PDCA在醫院績效分配管理系統設計的應用

摘要：隨著社會經濟的不斷發展，各行各業面臨轉型的壓力，公立醫院作為非營利機構，在各種醫療改革的大環境下也面臨巨大壓力。為了趕上大數據、人工智能蓬勃發展的腳步，公立醫院也必須“摸著石頭過河”，探索出一條現代化管理道路。而財務部門在醫院高質量發展進程中扮演了重要角色，更是需要圍繞智慧財務建設、業財融合等積極加快信息化建設步伐，沖出傳統固化財務的困境。本文將運用PDCA循環管理工具，推進財務部門設計建設績效分配管理系統，搭建績效分配和績效分析兩大模塊，進而完善醫院績效考核管理體系，確保醫院合理高效地管理資源，助力醫院信息化、智能化、規范化、科學化高質量發展。

關鍵詞：PDCA循環管理；智慧財務；績效；信息管理系統

中圖分類號：F23"""""""文獻標識碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.03.046

0"引言

社會經濟的日益發展對各行各業提出了高要求、高標準。公立醫院作為國家非營利性機構，始終堅持公益性是踐行中國特色社會主義道路、維護社會和諧發展的要求。為了更好履行公立醫院的公益性，向廣大人民群眾提供優質醫療服務，公立醫院需要在大數據以及人工智能高度發展的今天，探索出現代醫院管理方法。醫院財務部門需要大膽改革創新，沖破傳統財務思維的束縛，接軌現代化財務管理發展思路，運用先進管理工具加快智慧財務建設步伐，整合各種信息“孤島”，打破各個信息系統壁壘，形成現代財務數字化管理信息閉環。近年來，許多醫療機構都將PDCA循環引入到醫院管理的各個階段，促使各個職能部門的管理水平提高，持續改進醫療質量，有效地提高了醫院的管理效果[1]。

1"SZY醫院績效管理現狀分析及存在的問題

1.1"SZY醫院績效分配管理現狀分析

SZY醫院是一家某省屬三甲綜合性中醫院，一院四址，現有在職員工3000多名。全院績效考核管理由財務處下設績效管理辦公室執行，績效管理辦公室有財務人員4名，目前核算獎金的方式非常原始化，只能使用人工辦公軟件Excel來匯總加工數據，因此財務人員日?；A工作量非常大。常規下每個月底提前一周核算出各科室績效獎金發放數據包，發放前3天通知全院各科室在醫院信息中心部門開發的內部程序中（以下簡稱BS系統）進行二次分配。在此期間，4名財務人員不但要自己解決全院各科室在使用BS系統過程中出現的問題，而且需要花費大量精力跟各科室負責獎金分配的人員溝通解釋。而在獎金分配前3天的時間，尤其臨床科室的溝通需求通常不在財務人員的工作時間，甚至會在臨床上夜班期間，為了保證獎金的按時發放，財務人員基本有求必應，這種高強度的工作壓力使財務人員精神消耗非常大。且該獎金分配系統已開發使用多年，一直處于無專業人員維護狀態，系統經常在多人同時使用過程中出現崩潰，給財務工作帶來了極大不便。臨床各科室不明白財務核算獎金的原理、數據匯總過程是財務人員與之溝通的最大障礙，除此之外，財務人員還需要向上級領導層層匯報全院績效獎金情況，財務領導以及院領導都不能通過系統顯示直觀的數據，而是只能通過財務人員打印數據表格，進行解釋匯報，極大地降低了匯報效率，也不能直觀明確地為領導決策提供依據。

全院各科室在二次分配獎金前，要求財務績效辦提供績效獎金核算明細，包括收入明細、支出明細、人員考勤、醫師工作量明細等，這些明細表都是依靠財務人員手工制作Excel來完成的，且按照各科室需求逐一發送電子版本或者電子版與紙質版同時提供，在此過程中還需要對科室在績效核算上的異議進行詳細答疑。而臨床科室與財務績效辦對接人員更換頻繁，每一次更換后都需要財務人員重新與之溝通解釋，耗費了財務人員時間精力的同時更是讓財務人員的工作狀態是疲憊的、消極的。系統智能化程度低的弊端會大大打擊財務人員的工作積極性。

與此同時，財務處每月出具的常規分析中包含了績效分析報告，績效分析報告的形成需要從每月的績效核算數據中匯總整理為各類報表、圖表再加以文字分析。而原有的系統不能滿足直接導出報表的功能，需要人工花費大量精力從各個系統導出數據并結合核算獎金的底稿Excel表中加工處理數據才能形成績效分析報表。績效分析已經成為財務處的常規工作，需要更加智能化的系統加以輔助，快速準確地輸出同質化的數據分析報表，畢竟人工處理數據過程中會不可避免地出現錯誤，不能保證最后用于績效分析的數據準確無誤，嚴重情況下會導致醫院決策的失誤。

