合思狂奔

公司各項(xiàng)調(diào)整逐漸落定，馬春荃心頭一塊大石，終于放下。

創(chuàng)業(yè)步入第十個(gè)年頭，這位CEO仍沒(méi)有個(gè)人辦公室，坐普通工位辦公。過(guò)去兩年，他操盤(pán)一輪關(guān)鍵升級(jí)。

先組建全新管理團(tuán)隊(duì)，所有CXO層級(jí)的高管，均為2022年之后陸續(xù)引入。其后，研發(fā)、產(chǎn)品和銷售變奏。例如，改革績(jī)效薪資，在代理商分潤(rùn)上下功夫，提升渠道盈利能力。

馬春荃告訴《21CBR》記者，合思的目標(biāo)之一，是2025年扭虧為盈。

2014年，他離開(kāi)奮斗了十年的用友，出來(lái)創(chuàng)業(yè)。趕上北大孵化器開(kāi)營(yíng)，三個(gè)人、兩個(gè)臨時(shí)工位，從“報(bào)銷”場(chǎng)景切入，推出數(shù)字費(fèi)控報(bào)銷產(chǎn)品“易快報(bào)”。

一路狂奔，合思獲軟銀、紅杉等知名機(jī)構(gòu)投資，累計(jì)融資額超15億元，付費(fèi)企業(yè)客戶超7000家。

曾經(jīng)，SaaS行業(yè)熱錢(qián)狂涌，快馬加鞭的合思，業(yè)績(jī)連年翻倍增長(zhǎng)。馬春荃有過(guò)兩天內(nèi)被三撥投資人圍堵，聊到凌晨4點(diǎn)半，追著簽TS的時(shí)刻。

他也經(jīng)歷過(guò)很多至暗時(shí)刻。與滴滴的數(shù)據(jù)接口一度被封，資本寒冬時(shí)融不到錢(qián)，四處奔走貸款，公司賬上曾只剩負(fù)3000塊錢(qián)。

穿越周期，是所有企業(yè)的永恒議題。合思期望以快速敏捷的招式，變身肌肉型組織。

回看十年前，馬春荃說(shuō)的“行業(yè)第一”，合思做到了，如今的產(chǎn)品路徑和能力建設(shè)，已逐步實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的構(gòu)想。

知難而進(jìn)

我在用友待了十年，走訪過(guò)幾百家企業(yè)，他們對(duì)經(jīng)營(yíng)變革和敏捷管理的需求，對(duì)應(yīng)著管理軟件重構(gòu)的巨大機(jī)會(huì)。

往這個(gè)方向找創(chuàng)業(yè)突破口，思來(lái)想去，落到了費(fèi)控報(bào)銷上，連通企業(yè)消費(fèi)與內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，是財(cái)務(wù)流程最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。

我們希望，能讓報(bào)銷成為一件快事，所以當(dāng)時(shí)給產(chǎn)品起名“易快報(bào)”。

沒(méi)有品牌、資金、產(chǎn)品，“三無(wú)”公司起初招攬人才非常難。

記得2015年，我去了北大，同許多創(chuàng)業(yè)公司一起給學(xué)生做就業(yè)分享。講完報(bào)銷，臺(tái)下的學(xué)生茫然地看著我——他們對(duì)這個(gè)概念，一點(diǎn)也不感冒。

當(dāng)時(shí)沒(méi)有招聘軟件，我自己在各種論壇上發(fā)帖，“小作文”吸引來(lái)了公司1號(hào)員工。現(xiàn)在，他已成長(zhǎng)為合思的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。

那時(shí)資本市場(chǎng)很熱，公司成立幾個(gè)月就拿到了明勢(shì)資本、極客幫1300萬(wàn)元的Pre-A輪融資，一切都挺順。

但很快迎來(lái)打擊。

2015年底，我忙著融資，正跟投資人聊天，合伙人老俞打來(lái)電話，“我們和滴滴的數(shù)據(jù)接口被封了”。

當(dāng)時(shí)易快報(bào)初出茅廬，第一版產(chǎn)品融入了從滴滴導(dǎo)入消費(fèi)記錄等信息的功能，簡(jiǎn)便、透明、好用，是引流的殺手锏。

