云鯨躍出海面

12月中旬，深圳南山區，《21CBR》記者來到云鯨智能新辦公室，看見陳列柜里擺放著方形塑料桶、拖布等清洗用具。這是團隊研發第一代產品時留下的實驗配件。

公司創始人兼CEO張峻彬曾表示，2016年，自己開始創業，和小伙伴在公司睡了一年半，每天一起床就搗鼓機器，忙到深夜就地睡下，拿2000塊的工資。

前三年，他埋頭搞研發，通過不斷試錯來尋找解決方案，光拖布形狀就試驗了200多次。

直到2019年，云鯨發布首款產品，“自己洗拖布”的拖地機器人J1，一炮打響，雙十一上線首日銷售額達千萬元。

八年時間里，公司人員規模從6人增長到1000多人，在SLAM、三維感知、AI物體識別、機器人結構技術等多個領域，累計申請了超1200項技術專利。

厚積薄發，潛行許久的云鯨，躍出“海面”。

“我們11月就提前完成了2024年營收目標。”張峻彬稱，投資人對2024年的業績很滿意。

機構選擇繼續下注。12月16日，公司宣布，獲得深圳、無錫兩大國資投資機構合計數億元的投資。此輪資金，將用于產品研發及布局全球市場。

截至2024年底，公司已完成數輪融資，投資方包括清水灣基金、字節跳動、紅杉資本、明勢創投等機構。據張峻彬透露，云鯨最新估值超百億元。

摸清需求

2024年，云鯨收入翻倍，有賴于產品力提升。

我們的洗地機品類，做起來了，年初僅占1%市場份額，12月增長至近10%。

公司如果找個代工廠做洗地機，貼上云鯨的牌子，也能掙錢。但團隊覺得，要認真地做產品。

通過訪談核心用戶，我們摸清了中國家庭的清潔需求。國內老少同住的家庭多，由父母幫忙打掃衛生，其需要設計輕巧、操作簡單、容易上手的產品。

團隊采用輕量化設計方法，使手部負重降到0.8千克，相當于兩瓶可樂的重量。

原有的掃地機品類，有新突破。公司2024年4月發布的旗艦產品“逍遙001”，售價上探到5000元檔，在高端市場占據十幾個點的份額，站穩腳跟。

團隊同步發力海外市場，進入30余個國家和地區。截至9月底，海外業務營收，同比增長近7倍。

海外市場寬廣，值得做。在國內“卷”得動的，去海外市場，都是降維打擊。云鯨產品在海外的競爭力強，大規模出海時，競爭對手該緊張了。

云鯨進入一個品類或市場，不是去打價格戰，而是想給行業帶來新技術、新體驗。市場反饋良好，進入第四季度，公司提前完成2024年業績目標。

深圳、無錫兩大國資投資機構愿意投資，也是因為看到了我們的業績潛力。

這兩家機構，與云鯨淵源頗深。公司總部在深圳，是本地產值最大的機器人公司之一；無錫，將成為云鯨在華東地區重要的銷售、研發和生產基地。

投資人看重云鯨所處的機器人賽道。我們有一支攻堅團隊，在做具身智能相關研發工作。公司現階段不會做人形機器人，未來的產品方向，將從平面清潔進化到空間清潔，非常有意思。

未來的產品會承擔更多家務工作，致力于解決用戶痛點。

我并不擔心具身智能會取代云鯨產品。具身智能機器人，仍由數據驅動，比如要實現家庭收納功能，先要知道物體是什么，即便用大模型做，可能識別成功率也不到60%。產品一旦走進千家萬戶，你就會發現每個家庭的東西都不一樣，沒有數據，不可能做出通用智能產品。

