學校管理的“松弛感”

如果要讓學校的老師有松弛感，學校管理如何做呢？

多一些領導，少一些管理。如果用“管”的方式治理學校，教師就只會做領導要求的事，不會自主自發做事情，更多是一種被管控的壓抑和緊張。怎樣實現從管理走向領導，激發教師工作的自覺自愿呢？首先要從治理結構實現轉型。

在扁平化的治理結構中，服務方式與傳統方式相反——校長為中層服務，中層為教師服務。

學校提煉的核心價值觀之一是“管理即服務”。隨著學校發展，一線教師對中層服務的要求越來越高，除了有積極的服務意識和“走動式”服務方式外，還要求中層干部能提供專業指導和幫助。例如，某班級要召開訪談式家長會，中層干部不是只提供打印資料、幫助組織家長等“體力”服務，而是要指導班主任做訪談式家長會方案，梳理有效的訪談問題等，提供專業幫助。因此，基于一線教師的需求，我們將核心價值觀重新校準，將“管理即服務”修改為“管理即提供專業服務?！?/p>

多一些機制，少一些制度。制度更多強調控制、規定和要求，而機制更多強調激活、撬動和引領。學校“小講壇”是學生自運行平臺，校園里每個學生都可以成為“小講壇”主講人，學生自己做海報、制門票、宣傳推廣以及開展活動。這個組織應該說是很好的學校管理機制，可在運行中發現，靠“涌現”和“自發申請”“小講壇”的業務冷冷清清。怎么辦？于是，學校決定每個班輪流開展“小講壇”活動，并將這項活動納入班級評價。有了評比，“小講壇”的確越來越精彩，可校園里卻失去了一份“激活學生”的機制，多了一條“要求做到”的制度。

看，這種方式雖暫時解決了問題，但制度導致師生喪失主動性、創造性和活力。如果用機制解決問題，應該用承辦“小講壇”的質量和數量來評價這個部門的工作，鼓勵他們走到學生中間去，發現好的視角和故事，協助主講人提高演講效果，提高活動的質量，以此吸引更多學生參與進來。

多一些診斷，少一些評價。診斷是為了發現問題、反思問題，進而解決問題。而評價是為了甄別、區分。每學期末，學校都會請家長和學生填寫一份調查問卷，來了解班級的師生關系、家校關系等。學校為100%滿意率的教師設置了“最受學生喜愛”和“最受家長愛戴”獎，雖然獎金不多，但引發了老師們的熱議：“學校只告知結果，但老師又不知自己哪里需要改進，這樣的評價結果有什么用呢？”

問卷的初衷是通過診斷發現問題，但因為診斷量表的設計并沒有幫助老師發現問題，而且對診斷結果運用不當，導致問卷變味。我們將內容改為“當我有進步時，我的老師會……”“當我犯錯誤時，我的老師會……”“我喜歡……老師，因為……”通過這樣積極正向地強化和引導，幫助老師知道自己哪些方面做得好，哪些地方需要改進。同時，與老師一起分析評價結果和改進方法，幫助教師成長，這樣的問卷才發揮了診斷功能，才不讓老師反感。

多一些發現，少一些檢查評比。根據教師教齡和教學業績，老師們可選擇不同的備課方式，但是對教齡在5年內的新教師要求必須手寫詳案?？稍谝淮卫袡z查中，我們發現某年級四位語文老師交了一模一樣的教案，很明顯是相互“復印”的。經過了解，原來這個年級的語文老師有三位是新教師，一位是骨干教師。這位骨干教師為了幫助青年教師成長，將單元內容分解給他們三人分頭備課，在上課前集中討論，每個環節都細細打磨，集體備課、研課，讓三位青年教師成長很快，可是他們花了大量時間在研究怎樣上好課，沒時間將打磨的教案再抄寫，于是就將備課稿復印后四人通用。

如果學校只看重檢查結果，這樣的復印稿肯定不合格。但回歸問題本源思考——檢查是為了幫助、提高和改進，這樣的“復印稿”恰恰是抄寫教案得不到的效果，是學校大力提倡的“隨時隨地教研”，應得到鼓勵。

一所學校最大的資源是每位教師的智慧，擁有“松弛感”的教師才能被充分挖掘其才能和潛力，最大限度調動其工作的積極性。