業(yè)財融合對民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響分析

摘"要：民營企業(yè)一直是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為社會提供了大量的就業(yè)崗位，緩解了社會壓力，部分民營企業(yè)還在所屬行業(yè)內(nèi)成為引領(lǐng)者，為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展注入活力。但近年來，全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速呈放緩趨勢，有些民營企業(yè)受資金短缺或其他經(jīng)營風(fēng)險影響，面臨發(fā)展困難甚至破產(chǎn)危機。新形勢下，民營企業(yè)為了更好地實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展，要從內(nèi)部管理模式改革中發(fā)掘潛力。業(yè)財融合可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，從而帶動整體管理能力和產(chǎn)品服務(wù)能力提升。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以塑造新的競爭優(yōu)勢，提高財務(wù)管理地位，轉(zhuǎn)變管理模式，實現(xiàn)與時俱進(jìn)的現(xiàn)代化管理目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；民營企業(yè)；管理模式

中圖分類號：F276.5;F275""文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A""文章編號：1005-6432（2025）09-0133-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.09.033

1"引言

現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理截然不同，傳統(tǒng)財務(wù)管理的工作內(nèi)容以基礎(chǔ)會計核算為主，主要是對財務(wù)事項的描述性總結(jié)，該類工作體現(xiàn)出較強的機械性和重復(fù)性；現(xiàn)代財務(wù)管理的工作內(nèi)容以數(shù)據(jù)分析為主，針對業(yè)務(wù)活動或投資項目的經(jīng)營管理決策，站在財務(wù)視角提供可行性分析報告，從預(yù)算預(yù)測、成本控制、現(xiàn)金流管理和風(fēng)險管理等多個維度判斷業(yè)務(wù)項目可行性。除了預(yù)測功能外，財務(wù)管理還要在業(yè)務(wù)項目的執(zhí)行中期進(jìn)行監(jiān)督、在后期形成反饋。由此可見，財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級是提高企業(yè)管理決策科學(xué)性的必要途徑，是對企業(yè)業(yè)務(wù)項目全過程的閉環(huán)管理。在業(yè)財融合背景下，財務(wù)管理改革已成為企業(yè)提高核心競爭力的必然趨勢。

2"相關(guān)內(nèi)容簡述

業(yè)財融合管理是一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，最早起源于西方發(fā)達(dá)國家，在我國的普及與應(yīng)用年限還較短。業(yè)財融合的本質(zhì)是財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的有機結(jié)合，是對財務(wù)管理職能的延伸，從簡單的會計核算轉(zhuǎn)型為復(fù)雜的財務(wù)管理，同時要求傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計過渡，在具備基本會計技能的基礎(chǔ)上，擁有更加高層次的數(shù)據(jù)分析能力和決策制定能力，從而為業(yè)務(wù)活動的有序開展提供必要輔助。業(yè)財融合的外延實際上已經(jīng)突破至戰(zhàn)略管理、投融資管理、資產(chǎn)及風(fēng)險管理等各領(lǐng)域，責(zé)任主體包括企業(yè)的全部門、全流程及全體員工，是一項以財務(wù)管理為切入點的綜合性管理機制[1]。

3"民營企業(yè)深化業(yè)財融合的意義

3.1"促進(jìn)管理模式轉(zhuǎn)型升級

業(yè)財融合是以財務(wù)管理為核心的科學(xué)管理活動，本質(zhì)是涉及業(yè)務(wù)、財務(wù)和信息化的三位一體管理模式。在這種管理模式下，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的行為活動都是基于企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行的，不論是預(yù)測、分析、執(zhí)行控制，還是決策的調(diào)整，都將參考科學(xué)的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，在科學(xué)的業(yè)財融合機制框架內(nèi)穩(wěn)中有序地推進(jìn)，能夠幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資源配置，保證企業(yè)在業(yè)財融合的價值管理體系下完成戰(zhàn)略規(guī)劃，為管理決策提供有效支持，體現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級[2]。

3.2"促進(jìn)會計職能延伸拓展

傳統(tǒng)管理模式下，財務(wù)人員的主要工作內(nèi)容以會計核算為主，局限于事后管理。同時，在業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中，部門間信息傳遞效率低下，財務(wù)部門更高級的管理職能無法充分發(fā)掘，長此以往，企業(yè)的財務(wù)人員逐漸固化為“賬房先生”角色。但在業(yè)財融合管理背景下，財務(wù)會計逐漸向管理會計過渡，在基本的會計技能基礎(chǔ)上，必須具備專業(yè)的數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險處置能力，立足于企業(yè)整體經(jīng)營的財務(wù)視角實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的事前預(yù)測、事中監(jiān)督和事后反饋。通過對管理會計的應(yīng)用，極大增強民營企業(yè)財務(wù)管理的遠(yuǎn)瞻性與科學(xué)性，幫助財務(wù)會計盡快轉(zhuǎn)型升級。

