國企人員分流方式的選擇路徑探討

摘 要：在宏觀經濟環境影響下，國企面臨深化改革和市場化轉型的挑戰，人員分流成為解決企業冗員問題、提升發展效率的關鍵措施。文章通過某地方國企人員分流的案例，深入分析了在國企改革和當前經濟環境下，選擇合適的人員分流方式和步驟的重要性。

關鍵詞：國企改革 人員分流 方式選擇 以人為本

中圖分類號：F240 "文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）01-262-02

近年來，受宏觀經濟環境和市場競爭的雙重影響，許多國企面臨著發展困境，人員冗余問題日益凸顯。如何通過人員分流解決冗員問題，同時保障員工權益，成為國企改革和市場化轉型過程中的重要課題。本文旨在通過案例研究，探討在特定背景下，國企如何選擇合適的人員分流方式，以實現企業發展和員工利益的雙重保障。

一、人員分流前的準備工作

人員分流一向難度大、牽涉面廣、政策性強、社會關注度高。對員工而言，容易有很強的焦慮心理并承受巨大精神壓力，不恰當的分流方式會激發矛盾，甚至出現群體上訪等造成社會輿論和不穩定事件的發生；對企業而言，員工分流雖短期內有利于減負增效，幫助企業渡過難關，但也要考慮失去人才對企業長遠發展的不利影響，必須對人員分流有綜合性的分析，尋求有利于員工、企業以及社會穩定和地方經濟發展的人員分流方式。

（一）企業現狀分析

某國企成立于2009年，相比較其他地方國企成立時間較晚，錯過了政府將優質資產資源注入企業的黃金時期，同時又承擔了投融資重任和大量公益性項目的建設，市場化轉型和改革步伐相對較慢，面對金融政策持續收緊，出現了資金鏈接困難，企業項目出現停滯，人員冗余情況凸顯，無法按時保障員工工資發放，多數員工出現焦慮恐慌，且短期內局面無法扭轉。如何保生存、促改革、謀發展，保障員工權益成為企業當下的重中之重，通過對企業現狀和未來發展的全面分析，認為通過合適的人員分流方式可以幫助企業和員工平穩渡過難關。

（二）企業員工現狀分析

某國企屬于中小型企業，員工比較年輕化，可以參與分流的人數為280人（不含公司高管）。其中男性143人，女性137人；員工平均年齡36歲，其中：35歲（含）以下172人；35～50歲（含）91人；50歲以上17，其中12人距離退休不足5年。某國企中層干部人數46人。其中中層正職16人，中層副職30人；中層干部平均年齡為41歲，其中：35歲（含）以下15人；35～50歲（含）25人；50歲以上6人，其中3人距離退休不足5年。

為更好地實現人崗適配、人盡其才，某國企對擁有職稱、執業資格的高學歷人員也進行了分析：碩士研究生以上學歷19人，本科學歷206人；170余人次取得了專業技術職稱或職（執）業資格，其中高級職稱11人、中級職稱40人、初級職稱20人；職（執）業資格100余人次。

二、人員分流方式分析

（一）“人隨資產項目走”分流方式

某國企考慮將全部項目、資產、債務、人員按照其產業屬性進行分類整合打包，以“人隨資產項目走”的原則分流一批至產業關聯度高的其他市屬國企。“人隨資產項目走”的基本方式是將某國企各項目的主要投資成本與債務相匹配，通過新增并購授信規模至承接某國企項目的其他國企來實現并購獲取資金，承接項目的其他國企同時接收該項目的相關工作人員，此種方式可以同時盤活項目和人員，并有效解決資金鏈接問題。按此種方式最大化測算可以分流約200人，并可獲取12家金融機構提供的約34.37億元授信資金支持。雖此種分流方式從調研分析結果看是最優的，但此種方式難度大、時間長，且進度需由地方政府、金融機構、第三方以及接收方等多方掌控，某國企無法通過單方努力來促成好的結果，經過幾個月的努力，無法真正施行。