1.2"SZY醫院績效分配管理存在的問題

1.2.1"現有績效核算程序信息化、智能化程度低

鑒于該醫院有一院四址、臨床科室數量大，核算每個科室的績效明細僅僅依靠Excel匯總加工數據耗費大量時間和精力，且核算基礎數據龐大，人工整理數據極易出現錯誤。如果遇到急需要統計往年績效數據的情況，更是需要財務人員加班加點來清理匯總數據。如果有系統支撐，那么就能隨時快速便捷地篩選提取歷年來所需數據。

1.2.2"績效二次分配系統落后老舊

用于科室獎金二次分配的BS系統只具備上傳、導出科室獎金包、獎金總額和工作量總額等基礎功能。各科室無法通過BS系統自行查看每月獎金明細數據。更不能滿足科室下載打印的需求。系統長時間缺乏維護，運行極不穩定。一旦發生系統徹底崩潰的情況，將會導致當月績效獎金無法分配發放，這將是財務重大失誤事件，惡劣影響將可想而知。系統的落后、不穩定對績效工作將是一個非?？膳碌陌踩[患，急需防患于未然，搭建一個先進的、穩定運行的績效分配管理系統。

1.2.3"績效獎金發放后數據難以固化統一進行績效分析反饋

BS系統只保留了績效二次分配后的數據，該系統難以結合各科室績效明細數據，自動化出具各科室績效情況表、運營狀況表等。全院科室的績效數據化分析只能依托人工從各個系統取數后清洗匯總，效率低下，不能對外高效地提供統一口徑的績效分析情況表。

1.2.4"財務人員缺乏思考創新的空間

由于績效核算、績效二次分配、績效數據分析等工作耗費了財務人員大量時間和精力，導致他們在工作中長期處于被動、疲憊狀態，重復循環、枯燥無味的基礎性工作讓他們無暇思考如何工作創新，更沒有精力學習先進的專業知識，跟不上知識的迭代更新，不能與時俱進，知識儲備不足隨時會被時代淘汰。

2"PDCA循環管理用于醫院績效分配管理的可行性

PDCA循環管理最早由美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（Walter"A."Shewhart）提出，再通過美國學者戴明（Edwards"Deming）采納、宣傳，最后獲得普及，又稱戴明環。PDCA循環主要分為4個步驟：Plan（計劃）—Do（執行）—Check（檢查）—Action（改進）[2]。形成閉環后再次進入新的循環，環環遞進，循環疊加，是一種持續改進完善的過程，直到問題解決或者改善。

通過分析SZY醫院績效分配管理中存在的問題，結合PDCA循環管理的理論依據，找準該理論用于解決該院績效管理問題的契合點，發現可以通過PDCA的不斷循環、遞進，設計出一個整合績效獎金二次分配模塊以及績效分析模塊的績效分配管理系統。

3"SZY醫院績效分配管理系統的內容搭建

3.1"PDCA循環用于績效獎金二次分配模塊

績效分配管理系統的第一大板塊——績效獎金分配板塊的搭建設計，在Plan階段，主要運用訪談法，選取了醫院臨床科室、醫技科室、醫輔科室、行政職能科室以及后勤不同崗位、不同職級的人員進行面對面或者電話隨機調查訪談，了解他們對該系統獎金分配板塊的需求和建議，在此基礎上匯總整理SZY醫院績效管理待解決的問題后與第三方軟件開發公司達成共識，形成了該板塊的雛形。Do階段主要是圍繞Plan階段的計劃來執行，確定該板塊的內容包括基礎配置、獎金包管理、科室獎金分配以及報表查詢4個方面（見圖1），其中報表查詢又包括人員考勤表、員工獎金表、科室獎金明細表、開方收入報表、手術麻醉收入報表、病區分攤表、收支核算總表、支出總表等。最終實現科室全方位自助查詢功能。Check階段是檢驗計劃階段的工作是否合理恰當、是否執行完畢、是否有效果的階段。該階段的核心任務是督導評價[3]。待績效分配板塊開發完畢，經過幾輪內部環境測試后正式上線使用。為了更高效地實現該板塊功能，正式上線使用前在全院開展了5次系統操作培訓會議，同時為了避免新系統首次使用過程中出現差錯，原BS系統與新系統并行使用了一個月，監測和評估新系統的合理性和有效性，為后續Action階段做好充足準備。Action階段運用了問卷調查法來檢測該板塊的功能效果。財務處根據3個月的使用情況設計出調查問卷，采用不記名方式在有使用權限的人員中開展線上調查。問卷內容設計選擇題以及主觀題。最后回收調查問卷500份，匯總后統計得出該板塊的使用滿意度達到了98.75%。同時根據問卷回饋結果，有針對性地總結歸納了20多條意見和建議，為進一步持續改進該系統提供了重要基礎。這也是下一輪PDCA循環的起點，通過梳理這些意見和建議，再次進入下一輪PDCA循環，最終實現了獎金分配板塊的流暢運轉使用。