3.3"促進(jìn)各類資源合理配置

傳統(tǒng)管理體系中的民營企業(yè)內(nèi)部控制存在短板，一人多崗情況普遍存在，且崗位職能無法有效分離，容易出現(xiàn)“一言堂”現(xiàn)象，特別是對于采取家族式經(jīng)營的民營企業(yè)來說更為常見。但在業(yè)財融合管理模式下，數(shù)據(jù)分析結(jié)果成為管理決策的主要依據(jù)，企業(yè)內(nèi)的資源調(diào)配都應(yīng)以科學(xué)的預(yù)算方案及審批流程進(jìn)行規(guī)范化操作，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在管理制度的約束下按流程辦事，管理者可及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動中薄弱環(huán)節(jié)并加以彌補，避免了資金和其他資產(chǎn)資源的隨意配置。

3.4"提升企業(yè)風(fēng)險管理水平

業(yè)財融合背景下，企業(yè)的投融資決策將更加謹(jǐn)慎和科學(xué)，有利于在復(fù)雜的市場競爭中穩(wěn)健發(fā)展，避免各類風(fēng)險問題導(dǎo)致的經(jīng)營困難。民營企業(yè)相比于國有企業(yè)或事業(yè)單位等組織，在融資過程中相對缺少優(yōu)勢，所以為了保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定周轉(zhuǎn)，就要從風(fēng)險管理視角出發(fā)，結(jié)合業(yè)財融合的原則，確保各項投資決策的科學(xué)性與可行性。通過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的密切溝通，對所有的風(fēng)險性問題提前預(yù)測，并規(guī)劃好應(yīng)對風(fēng)險的策略和措施，保證企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，維護(hù)生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

4"民營企業(yè)深化業(yè)財融合面臨的問題

4.1"民營企業(yè)財務(wù)管理模式落后

首先，大部分民營企業(yè)的財務(wù)管理更偏向于核算、稅務(wù)、預(yù)算等方面，盡管開展了一些有關(guān)業(yè)財融合的管理活動，但總體上看，財務(wù)分析報告對業(yè)務(wù)的支持性并不高，特別是對業(yè)務(wù)活動背后的變化規(guī)律研究不足。會計核算處于相對被動的地位，一般在業(yè)務(wù)活動結(jié)束后才能得到相關(guān)數(shù)據(jù)，缺乏前瞻性的財務(wù)風(fēng)險分析和過程控制，雖然預(yù)算編制也在財務(wù)管理范疇，但實際上預(yù)算編制表對企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的依賴性較強，沒有體現(xiàn)出真正的財務(wù)預(yù)測功能，總的來看，財務(wù)對業(yè)務(wù)的干預(yù)性較小，其戰(zhàn)略價值被長期忽略。

其次，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作相互分割，“各自為政”現(xiàn)象比較普遍，數(shù)據(jù)信息的溝通性和共享性較差。大部分民營企業(yè)內(nèi)尚未形成有效的溝通機制，沒有建立類似于“兩上兩下”的反饋渠道，業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)沒有及時傳遞給財務(wù)部門，財務(wù)部門也無法在第一時間發(fā)現(xiàn)其中潛藏的風(fēng)險性問題，給后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動埋下隱患。

最后，部分企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)與技術(shù)的融合度不足，尚未采用現(xiàn)代化財務(wù)信息系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和測算，造成數(shù)據(jù)治理差的局面，財務(wù)部門無法提供風(fēng)險評估報告或可行性分析報告等，難以為最終決策提供有效的財務(wù)建議[3]。

4.2"民營企業(yè)財務(wù)管理制度體系建設(shè)未與時俱進(jìn)

當(dāng)前部分民營企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合管理時，缺乏先進(jìn)的制度體系作為指導(dǎo)。具體來看，制度內(nèi)容的設(shè)計過于籠統(tǒng)，流程概要過于簡單，員工并不能真正明確實際應(yīng)如何做。制度的更新速度較慢，許多規(guī)章條例比較落后，并未根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整修正，對于現(xiàn)階段的崗位設(shè)置和工作標(biāo)準(zhǔn)沒有形成規(guī)范，一些較為低效的工作程序沒有被及時剔除，難以有效督導(dǎo)業(yè)財融合措施的實施。

