捕捉和分析，防范潛在的各類安全和質(zhì)量風(fēng)險。”中車長客總經(jīng)理助理兼流程與數(shù)字化部部長程繼輝介紹。

在旅順，中車大連公司搭建分廠、產(chǎn)線、工位三級組織架構(gòu)，推進(jìn)工位制節(jié)拍化生產(chǎn)；建成2個數(shù)字化車間，16條數(shù)字化產(chǎn)線，全產(chǎn)線MES覆蓋率達(dá)到80%。“轉(zhuǎn)向架智能工廠”項目首次入選國家級智能制造示范工廠揭榜項目名單。

中車唐山公司統(tǒng)一數(shù)據(jù)貫通基準(zhǔn)語言，建立基于構(gòu)型的數(shù)據(jù)管理體系，產(chǎn)品設(shè)計、制造、服務(wù)數(shù)據(jù)全線貫通。通過構(gòu)型編碼，統(tǒng)一產(chǎn)品全生命周期數(shù)據(jù)傳遞語言，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)歸集規(guī)則，實現(xiàn)跨部門數(shù)據(jù)傳遞。公司培養(yǎng)了47人的專業(yè)隊伍，起草完成了中車構(gòu)型建設(shè)與評價標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)綜合利用，促使數(shù)據(jù)要素成為轉(zhuǎn)型新動能。中車浦鎮(zhèn)公司數(shù)字化部部長胡佳喬介紹，通過打造數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)，以項目計劃為主線打通市場、項目、研發(fā)、工藝、采購、制造、售后等各階段數(shù)據(jù)，實現(xiàn)市場項目全生命周期的數(shù)據(jù)貫通，中車浦鎮(zhèn)公司構(gòu)建了企業(yè)全流程、全場景、全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化應(yīng)用體系，實現(xiàn)了業(yè)數(shù)深度融合。

目前，中國中車已建成了16個數(shù)字化車間、63條智能化生產(chǎn)線，獲得智能制造、大數(shù)據(jù)、兩化融合等46個國家級試點(diǎn)示范項目。據(jù)統(tǒng)計，通過上述項目的實施，生產(chǎn)效率提升了20%以上，運(yùn)營成本降低超過20%，取得了明顯的效益。

在促進(jìn)內(nèi)部提質(zhì)增效的同時，數(shù)智化改造也優(yōu)化了客戶體驗。

2019年12月31日，“復(fù)興號”智能型動車組在京張高鐵投入運(yùn)營，中國高鐵進(jìn)入智能化時代。“京張高鐵智能動車組能夠完成在車站自動發(fā)車、區(qū)間自動運(yùn)行、自動停車、車門自動打開、車門/ 站臺門聯(lián)動控制等一系列操作，停車精度可控制在0.5m以內(nèi)。”朱彥介紹。

中車長客在全車設(shè)置了2700多個監(jiān)測點(diǎn)，實時監(jiān)測列車的各項數(shù)據(jù)，并通過無線網(wǎng)絡(luò)向地面平臺傳輸車輛的各項狀態(tài)，構(gòu)建車—地一體的健康管理平臺。通過健康管理平臺，列車不僅可以智能運(yùn)行，還可以積累大量的運(yùn)行數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)全壽命周期的智能運(yùn)維服務(wù)。

不同于消費(fèi)領(lǐng)域，工業(yè)行業(yè)場景復(fù)雜，數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨不少難點(diǎn)瓶頸。因此，對于包括中國中車在內(nèi)的中央企業(yè)而言，數(shù)智化轉(zhuǎn)型才剛剛開始，還有很長的路要走。

在微觀層面，馬利軍認(rèn)為，“無人駕駛還不是智能駕駛，智能駕駛要能自動判斷”。他說，高鐵在時速350公里時，制動距離為6.5公里。實現(xiàn)智能駕駛的話，車和路要能實時互動，至少提前10公里預(yù)判路況。這樣的話操作失誤的概率就會進(jìn)一步降低，發(fā)車密度可以更大。

在宏觀層面，孫永才表示，自動化生產(chǎn)不等于智能化管理。“智能化管理背景下，一是數(shù)據(jù)自動生成，不能人為干預(yù)，要確保真實；二是數(shù)據(jù)要在改變企業(yè)組織架構(gòu)、運(yùn)營架構(gòu)、決策流程中發(fā)揮作用，要創(chuàng)造價值。”

張洪權(quán)舉例說，推行數(shù)智化轉(zhuǎn)型，目前難度最大的是研發(fā)環(huán)節(jié)數(shù)智化。“如果不從設(shè)計端開始把數(shù)據(jù)統(tǒng)起來，那就是一堆雜亂數(shù)據(jù)，不能創(chuàng)造價值。”

不過，由于城市交通6家主機(jī)廠設(shè)計平臺均已成型，橫向打通的難度很大。更復(fù)雜的是，中國中車上游有大量外部供應(yīng)商。如何把中車這方面的需求準(zhǔn)確傳遞到每一個產(chǎn)業(yè)鏈主體，需要時間，也需要成本。

數(shù)字語言不統(tǒng)一、管理工具不統(tǒng)一的現(xiàn)象，在中國中車內(nèi)部廣泛存在。這是目前中車數(shù)智化轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)，也是進(jìn)一步提升管理效能的關(guān)鍵抓手。針對這一問題，中國中車將“數(shù)智化”列為公司“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃“六化特征”之首，統(tǒng)籌制定數(shù)智轉(zhuǎn)型專項實施方案，并加快推進(jìn)“增量統(tǒng)一、存量貫標(biāo)”工作。

針對先行者，中國中車持續(xù)開展數(shù)據(jù)管理能力成熟度（DCMM）貫標(biāo)工作。浦鎮(zhèn)公司、唐山公司、株洲所、株機(jī)公司、大連公司、永濟(jì)電機(jī)公司、時代新材等企業(yè)通過DCMM3級認(rèn)證，長客股份公司、四方股份公司獲得DCMM4級認(rèn)證。

孫永才提出，中國中車將致力于打造數(shù)字驅(qū)動企業(yè)，搭建一張網(wǎng)、一朵云、一平臺數(shù)字基礎(chǔ)架構(gòu)，推動研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、運(yùn)營管控、供應(yīng)協(xié)同、運(yùn)營服務(wù)全流程鏈再造，全數(shù)據(jù)鏈貫通，全價值鏈聯(lián)通，全面提升協(xié)同研發(fā)能力、精準(zhǔn)管控能力、精益制造能力、準(zhǔn)時服務(wù)能力、科學(xué)決策能力，實現(xiàn)線上線下雙線運(yùn)營。

人工智能是引領(lǐng)未來的戰(zhàn)略性技術(shù)和基礎(chǔ)性技術(shù)，也是數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重要里程碑。

2024年12月19日，中國中車在北京召開了“數(shù)智賦能 工業(yè)煥新”中車工業(yè)人工智能行業(yè)論壇。論壇發(fā)布了中國中車人工智能發(fā)展藍(lán)圖和中車行業(yè)大模型“斫輪”（英文名“Aizor”）。該模型應(yīng)用后，有望推動中國中車實現(xiàn)經(jīng)營效率更高、客戶價值更高、治理能力更高、安全水平更高、發(fā)展質(zhì)量更高的目標(biāo)。

“未來已來、未來我來、我領(lǐng)未來。”孫永才表示，這是對中車未來的期待和自信，中車有能力、有信心、有底氣，通過數(shù)智化賦能管理提升，創(chuàng)造更大價值。