SZY醫院績效分配管理系統中績效分配板塊的搭建使用，使該院績效管理更具系統化、智能化，大大減少了財務人員繁瑣機械的工作，提高了工作效率，使財務人員有時間、有空間來學習最新的財務知識，提升能力，從而為智慧財務的發展建言獻策。同時新系統的使用打通了財務處原本各個系統間數據不能共享的通道，將績效管理系統嵌入SZY醫院的內控運營管理系統，實現了績效數據與其他財務數據的共享，解決了財務數據信息孤島的困境，為后續搭建績效分析板塊提供了基礎保障。

3.2"PDCA循環用于績效分析板塊

對績效分配管理系統的第二大板塊——績效分析板塊搭建使用，可以實現數據可視化以及各類分析圖表的同質化輸出。數據可視化是以圖示或圖形格式來表示數據[4]，集合不同來源的數據，顯示實時數據，構建各類數據之間的聯系。計劃階段（Plan）需要確定用于績效分析的數據報表類型、數據來源以及關鍵指標及其計算公式的設定等。在此階段主要是通過專家咨詢法完成，咨詢該院以及兄弟醫院相關專家的意見，并結合SZY院本土情況，形成具有本院特色的績效分析模式，最后與第三方開發公司確定模型初稿。執行階段（Do）按照計劃階段確定的模型，導入基礎核算數據，完成系統的初始化，最終形成的績效分析板塊內容包括：科室運營情況表、全院獎金明細表、崗位分類獎金明細表以及職稱分類獎金明細表等（見圖2）。使績效數據分析能夠實現分院區、分科室、分職稱、分人員類別等統計獎金各明細占比、科室人均獎金情況、人均效益等。同時還能實時統計各科室的門診/住院均次費用、手術均次費用、床位創收等。極大地提高了數據統計分析效率，更重要的是能夠確保數據的準確性、完整性和及時性。為績效分析提供了有力保證。檢查階段（Check）主要是評估同質化輸出報表的質量。在該階段提取了某一個月的數據導出報表，與人工處理的數據報表進行比較，進而檢查兩種結果是否一致。同時提取連續幾個月的數據，分析各類數據的趨勢以及關聯性，及時糾正偏差，對發現的潛在問題進行完善解決。最后的行動階段（Action）根據檢查階段的結果，優化系統流程，適當調整某些指標設定。將同質化輸出報表發送到相關科室，請各科室根據實際情況比對數據結果，給予反饋。

績效分析模塊的投入使用，為SZY醫院財務分析提供了準確客觀的數據基礎，大大地提高了績效工作效率，初步實現了該院績效管理工作的智能化。與此同時，為了滿足以績效改革為突破口，引領公立醫院進行精細化管理實現高質量發展的需求，公立醫院亟待建立起一套成熟高效的績效考核系統，獲取實時、客觀、準確、精細的各項數據，加以統計分析和績效考評，生成各項指標與報告，反映醫院運營狀況，及時發現問題并向關鍵科室反饋，跟蹤改進，形成良性績效閉環，充分發揮內部績效引導作用，使醫院管理更加動態化、智能化和精細化[56]。

4"結語

醫院績效管理工作是一項系統性的工作，而本文闡述的PDCA法用于建設SZY醫院績效分配管理系統中涉及的獎金二次分配和績效分析只是績效管理工作的某兩個環節。從績效系統的運行邏輯出發，為績效系統的某些功能模塊設計提供了較為詳細的建議，推動績效考核從重點關注結果到重點關注過程[7]。鑒于SZY醫院整個績效管理現狀滯后，與現代化績效管理體系差距明顯，需要發展完善的環節還有很多。但通過該系統的成功搭建使用，為實現醫院績效管理精細化、動態化和智能化的效果邁出了改革發展的第一步。通過循序漸進的發展，不斷完善醫院績效考核管理體系，能夠合理高效地管理資源，助力醫院信息化、智能化、規范化、科學化高質量發展。

參考文獻

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