新形勢下科技型中小企業如何加強業財融合

科技型中小企業的定義與特點

《科技型中小企業評價辦法》中的認定條件之一是：企業職工總數不超過500人、年銷售收入不超過2億元、資產總額不超過2億元。穩定的科技人員從業人數和持續的研發投入是科技型中小企業的發展根本，產出的知識產權成果反哺企業經營，形成良性循環?？萍夹椭行∑髽I特點主要有幾個方面，一是新（高）技術研發能力較強，組建創新能力研發團隊是企業生存的重要基礎，也決定了企業研發實力；二是獨立的法人主體，決定了科技型中小企業要有建立完善的管理體系，經營上要自負盈虧，獨立承擔民事責任；三是靈活的組織架構，在科技型中小企業中沒有冗雜的部門層級結構，研發與生產經營部門之間聯系較為緊密，有利于將科研成果精準、及時投放市場。

科技型中小企業實施業財融合的意義

科技型中小企業在經濟發展和產業升級中發揮著重要作用。2019年—2023年期間，以江蘇省為代表的先進省份直接投資1499家、間接投資3320家科技型中小企業，大大超過其他省份。全國遷入科技型中小企業數量居首位的是江蘇省，共3138家。緊接其后的是山東省635家、廣東省610家、上海市573家、安徽省524家。科技型中小企業發展較快，需要與之匹配的管理模式來提高經營管理效率。而業財融合是引入管理會計之后的創新管理體系，該體系能有效解決業務和財務相互獨立的矛盾，在保障業務發展的同時有效降低經營風險。

促進企業戰略與經營目標的高度統一

科技型中小企業治理結構相對大型企業較為簡單，在決策方面容易形成集中化，或者出現家族式決策，以部分領導意志為主進行經營決策。業財融合的實施，有利于促進企業戰略與經營決策目標的一致性，強化對企業整體、業務部門個體的監督與管理。

優化企業資源合理配置科技型中小企業資源相對有限，而科技人員成本支出和研發投入是企業消耗資源最明顯的部分。業財融合的實施，有利于將資金預算、技術支持分配到經濟效益突出的項目，使企業現有資源得到最有效的利用，促進企業經營利益最大化，實現正向經濟效應。

提高風險防范能力當前國內國際形勢紛繁復雜，科技革命和產業變革持續推進，在競爭激烈的經濟環境下，科技型中小企業面臨各種各樣的風險。通過業財融合這一管理模式，企業管理層可以準確識別業務風險與財務風險，運用風險理論及技術手段可以實現對業財風險的全面分析和評估，從而針對性制定業財風險應對策略，達到防范風險的目的。

有利于管理層科學決策企業管理層一般由業務領域、技術領域、管理領域人員組成，分管的領域層面不同，掌握的信息會有偏差，在做決策時容易出現片面性。通過業財融合管理，可以掌握較為全面的信息，了解業務和財務層面的矛盾點，達到促進企業穩健經營、健康發展的效果。

科技型中小企業業財融合的管理案例

R公司是某地先進技術鄰域的科技型中小企業，成立于2022年，公司堅持高起點、應用型的建設理念，致力于成為先進技術產、研、用集聚基地的孵化培育基地。在風險防范方面，R公司以業財融合為抓手，全面降低經營風險系數，具體包括以下方面：

一是組建跨部門的業財小組。公司在人力、財務獨立后，開始招聘學歷較高的人員加入團隊，以“財務指導支撐業務發展”的組建要求，成立了跨部門業財小組，旨在讓業財小組在發揮專業能力的同時，持續關注業務進展，做好業財融合發展工作。

二是加強經營風險管控。R公司管理層高度重視投資業務及生產有關的項目，在業務開展前進行被投公司（或項目）的背景調查、資信能力調查等。涉及項目設備、材料的購買，嚴格按照《采購管理辦法》執行，成立采購小組對各項大額資產購置進行跟蹤監督。實踐表明，此項工作降低了項目運營風險，形成了管理上的閉環，對后續項目開展形成積極影響。

三是加強資金管控。R公司作為國有企業，在資金風險管控上嚴格執行內控制度，堅持“先審批，再付款”的原則，確保每項資金的支付合法合規。通過編制資金預算，統籌資金計劃，在滿足項目生產、研發投入資金需求的同時，合理配置資金限額，確保資金效益最大化。

四是加強項目管理。在項目開展前期制定項目預算，在籌建過程中嚴格按照預算執行。在研發項目硬件設施完成后做好投產規劃，預測未來限制產出的因素，并做好應對措施。

新形勢下R公司實施業財融合存在的問題

業財融合溝通機制不健全R公司經營往往更加注重將科研項目以及科技成果轉化為市場銷售等業務，而財務管理作為運營中重要的環節卻不容易引起關注，只有在業務提出需求的時候才會一起溝通解決，并未在日常工作中建立起業財溝通機制，從而導致信息“孤島”現象。財務基于事后核算、記賬的性質，不能及時發現業務執行過程中出現的問題，影響業務實施。建議業財小組深度參與經營業務，參加有關經營會議，做好事前預算、事中控制、事后分析，將工作機制流程化。

