從A公司案例看國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系的優(yōu)化

A國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀

績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略是企業(yè)基于未來(lái)發(fā)展需要而制定的，是企業(yè)一切管理的出發(fā)點(diǎn)。績(jī)效計(jì)劃的制訂應(yīng)當(dāng)錨定戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)考核內(nèi)容和指標(biāo)，從而確定企業(yè)的資源配置，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。A企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃的制訂與戰(zhàn)略脫節(jié)比較嚴(yán)重，大部分員工不清楚公司的戰(zhàn)略是什么，也不知道績(jī)效計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略有什么關(guān)系。這種情況導(dǎo)致員工認(rèn)為公司戰(zhàn)略與己無(wú)關(guān)，也沒(méi)有必要花時(shí)間去了解，致使其在工作中缺乏明確的方向和目標(biāo)，僅僅關(guān)注眼前的任務(wù)。

績(jī)效實(shí)施缺乏過(guò)程管理過(guò)程管理是績(jī)效管理得以成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)與員工時(shí)刻保持溝通，確保績(jī)效的方向不偏移和目標(biāo)的順利達(dá)成。A企業(yè)在績(jī)效計(jì)劃制訂后，就會(huì)下發(fā)到各部門(mén)執(zhí)行，在這個(gè)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)幾乎不再過(guò)問(wèn)績(jī)效執(zhí)行的情況，不會(huì)主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通，了解工作過(guò)程中的難點(diǎn)、是否需要幫助等。在A企業(yè)，績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程沒(méi)有受到監(jiān)督和指導(dǎo)，績(jī)效計(jì)劃慢慢地變成了一種擺設(shè)。

績(jī)效考核欠公平績(jī)效考核涉及員工的切身利益，如果公平不足，很容易導(dǎo)致與員工之間的矛盾。A企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中具有較重的“官僚主義”氣息，考核的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有與員工充分溝通，大多數(shù)員工都不了解，考核成績(jī)由領(lǐng)導(dǎo)打分，這就造成與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的通常能夠得高分，關(guān)系差的就得低分，而且考核結(jié)果沒(méi)有直接與薪酬、職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先和能進(jìn)能出等緊密結(jié)合，考核趨于形式化，這大大地影響了員工的積極性。

國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系實(shí)施的前提保障

組織保障任何管理的推動(dòng)在企業(yè)必須要有各個(gè)組織的積極參與和推動(dòng)。在績(jī)效管理的過(guò)程中，企業(yè)高層管理者必須肩負(fù)到領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，以身作則。他們須清晰地傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效期望，具有堅(jiān)定推行績(jī)效管理的決心，為績(jī)效管理的實(shí)施掃除內(nèi)部一切障礙，為各級(jí)員工樹(shù)立明確的工作方向。各部門(mén)中層管理人員要積極參與，推動(dòng)本部門(mén)的績(jī)效管理工作，深入了解員工的工作情況和需求，根據(jù)部門(mén)目標(biāo)合理分解績(jī)效指標(biāo)，為員工提供必要的指導(dǎo)和支持，確保績(jī)效目標(biāo)能夠順利達(dá)成。鑒于此，A企業(yè)成立了國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理委員會(huì)，組長(zhǎng)和副組長(zhǎng)分別由總經(jīng)理和副總經(jīng)理?yè)?dān)任，統(tǒng)籌績(jī)效管理體系建設(shè)，委員會(huì)成員為各部門(mén)中層干部，負(fù)責(zé)本部門(mén)績(jī)效管理的宣傳和推進(jìn)工作。