此外，企業(yè)的業(yè)財融合制度形式意義大過實操意義，員工并不會真正按照制度內(nèi)容來約束自身工作習(xí)慣，更傾向于固有的工作流程，制度的強制性與可用性較差。其中最為典型的是缺少責(zé)任認(rèn)定和處罰機制，不管員工是否切實履行自身的業(yè)財融合義務(wù)，在最終的年末考核中都不會得到相應(yīng)的激勵或處罰，長此以往，員工沒有從內(nèi)心認(rèn)可業(yè)財融合管理的價值，所以對制度內(nèi)容相對漠視，對自身工作沒有實質(zhì)性幫助。

4.3"民營企業(yè)財務(wù)管理信息化水平有待提升

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的普及，民營企業(yè)在業(yè)財融合改革時也要注意信息化模式的應(yīng)用，特別是業(yè)財融合管理模式對于數(shù)據(jù)處理效率的極高要求，推動了各類型企業(yè)加強業(yè)財融合信息化管理的進(jìn)程。但目前大部分民營企業(yè)的財務(wù)信息化管理水平落后。

一方面，由于部分民營企業(yè)的資本實力不足，難以將資金投至管理系統(tǒng)的購買或開發(fā)，企業(yè)的財務(wù)工作目前還較多依賴于Excel表格等效率較低的軟件[4]。

另一方面，不同企業(yè)的業(yè)務(wù)種類差異性大，管理習(xí)慣和工作流程不同，市場上提供的管理系統(tǒng)同質(zhì)化嚴(yán)重，系統(tǒng)內(nèi)的運算模型和數(shù)據(jù)模型都是既定模板，缺乏個性化，企業(yè)購買后一般都需要二次調(diào)整和開發(fā)。但大部分民營企業(yè)的技術(shù)能力不足，無法開發(fā)出一套適合自身經(jīng)營特性的個性化業(yè)財融合管理系統(tǒng)。

除此之外，還要配備專業(yè)的管理人才進(jìn)行系統(tǒng)的操作，但民營企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有財務(wù)人員的信息化管理水平有待提升，短期內(nèi)很可能無法打造預(yù)期管理效果。總的來看，民營企業(yè)受制于各種因素，目前的財務(wù)信息化建設(shè)相對滯后，阻礙了業(yè)財融合進(jìn)程。

4.4"民營企業(yè)多元化經(jīng)營容易誘發(fā)管理風(fēng)險

目前，許多民營企業(yè)會采用多元化經(jīng)營模式來分散風(fēng)險，比如同時投資多個項目，擴(kuò)充多個產(chǎn)業(yè)板塊，且項目之間的行業(yè)跨度大，產(chǎn)業(yè)板塊間幾乎沒有關(guān)聯(lián)，盡管某一個項目因經(jīng)營不善而發(fā)生虧損，也不會影響其他項目的正常運行。但此種投資模式對民營企業(yè)的資本實力和投資人的眼光要求極高，在資金分散的情況下，財務(wù)管理困難隨之加大，業(yè)務(wù)類型較多，其相關(guān)的財務(wù)報表和憑證資料難以集中處理，企業(yè)必然面臨多重風(fēng)險和管理混亂的局面。民營企業(yè)沒有將自身的多元化發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)財融合機制相結(jié)合，在業(yè)務(wù)活動本就復(fù)雜且任務(wù)量較大的情況下，財務(wù)管理未能在合理的時機提供輔助，給業(yè)務(wù)管理質(zhì)量造成一定的負(fù)面影響。因此對于該類民營企業(yè)而言，風(fēng)險管控意識的缺失和產(chǎn)業(yè)項目的多元化布局也是影響業(yè)財融合進(jìn)程的問題之一。

5"民營企業(yè)深化業(yè)財融合的改進(jìn)對策

5.1"以目標(biāo)為導(dǎo)向建成業(yè)財融合管理機制

5.1.1"明確戰(zhàn)略目標(biāo)

民營企業(yè)應(yīng)在推進(jìn)業(yè)財融合工作前期制定好市場調(diào)研計劃，設(shè)計生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品營銷策略等，規(guī)定好大方向，并在此基礎(chǔ)上細(xì)分業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)以銷售額和銷售量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，財務(wù)目標(biāo)以全面預(yù)算、成本控制和風(fēng)險防范指標(biāo)為主，平衡好兩部門間的業(yè)財融合責(zé)任，建成新的業(yè)財融合管理機制。