信息化程度不高盡管R公司的主業是研發各類信息系統、信息產品等，但是在管理層面運用的系統并不多，而且存在系統漏洞的問題比較普遍。公司日常使用的是辦公自動化系統（簡稱“OA”）、企業郵箱，而且是以集團層面建設為主，財務和業務、OA系統共享的使用并不多，沒有建立數據中臺來實現信息共享。科技型中小企業大多以業務發展為主，即使有財務管理部門的參與，但是隨著業務量的增加，沒有系統支撐就無法提高工作效率。

財務管理與業務活動黏性不夠R公司基于組織架構清晰、決策流程靈活的特點，呈現出業務崗位人員較多、行政管理人員較少的現象，財務人員一人多崗，在工作精力上無法深度參與業務、建言獻策。R公司的產品技術含量高、專業性強的特點決定了它的進入壁壘高，財務人員較難發現深層次的問題，沒有相關的協同合作機制，比較難加強二者之間的黏性。

業財融合團隊素質有待加強業財融合模式的實現，需要高素質、綜合能力較強的人才支撐。科技型中小企業在人才引進方面往往注重對科研人員的任用而忽略了對業財融合人員的選拔與培養。財務的職能不再是傳統的審核、記賬、編制報表，信息化工具的使用打通了財務流程和信息共享壁壘。財務要理解業務需求，深入業務一線，匹配技術和財務的邏輯思維，適時建立財務模型匹配業務流程，實時做出分析，為領導決策提供有力支撐。R公司雖然組建了業財小組團隊，但還需不斷加強綜合素質的提升。

解決新形勢下R公司實施業財融合的對策

建立健全業財融合溝通機制R公司財務管理部門根據經營情況需要，定期組織業務部門和財務管理部門召開深度業財溝通會，梳理溝通堵點，提出有針對性的解決方案。以月度為周期，財務管理部門要按照業務部門易于理解的會計語言傳達當月經營情況，傳導可能存在的資金風險或稅務風險，讓業務部門更加科學地做好項目規劃。業務部門按照市場需求，及時提出需要解決的資金預算問題等，將業務業財管理前置化。

建設完善的業財共享系統大型企業在共享系統構建方面成熟度較高，在集團層面統籌推進業財信息化建設，并且取得良好效果。R公司在這方面可以充分借鑒成功案例，從上至下推進業財共享系統的建設，以科技部門為牽頭組織，將原本孤立的業務系統、管理系統、財務核算系統、財務報表系統整合打造數據中臺，制定系統構建實施方案并積極落實，實現“1+1>2”的效果。以信息化手段為抓手，將更多時間和精力用于經營分析、風險預警、稅收籌劃、資金籌措等高附加值財務管理上。在建成業財共享系統后還得做好員工培訓，將系統作為有效的工具推進項目的實施，真正達成業財融合的效果。

構建業財融合執行體系執行體系的構建需要R公司做好頂層設計，管理決策層要充分重視該項工作的意義，并且達成共識，以制度為導向，建立業財融合執行體系。首先，要宣貫業財融合理念，加強企業團隊建設，讓各部門充分意識到業財融合的重要性，激發各部門的工作熱情，提高工作效率，使企業在整體上更具活力和競爭力。再者，制訂業財融合培訓計劃。運用“外腦”的力量來推進體系的執行和不斷完善，借鑒其他企業的優秀做法查找自己的不足，并且及時改進。最后，增強風險防范意識，進一步明確并加強重點業務板塊的盈利能力，及時調整經營策略補齊短板，制定風險應對措施，提高管理水平。

培養高素質業財融合人才隊伍首先，業財融合團隊要轉變思維。站在全局的角度去分析業務發展規律，解放財務傳統思想，不怕新事物的出現與挑戰，樂于了解新興的技術信息，了解技術的底層邏輯，思考如何將新技術與業財融合聯系起來。其次，注重能力培養。在大數據時代，業務和財務的能力不僅僅局限于各自的專業知識，還包括數據綜合分析能力、財務管理能力、科技創新能力、與各類業務伙伴溝通的能力，多渠道獲取財務和科研技術融合的知識，并在實踐中加以運用。再者，業財融合團隊要拓寬視野。對于財務來說，不能將眼光僅僅局限于數字，要成為“高端”的復合型人才，成為最好的財務BP（BusinessPatner）；對于技術人員來說，不僅僅要提高創新技術，還要跳出企業，看行業發展，看宏觀經濟，看國際上先進的發展動向。最后，綜合發展。對于財務方面非標準的工作，財務人員要注意工作的深度和廣度，從專業方面進行思考，分析企業數據變化，搭建納稅籌劃綜合框架，思考是否存在潛在的稅務風險以及經營成本是否還有降低的空間等。為達到這些管理效果，財務人員可以協同技術部門做好系統構建，實現雙向融合。

作者單位：廣西產研院先進技術融合創新促進中心有限公司