這件事帶來(lái)的沖擊很大，但我們的想法很堅(jiān)定。只要做的是有價(jià)值的事，就應(yīng)該堅(jiān)持下去。

沒(méi)過(guò)半年，轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)。合思成為滴滴企業(yè)版首家報(bào)銷領(lǐng)域合作伙伴，實(shí)現(xiàn)了全程信息打通和統(tǒng)一開(kāi)票功能。

公司另一個(gè)重要的助力，來(lái)自釘釘。

我們是釘釘首批合作商，也是第一個(gè)在釘釘上架的財(cái)務(wù)報(bào)銷應(yīng)用。高峰時(shí)，經(jīng)由釘釘，一天能帶來(lái)上萬(wàn)家企業(yè)用戶。

有了流量積累，產(chǎn)品上線一年后，公司開(kāi)始推收費(fèi)，第一家付費(fèi)客戶，是一家員工1600多人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，收了約4萬(wàn)塊錢(qián)。

商業(yè)化和產(chǎn)品升級(jí)并行，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始構(gòu)思產(chǎn)品2.0版本，往類似PaaS平臺(tái)+低代碼應(yīng)用的方向走，并著手做交易商城，將數(shù)字化流程從“事后報(bào)銷”，向上延展到企業(yè)消費(fèi)流程這一報(bào)銷的源頭。

一切緊鑼密鼓，資本寒冬來(lái)了。記得2017年8—9月，我見(jiàn)了幾十家投資機(jī)構(gòu)，越見(jiàn)越慌。到了年底，“最后一根救命稻草”回復(fù)，投不了。

融資路斷，春節(jié)過(guò)后發(fā)完工資，賬上徹底沒(méi)錢(qián)了。我自己辦抵押貸款、信用貸，一位同樣在創(chuàng)業(yè)的CEO朋友拉了一把，靠這些救命錢(qián)，扛過(guò)低谷。

前一年做到600萬(wàn)元營(yíng)收的基礎(chǔ)上，我們估計(jì)2018年能實(shí)現(xiàn)2000萬(wàn)元收入，投資機(jī)構(gòu)覺(jué)得，1600萬(wàn)元都懸，不敢投。

那年，公司實(shí)際入賬3200萬(wàn)元，遠(yuǎn)超預(yù)期。

組織躍升

創(chuàng)業(yè)以來(lái)，犯過(guò)的錯(cuò)很多，最需要反思的，是沒(méi)有更早升級(jí)人才結(jié)構(gòu)。

人才斷層，讓組織無(wú)法高質(zhì)量地成長(zhǎng)，工作的專業(yè)度上不去。

合思的核心高管團(tuán)隊(duì)，包括CTO、CFO等，都是近兩年引入的，我一個(gè)個(gè)去找。他們普遍深耕To B行業(yè)20年以上，經(jīng)驗(yàn)豐富、背景多元，無(wú)可避免會(huì)有理念和認(rèn)知的沖突。

想法有分歧，不是件壞事，對(duì)我既是挑戰(zhàn)，也是學(xué)習(xí)。

新班子第一次團(tuán)建，去了北京郊區(qū)徒步。當(dāng)時(shí)我腳骨折了還沒(méi)好利索，去的那座山曾因疫情被封了幾個(gè)月，雜草長(zhǎng)得高，遍布荊棘，隊(duì)員們身上各種剮蹭。走著走著，路不見(jiàn)了。

一行十幾人，原計(jì)劃走10公里，可路不好走，再往前，天就黑了，只好打道回府，大家喝了頓大酒。

一家公司向前發(fā)展，常遇挑戰(zhàn)和困難，只有核心隊(duì)伍的能力和經(jīng)驗(yàn)值提上來(lái)，短期的排兵布陣和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的思考，才會(huì)變得有章法。

很多變化肉眼可見(jiàn)。現(xiàn)在產(chǎn)品發(fā)版本，以周為單位，穩(wěn)定性強(qiáng)，沒(méi)再掉過(guò)鏈子。

市場(chǎng)層面，我們確定了春季產(chǎn)品發(fā)布、秋季客戶大會(huì)兩個(gè)節(jié)點(diǎn)，作為對(duì)外輸出的重要抓手。