制度保障要確保績(jī)效管理持續(xù)發(fā)揮作用，制度建設(shè)必不可少。只有建立健全科學(xué)合理的制度體系，明確績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、流程和方法，才能讓績(jī)效管理有章可循、有規(guī)可依，從而推動(dòng)組織的發(fā)展與進(jìn)步。要通過(guò)制度管理減少管理過(guò)程中過(guò)多的人為干預(yù)因素，從而保障績(jī)效管理按照既定的政策執(zhí)行。如果確有必要改變當(dāng)前績(jī)效管理的運(yùn)行方式，那么應(yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效管理制度做出調(diào)整。A企業(yè)首先建立了指標(biāo)制定制度，通過(guò)自上而下、自下而上的方式確定了績(jī)效管理的指標(biāo)，并對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，確保其既符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，又符合員工工作實(shí)際；其次，建立員工申訴制度，杜絕績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的“一刀切”現(xiàn)象，也杜絕官僚主義現(xiàn)象，在數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)的計(jì)算、結(jié)果的應(yīng)用等階段都給予員工申訴的機(jī)會(huì)，確保公平性；再次，制定結(jié)果的應(yīng)用制度，關(guān)于獎(jiǎng)金、升職、懲罰等都有明確的規(guī)定，從而使員工更加支持績(jī)效管理體系的建設(shè)，真正起到績(jī)效激勵(lì)的作用。

溝通保障績(jī)效溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立溝通機(jī)制，以確保員工能夠清晰地了解自身工作表現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，及時(shí)獲得上級(jí)的反饋與指導(dǎo)，同時(shí)也為上級(jí)提供員工工作進(jìn)展和潛在問(wèn)題的一手信息。比如，可以通過(guò)定期的會(huì)議、在線(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)、小組座談會(huì)等形式加強(qiáng)內(nèi)部績(jī)效管理溝通。A企業(yè)在績(jī)效管理優(yōu)化中強(qiáng)調(diào)了溝通的重要性。在績(jī)效計(jì)劃階段，通過(guò)上下之間的溝通確定了科學(xué)的績(jī)效管理指標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施階段，通過(guò)溝通及時(shí)解決員工工作中遇到的問(wèn)題；在考核階段，通過(guò)溝通讓員工認(rèn)可考核結(jié)果，減少矛盾；在績(jī)效反饋階段，承認(rèn)員工的努力，同時(shí)針對(duì)不足之處共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

A國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)

A國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理方案A企業(yè)在績(jī)效管理方案的選擇上采用了平衡計(jì)分卡的管理模式，打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的短期評(píng)價(jià)方式。該方案強(qiáng)調(diào)從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)，將績(jī)效管理同公司戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)四個(gè)方面及其業(yè)績(jī)指標(biāo)的鏈接，全面管理和評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，這是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)維度，是解決“我們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造多少價(jià)值”的問(wèn)題，反映“我們”的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。財(cái)務(wù)方面也是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

客戶(hù)維度，回答了“我們能夠?yàn)楝F(xiàn)有客戶(hù)和潛在客戶(hù)提供什么價(jià)值”的問(wèn)題。客戶(hù)是企業(yè)之本，是企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。華為等知名企業(yè)都將“客戶(hù)為本”放在首要位置。

內(nèi)部運(yùn)作流程維度，回答的是“企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們內(nèi)部運(yùn)營(yíng)要怎樣調(diào)整”的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度有最大影響的內(nèi)部管理程序，提升內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度，解決“我們實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)，我們組織應(yīng)當(dāng)怎樣改進(jìn)”的問(wèn)題。只有持續(xù)提高員工的素質(zhì)，才能不斷地開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，才能服務(wù)好客戶(hù)，最終為客戶(hù)創(chuàng)造更多的價(jià)值。這樣企業(yè)才能贏得客戶(hù)的信賴(lài)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

從戰(zhàn)略出發(fā)制訂績(jī)效計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)本質(zhì)上是企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展的一種長(zhǎng)期設(shè)想，它不僅僅是一個(gè)抽象的概念，更是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵藍(lán)圖，凝聚了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)和全體員工的共同努力方向。基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效計(jì)劃的制訂應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃使公司和員工之間形成績(jī)效契約，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)聯(lián)的以及有時(shí)限的績(jī)效指標(biāo)。

對(duì)于A企業(yè)來(lái)說(shuō)，期望在未來(lái)3—5年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)。從平衡計(jì)分卡績(jī)效管理方案的角度出發(fā)，其績(jī)效計(jì)劃做了如下規(guī)定：