5.1.2"加強宣導(dǎo)教育

由領(lǐng)導(dǎo)層牽頭，開展專項的工作會議；在企業(yè)內(nèi)工作區(qū)或特定的宣傳區(qū)布置業(yè)財融合相關(guān)物料（宣傳海報、橫幅、手冊等）宣傳業(yè)財融合知識；利用好互聯(lián)網(wǎng)平臺的傳播力，在公眾號、自媒體或視頻號等渠道轉(zhuǎn)載業(yè)財融合內(nèi)容，促使員工對業(yè)財融合形成正確認(rèn)識[5]。

5.1.3"調(diào)動人員對業(yè)財融合的責(zé)任意識

要求財務(wù)人員除了做好基礎(chǔ)報表工作外，還要主動了解其他部門對財務(wù)數(shù)據(jù)管理的真實訴求，不斷提升財務(wù)管理地位，改變財務(wù)部門給其他部門留下的刻板印象；主動學(xué)習(xí)并培養(yǎng)“管理會計”思維，不斷結(jié)合數(shù)字化發(fā)展要求更新理念，培養(yǎng)創(chuàng)新意識，在業(yè)財融合理念下處置財務(wù)事項。

5.2"健全財務(wù)制度，優(yōu)化業(yè)財部門間的溝通流程

第一，企業(yè)應(yīng)將業(yè)財融合管理制度精細(xì)劃分，具體細(xì)化為基本制度、工作流程制度與問責(zé)制度三方面。由于業(yè)財融合工作涉及部門較多，并跟隨整年度的生產(chǎn)經(jīng)營過程，因此企業(yè)需要詳細(xì)規(guī)范制度內(nèi)容，在基本制度中幫助員工明確業(yè)財融合的重要性，在工作流程制度中闡明各部門的信息互通順序與銜接流程，在問責(zé)制度中明確劃分業(yè)財融合管理責(zé)任和執(zhí)行責(zé)任，為各部門敲響警鐘。

第二，業(yè)財融合需要完善的組織機構(gòu)以保障溝通順暢。企業(yè)應(yīng)建立具備財務(wù)決策、財務(wù)執(zhí)行、財務(wù)反饋職能的業(yè)財融合組織機構(gòu)。由企業(yè)高級管理者牽頭，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人作為副手，其他各部門主要負(fù)責(zé)人作為執(zhí)行人，三方聯(lián)合搭建業(yè)財融合組織機構(gòu)，在聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)層的同時兼顧了一線員工，沒有脫離以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心的業(yè)財融合管理工作，大大提高了企業(yè)業(yè)財活動間的溝通效率。

第三，加強對業(yè)財融合人員的培訓(xùn)。企業(yè)業(yè)財融合人才僅靠外部招聘是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，盡管從社會面招到了此類人才，也有可能因為其并不了解本企業(yè)或行業(yè)的特定經(jīng)營細(xì)節(jié)而難以發(fā)揮價值。因此，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)財融合人才的培訓(xùn)與提拔就顯出了優(yōu)勢。應(yīng)從財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門選擇人才進(jìn)行培訓(xùn)交叉鍛煉，人員在同時了解財務(wù)管理內(nèi)容和業(yè)務(wù)詳細(xì)細(xì)節(jié)的前提下，可以對溝通內(nèi)容進(jìn)行提煉，精準(zhǔn)傳達(dá)部門需求和意見，避免無效溝通造成的時間成本浪費。民營企業(yè)應(yīng)通過加強人力資源管理，提高業(yè)財兩部門間的溝通質(zhì)量。

5.3"加強財務(wù)信息共享，應(yīng)用業(yè)財融合管理系統(tǒng)

創(chuàng)新業(yè)財融合管理模式中不可或缺的一個環(huán)節(jié)就是搭建業(yè)財管理一體化的信息共享平臺，該平臺主要通過加強技術(shù)性投資來實現(xiàn)，形成具體的管理系統(tǒng)或管理軟件。

第一，民營企業(yè)在開發(fā)或購買管理系統(tǒng)時要注意財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口聯(lián)結(jié)，確保管理數(shù)據(jù)可跨部門跨系統(tǒng)傳遞，淡化業(yè)財兩部門間的溝通壁壘，減少傳統(tǒng)工作習(xí)慣下的會計資料人工報送以及紙質(zhì)化審批等低效工作流程。在各部門的管理系統(tǒng)內(nèi)打通數(shù)據(jù)信息的溝通模塊，建立統(tǒng)一的信息共享窗口，便于相關(guān)人員在不同端口實時上傳合同文件、會計憑證和其他重要資料，提升信息需求者的檢索和分析效率，降低數(shù)據(jù)信息在人工處理模式下的誤差率。