（二）雙向交流至其他國企的方式

某市共有同平臺國企20余家，每年都對專業人才有一定的招聘需求，基于以上情況，某國企向地方政府請示由地方國資委根據各國企招聘計劃統籌，按照招聘崗位要求，通過雙向選擇的方式交流一批員工到其他需要相應人才的國企工作，此種方式可以做到人盡其才、才盡其用，滿足其他國企人才需求的同時也可以最大程度保護員工權益，且操作性較“人隨資產項目走”難度大大降低。通過員工訪談法、問卷調查法和統計分析法，90%以上的員工對此人員分流方式認可。

（三）內退政策安置方式

根據國務院《國有企業富余職工安置規定》第九條明確規定：“職工距退休年齡不到五年的，經本人申請，企業領導批準，可以退出工作崗位休養。”某國企當時符合內退政策的有12人，考慮按照現行月度工資80%的標準發放內退工資，以地方國資委批準的工資總額口徑來測算，某國企內退成本約214萬元。

因某國企員工比較年輕化，符合內退安置方式的人數并不多，且通過對符合內退安置方式員工進行訪談，幾乎都不愿意走內退安置。從企業角度當下處于資金尤其困難時期，在沒有地方政府撥款的情況下也無法選擇需要資金安置的分流方式。

（四）解除勞動合同的安置方式

對于無法通過雙向交流等方式分流的人員，可以考慮通過協商解除勞動合同的方式安置一批，此種方式面對的困難同第三種內退安置方式一樣，企業沒有資金來進行經濟補償，且從員工角度來說，需要面臨再就業，思想壓力大，接受度亦不高。

三、人員分流方式的確定和具體實施

馬斯洛理論是由美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年最早提出的一種行為科學理論，又稱基本需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。相比前4項需要，自我實現的需要是最高層次的需要。該需要是實現自我價值回歸，追求人生境界的一種需要。在這種需要中，個體希望能成為理想中的自我，包括自我成長、發掘自身潛能等。

該理論被廣泛地運用在公司管理中，在人員分流方式的選擇中，結合馬斯洛理論對員工的需要進行分析，關心員工內心思想、精神壓力和個人需求，可以保障人員分流工作更加穩定的推進。

（一）人員分流方式的最終確定

某國企秉持“以人為本”原則，積極爭取和推動合適的人員分流方式，但因當地10多年來未實施過人員分流工作，且未有相關成功分流案例可以參考，在未獲得上級單位審批同意之前，為避免不穩定事件發生，企業重心放在維穩工作上，經過多方位了解員工思想動態和員工利益訴求，成立維穩工作領導小組，制定配套的維穩工作方案。

經過統計數據分析，“人隨資產項目走”的分流方式，更有利于企業和員工，尤其對于企業還可以同步解決資金和項目問題，但此種方式難度大時間長，需要經歷前期調研、第三方評估、中介機構審計等一系列流程，且其他國企對接收資產項目的意愿不太強烈；內退政策安置和解除勞動合同兩種方式，一是加重企業短期內的資金壓力，企業亦無資金支付內退安置費和經濟補償金。二是員工接受度不高、再就業壓力大。

綜合分析下，雙向交流的人員分流方式最適合某國企，經過不懈努力，上級單位批準了某國企人員分流工作，并發布公告，通過報名及資格審查、筆試和調劑、資格復審、面試、考察、體檢等一系列流程開展具體的分流工作。

（二）人員分流工作的具體實施

本次人員雙向交流分為中層人員崗位和普通員工崗位，共計191個崗位，其中中層人員崗位34個、普通員工崗位157個。報名環節中層人員報名30人，普通員工報名189人。