一是財(cái)務(wù)維度。每年銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)目標(biāo)在15%—20%；市場(chǎng)占有率提升，在特定市場(chǎng)或產(chǎn)品領(lǐng)域中，市場(chǎng)占有率每年都有相應(yīng)的提高；在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)，維持或提高利潤(rùn)率，使投資回報(bào)率逐年提高。

二是客戶(hù)維度。定期調(diào)研上下游企業(yè)的客戶(hù)滿(mǎn)意度，將客戶(hù)滿(mǎn)意度保持在90%以上；建立上下游企業(yè)的客戶(hù)評(píng)級(jí)體系，重點(diǎn)維護(hù)評(píng)分在90及以上的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群；開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)模式與類(lèi)型，實(shí)現(xiàn)新市場(chǎng)領(lǐng)域的拓展。

三是內(nèi)部流程維度。實(shí)現(xiàn)信息化和系統(tǒng)化全流程管理，將日常化、常規(guī)性的80%及以上工作從線(xiàn)下搬到線(xiàn)上，把人從事務(wù)性的工作中解放出來(lái)，不斷提升工作效率，用更多時(shí)間來(lái)思考公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的完成、盈利模式的創(chuàng)新和客戶(hù)聚焦的核心問(wèn)題，更好地為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。確保每名員工每年接受培訓(xùn)的時(shí)長(zhǎng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)調(diào)查，將員工滿(mǎn)意度維持在90%以上；關(guān)鍵人才留存率，關(guān)鍵崗位人才的留存率不低于90%。

注重績(jī)效的過(guò)程管理從績(jī)效計(jì)劃的制訂到結(jié)果的達(dá)成，并不是一帆風(fēng)順的，中間也會(huì)有起伏和困難，作為管理人員應(yīng)當(dāng)注重過(guò)程管理，加強(qiáng)指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并給予針對(duì)性的解決方案和建議。同時(shí)，管理人員還需根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整績(jī)效計(jì)劃，確保其具有合理性和可行性，能夠適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。A企業(yè)在績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中，各級(jí)主管主動(dòng)保持與員工的溝通，及時(shí)掌握員工工作的相關(guān)信息，這些信息與員工的績(jī)效息息相關(guān)，通過(guò)對(duì)相關(guān)信息的分析發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效工作中的問(wèn)題，然后及時(shí)介入及時(shí)糾偏和給員工提供幫助。同時(shí)，通過(guò)對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的階段性展示，也能增強(qiáng)員工的目標(biāo)感和緊張感。

確保績(jī)效考核結(jié)果的公正績(jī)效考核缺失公正性不僅不能發(fā)揮績(jī)效管理本身的激勵(lì)作用，還可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾的加大，增加企業(yè)內(nèi)耗，阻礙企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高，不利于企業(yè)的發(fā)展。A企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的公平性主要做了以下幾個(gè)方面的工作：首先，針對(duì)當(dāng)前員工的崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，明確崗位的工作內(nèi)容和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并針對(duì)績(jī)效指標(biāo)編寫(xiě)操作性強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓考核者和被考核者更便于把握，在績(jī)效考核的時(shí)候有章可循，從而增強(qiáng)考核的客觀性和準(zhǔn)確性；其次，成立內(nèi)部權(quán)威性較強(qiáng)的考評(píng)小組，小組成員應(yīng)當(dāng)具備績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，避免在績(jī)效管理中個(gè)人主觀因素的出現(xiàn)，例如暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、感情因素等等；另一方面，小組成員應(yīng)當(dāng)對(duì)每一個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)情況都比較熟悉，擁有較強(qiáng)的辨識(shí)能力，能夠從員工的真實(shí)業(yè)績(jī)情況出發(fā)做出正確的評(píng)判；最后，在考評(píng)機(jī)制上進(jìn)行創(chuàng)新，將自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)和與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的部門(mén)評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，防止受主觀個(gè)人因素的影響；同時(shí)，設(shè)置申訴機(jī)制，加強(qiáng)與員工的溝通，既確保評(píng)價(jià)的公正性，也消除員工的消極情緒。

作者單位：中國(guó)黃金集團(tuán)國(guó)際貿(mào)易有限公司