銷售維度，公司調(diào)整人員績(jī)效薪資，改革代理商分潤(rùn)政策，加大銷售激勵(lì)力度，改變渠道毛利虧損的局面，走向雙贏。

整體看合思的進(jìn)化，2022年啟動(dòng)業(yè)務(wù)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了報(bào)銷-入賬-歸檔的自動(dòng)化、收支一體化，率先提出“無(wú)需報(bào)銷”概念，類比無(wú)人駕駛，將企業(yè)費(fèi)控能力按報(bào)銷自動(dòng)化程度，劃分為L(zhǎng)1至L5，推出全鏈路L4級(jí)“無(wú)需報(bào)銷”解決方案。

2023年4月，公司將品牌名從產(chǎn)品品牌“易快報(bào)”升級(jí)為“合思”。這個(gè)名字由“HOSE”（軟管）音譯而來(lái)，代表我們的產(chǎn)品核心主張：彈性敏捷、廣泛連接。

按規(guī)劃，公司2025年要扭虧為盈。商城業(yè)務(wù)，是拉動(dòng)盈利的重要引擎，2024年收入同比增速超60%。

現(xiàn)在，合思擁有7000多家付費(fèi)客戶，主要的目標(biāo)客群是中大型企業(yè)。接下來(lái)，我們會(huì)持續(xù)調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，聚焦500人以上的公司，努力將占比大幅度提升。

此外重點(diǎn)關(guān)注兩條行業(yè)賽道，連鎖零售、高端制造。

前者在快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化，帶來(lái)企業(yè)管理的壓力；后者有大量專精特新“小巨人”，體量不大，但對(duì)精細(xì)化管理要求高。

蟬的哲學(xué)

2024年，合思一直在提，要幫企業(yè)挖出更多利潤(rùn)。

沿著這個(gè)方向，我們看到越來(lái)越多企業(yè)出海，撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

開(kāi)拓海外市場(chǎng)，面臨新的管控難題，第一站就是差旅，此外還涉及財(cái)權(quán)和事權(quán)的平衡、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。

合思正在研究出海方面的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)準(zhǔn)客戶多語(yǔ)種、多時(shí)區(qū)、多幣種的管控需求，提供一套以差旅為先導(dǎo)、收支集中管理為核心的解決方案。

除了出海，產(chǎn)品這塊，所有業(yè)務(wù)正逐漸融入具備AI能力的3.0平臺(tái)版本，做法上，不搞大拆大建，而是模塊化地更新。

L4級(jí)無(wú)需報(bào)銷，合思實(shí)現(xiàn)了全量自動(dòng)化，對(duì)賬準(zhǔn)確率能達(dá)到99.99%，進(jìn)入AI時(shí)代，無(wú)需報(bào)銷會(huì)加速邁向L5。

圍繞AI審批等場(chǎng)景，我們已跟幾家大模型廠商開(kāi)展相關(guān)合作。

十歲的合思，還沒(méi)盈利，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)當(dāng)初“三年上市”的期盼，但我們勾勒的藍(lán)圖，逐漸成為現(xiàn)實(shí)，每年幫企業(yè)省下的數(shù)千萬(wàn)元成本，是實(shí)實(shí)在在的。

放眼行業(yè)，幾年前資本狂熱，新玩家快速擁入企業(yè)軟件這個(gè)賽道，存在非理性繁榮。現(xiàn)在，環(huán)境冷下來(lái)，逐漸回歸商業(yè)的本質(zhì)。

對(duì)“SaaS公司還沒(méi)掙到錢(qián)”這個(gè)古老的命題，我認(rèn)為，得關(guān)注原因，而非結(jié)果。

SaaS的需求是存在的，只是得找準(zhǔn)價(jià)值點(diǎn)，且它本身是個(gè)長(zhǎng)周期的投資。

打個(gè)比方，有一種“周期蟬”，蟄伏地下等待十幾年，跟大部分蟬相比，算得上異類，它的生命長(zhǎng)度，選擇13年和17年這兩個(gè)質(zhì)數(shù)，能最大限度地避開(kāi)天敵，隱藏著生存智慧。

從成長(zhǎng)到成熟，以10年為周期跨度的SaaS行業(yè)也一樣，要為了“鉆出地面”，提前做大量預(yù)判和準(zhǔn)備。