第二，建立管理會計工作模塊，該模塊隸屬于業(yè)財管理一體化信息共享平臺，主要由企業(yè)管理會計人員操作，不能將數(shù)據(jù)分析工作局限于電子表格，而是要利用管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析能力與智能化分析能力來提速增效，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中大量信息進(jìn)行高速的篩選整合，方便管理會計人員展開更加深入的財務(wù)分析[6]。

第三，民營企業(yè)還應(yīng)積極搭建ERP、OA等信息化系統(tǒng)，結(jié)合自身管理屬性，將企業(yè)的業(yè)財融合平臺打造成集預(yù)算管理、費用報銷、報表管理、采購管理、資產(chǎn)管理為一體的綜合管理平臺。對于大型民營企業(yè)來說，還可對標(biāo)同行國有企業(yè)，構(gòu)建諸如財務(wù)共享中心的服務(wù)模式，在集團(tuán)總部設(shè)財務(wù)共享中心，由該機構(gòu)對企業(yè)上下所有的業(yè)財數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，統(tǒng)一分析并實現(xiàn)中轉(zhuǎn)，增強決策的集中度和專業(yè)性。對于中小型的民營企業(yè)來講，信息化建設(shè)過程中要綜合考慮自身成本壓力，避免對高價值管理系統(tǒng)的盲目追求，選擇適合自身管理需求的操作系統(tǒng)即可，不可過度投資，以免影響自身生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

5.4"協(xié)調(diào)各部門利益，增強風(fēng)險視角下的監(jiān)督

業(yè)財融合模式下的風(fēng)險管理，需要從資金監(jiān)管的角度入手。只要確保現(xiàn)金流穩(wěn)定運行，才能同時保障業(yè)務(wù)活動的順利開展。

5.4.1"加強資金管理

企業(yè)應(yīng)對資金進(jìn)行集中開戶、結(jié)算及運作管理，基于企業(yè)內(nèi)的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一管理信貸活動。一方面，企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌調(diào)度，降低投融資決策造成的成本分散；另一方面，細(xì)化各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程設(shè)計，使不同崗位和部門間在資金的支付、預(yù)算以及債務(wù)處理等方面形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高資金保證度，避免業(yè)財事項對接混亂。

5.4.2nbsp;優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)

一般情況下，企業(yè)自身負(fù)債率不應(yīng)超過50%，否則過度的舉債經(jīng)營會威脅到企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。因此民營企業(yè)要特別關(guān)注自身的負(fù)債率和償債能力，深刻分析企業(yè)資金流動性與盈利性間的關(guān)聯(lián)，確保對資金的分配和調(diào)控始終穩(wěn)定在風(fēng)險可控的范圍內(nèi)，幫助企業(yè)增強資金風(fēng)險的抗壓能力，減少資金短缺所造成的經(jīng)濟(jì)損失，維護(hù)正常的經(jīng)營計劃。

5.4.3"強化資金監(jiān)管

在實際的資金收付工作中，財務(wù)部門應(yīng)安排專人專職地負(fù)責(zé)監(jiān)督管理工作，收集資金執(zhí)行的真實信息，并對偏離資金計劃的業(yè)務(wù)部門或人員提供問題解決方案。其中需要特別注意兩點：一是監(jiān)管人員不應(yīng)與其他財務(wù)人員產(chǎn)生職能上的交叉，確保資金管理監(jiān)督工作的有效性；二是監(jiān)管人員不應(yīng)與其他部門產(chǎn)生利益交叉，避免在監(jiān)督過程中出現(xiàn)互相包庇的不良現(xiàn)象。

6"結(jié)語

綜上所述，民營企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合已經(jīng)成為當(dāng)前財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重點工作任務(wù)，大多數(shù)民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到業(yè)財融合對企業(yè)未來發(fā)展的重要性。民營企業(yè)應(yīng)將財務(wù)管理的預(yù)測分析功能置于業(yè)務(wù)活動開展前端，打破業(yè)財兩部門溝通壁壘，不斷升級并優(yōu)化業(yè)財融合管理信息系統(tǒng)，持續(xù)完善現(xiàn)有的績效考核體系，將財務(wù)部門的業(yè)績貢獻(xiàn)納入績效考核體系，給予適當(dāng)?shù)莫剳秃图睿訌妼ω攧?wù)人員的培養(yǎng)教育，促進(jìn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型過渡。總之，民營企業(yè)應(yīng)從人才、制度、技術(shù)等多個維度響應(yīng)業(yè)財融合管理改革的要求，促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

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［作者簡介］郭海迪（1988—），女，漢族，吉林松原人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。