為保障人員分流工作的圓滿結束，為更多員工爭取到合適的崗位，各員工在報名環節可查詢各崗位的動態報名情況，避免競爭激烈的崗位，并在筆試后可結合個人意愿申請調劑崗位。在經過筆試面試、資格審查、考察體檢等流程后，共計63名員工順利通過雙向交流的方式到其他國企工作，其中中層人員18人，普通員工45人。

某國企的維穩工作貫穿整個分流過程，提前做好各類突發事件的預判和應急應對措施。通過加強組織領導、全面保障落實、強化部署安排和嚴明工作紀律等方式為分流工作保駕護航。

四、對分流人員后續滿意度的調查

在分流工作結束后的半年和一年時間點，某國企回訪了雙向交流人員和交流企業，大部分交流人員都認為通過本次分流解決了職場危機，在新的崗位上發揮著專業能力，自身的工作待遇得到了有力保障；交流企業認為分流過來的人員素質高、能力強，為企業注入了新鮮血液，有力地推進了企業發展。某國企通過人員分流亦在短期內對企業形成了正面作用，為企業減輕了資金壓力，每年預計可縮減1000萬元左右的成本，為企業的生存發展爭取了更多的時間，同時避免了人員冗余造成的人才浪費。

五、對人員分流工作的思考和總結

隨著近年來深化國企改革、市場化轉型的要求以及宏觀經濟環境的改變，某些國企在人員冗余的情況下，合適的人員分流方式可以幫助企業改革發展，同時保障員工權益，促進社會穩定。

全面評估規范處置，依法合規穩步推進。如何在人員分流安置工作中處理好多元化的訴求，保障分流工作的順利完成，首先要全面評估各方面的風險和可能遇到的難點，通過依法合規的方式，制定系統全面的調研報告和可操作性強的人員分流方案，科學有序地推進分流工作。還要結合企業自身的情況和員工的特點，在國家政策內尋求最適合自己企業的人員分流方案，這樣才能取得一個滿意的結果。

了解員工思想動態，制定有力的組織保障。人員分流工作中了解員工思想動態、防范不穩定事件發生是首要任務，“以人為本”的理念貫穿始終，只有這樣，才能保證分流工作的順利推進。當代國企的員工多為高學歷人員，且部分國企并非生產型企業，過往的人員分流方式可能并不完全適合新形勢下的國企，比如本案例中的國企是因資金鏈接問題導致的人員冗余，在本身資金特別困難的時候無法通過內退安置和解除勞動合同給予經濟補償金這些方式解決。在了解員工思想動態的同時，需要強有力的組織保障，制定維穩方案，組織領導小組，上下聯動，及時發現風險苗頭，將矛盾化解在萌芽階段。

積極請示上級部門，有力發揮政府作用。現代國企雖然逐步在向市場化轉型，但打破“大鍋飯”和“鐵飯碗”的傳統思想觀念，建立“員工能進能出、干部能上能下”等現代化國企用工制度，還需一定的時間。在處理國企改革中的人員冗余問題時，不能一刀切或者暴力裁員，企業依靠自身力量還不能完全解決改革發展中的難題，尤其是人員分流一直是國企改革中的難題，這個問題涉及員工的切身利益，牽一發而動全身，如若處理不好直接關系到企業發展和社會穩定。本案例中的國企人員分流亦無法通過自身內部調劑安置等方式，通過上級領導部門積極協調，用地方國企一盤棋的思路，通過統籌地方各國企的人才需求，采用雙向選擇的人員分流方式最終解決了難題，實現了企業、員工、地方政府共贏的局面。

六、結語

本文通過某國企人員分流案例的分析，從人員分流的背景、人員分流的前期準備工作、人員分流方式的分析和選擇，并從馬斯洛理論出發，關注員工需求和思想動態，將“以人為本”的思想貫穿人員分流始終，在無資金支持的情況下通過雙向交流的人員分流方式順利解決了某國企的發展危機，并為員工爭取到最大的權益。

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（作者單位：昆明農業發展投資有限公司 云南昆明 650225）

（責編：趙毅）