這正是云鯨的優勢所在，掃地機是最有希望大量進入家庭的機器人產品。

云鯨有渠道、用戶、品牌，擅長做產品，有望成為家庭場景下第一批推出具身智能清潔產品的企業。

組織升級

有序擴張的同時，云鯨優化組織架構。由“矩陣式”調整為事業部制。此輪升級于2024年6月開始，10月結束，人員規模有所調整。

如果云鯨年利潤有幾十億元，我不會做此類調整。但市場競爭激烈，我們需要回歸企業本質，考慮利潤。

經過摸索，我發現，管理的核心，是管理“高管”，讓他們保持戰斗力。

這包含兩個要點：一是把下屬管好；二是創造一個優質平臺，讓所有人都能實現目標，做好本職工作。

矩陣式結構，相當于“大軍團作戰”，研發、供應鏈等部門一旦出現新狀況，就會全部匯報到我這里，等老板做決策。在這種情況下，我的管理“帶寬”受到限制，人變得疲憊。

事業部制，相當于“特種部隊”，效率更高，組織更健康。

對高級管理者來說，其需要先分拆出一個個事業部，再放入合適的管理人員。后續，CEO只需定目標就可以了，不用給各個業務部門做決策。

我的管理工作變得輕松，可以花更多時間，跟人做一對一交流，聆聽員工的聲音，清楚地知道業務細節。

一些成本中心也變成了利潤中心。比如設計部門，之前是花錢部門，現在變成接單部門，會有利潤考核——內部提供的單量，負責人要計算，能不能養活團隊成員。

在這個邏輯下，原本30個人干的事情，10個人也能做。回歸經營邏輯，大家覺得，不需要那么多人。

調整完成后，經營費用大幅度下降，運營效率更高。

穩定內核

我研究生畢業于上海交通大學，學習期間沒上過一天班。2016年，我與幾位年輕同事一起，在東莞一間小辦公室里創立云鯨智能，開啟創業之旅。

創業是場修行，是一個找回自我的過程。你會遇到很多問題、受到外界噪聲干擾，如果沒有形成穩定的內核，創始人容易隨波逐流，消失不見。

2021年，我的管理方式出現問題，當時覺得創業很累。

彼時，我追求完美，強調不犯錯，價值觀和戰略不算清晰。比如，遇到一件事，一個高管說應該這么做，另外一個高管提出不同意見。

他們有各自的邏輯和想法，如果我不做決策，大家就肯定“打架”。有時候，我也沒想好，不知道該怎么做更好。

后來，我開始尋找自己的精神內核，發現最讓我感動的，是產品對用戶有價值。

念高中時，我做了一個盲人閱讀器。盲人書籍，大而笨重，這是個用來閱讀盲文書的電子設備。我拿到殘障人學院時，盲人同學很興奮，圍上來，摸這個東西。

創業之后，產品賣爆。有一位用戶致電公司：“能不能給我留一臺，送給腰不好的媽媽當生日禮物？”這讓我覺得，自己做的事情，對用戶有價值，對社會有價值。

自此，我找到自己的內核——享受產品創造的過程，享受產品利他的結果。我將它總結為“利他性創造”。

自己的價值觀形成了，做決策更快。有的功能可能會讓產品更好賣一點，但對用戶沒價值，增加故障率，就不需要團隊討論了。

價值觀本身，就是創始人的一面鏡子。在某種意義上，員工是向我靠攏的，知道我想要什么，就會盡全力地去做。

跟團隊一起打磨產品，使我非常快樂。但我是CEO，沒辦法把所有時間放在產品上，只能用10%的快樂，去換90%的枯燥了。

我慶幸自己進入清潔機器人賽道創業，這個品類的滲透率低，大部分人沒用過。很多家電品類銷量下滑，但清潔品類還在增長。

在創業過程中，云鯨不斷沉淀技術和能力，未來會做更多清潔機器人產品。

我們兩條腿走路。橫向來看，公司會推出更多新清潔品類產品，覆蓋更多用戶群體；縱向來看，進入具身智能領域，做家庭服務類機器人。

公司所在的賽道，潛力巨大。一方面，掃地機等清潔類產品能夠解決用戶痛點、解放其雙手，有非常大的市場需求，有機會成為像冰箱、洗衣機一樣的大眾家電產品；另一方面，云鯨押注的具身智能賽道，擁有無限想象空間。

2025年，云鯨的目標是實現收入翻倍。