業(yè)財融合下集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的作用與實(shí)踐探索

摘"要：財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是財務(wù)管理的核心內(nèi)容，可以幫助企業(yè)監(jiān)控現(xiàn)金流，更好地管控資金，促使其高效地開展各項活動。集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜，下屬子分公司數(shù)量較多，企業(yè)要想提高工作效率，就應(yīng)當(dāng)順應(yīng)信息化發(fā)展的潮流，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)與實(shí)際情況，合理確定財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)，推動財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、運(yùn)營、創(chuàng)新，有效地將企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化與變革，處理好業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)系，促使企業(yè)財務(wù)管理高質(zhì)量發(fā)展。要想實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理思想方式、管理流程與管理模式等方面的變革，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)業(yè)財融合，深入貫徹落實(shí)業(yè)財融合理念，促使財務(wù)與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)雙向融合，財務(wù)人員可以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)工作觀念，全面了解各個項目實(shí)際的建設(shè)與實(shí)施情況，并利用財務(wù)管理理念對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)測、指導(dǎo)與控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提升。信息化背景下，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注信息化的應(yīng)用，做好信息化建設(shè)整體規(guī)劃與部署工作，借助信息技術(shù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型；數(shù)據(jù)共享

中圖分類號：F425文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2025）03-0143-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.03.034

1"引言

新形勢下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以數(shù)字化與財務(wù)管理的深度融合為重要抓手，積極構(gòu)建財務(wù)管理體系，將信息技術(shù)充分應(yīng)用到財務(wù)管理各環(huán)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，更好地支持企業(yè)經(jīng)營管理決策。在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，要正確面對財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題并做好相應(yīng)對策，選擇好財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑，圍繞集團(tuán)企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)合理制定財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的步驟與流程加以設(shè)計，并做好財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，引進(jìn)管理會計工具，推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，提升企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量與效率。文章站在集團(tuán)企業(yè)的角度，基于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施背景加以全面分析，將業(yè)財融合理念與企業(yè)財務(wù)管理活動進(jìn)行充分融合，通過多種途徑穩(wěn)步推進(jìn)財務(wù)管理體系與管理模式的創(chuàng)新與變革，促使集團(tuán)企業(yè)管理效率不斷提升。

2"財務(wù)數(shù)字化概述

財務(wù)數(shù)字化，是指企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)完成財務(wù)信息的收集、整合與分析，并對有價值的信息進(jìn)行加工與轉(zhuǎn)化，更好地指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，向企業(yè)管理層提供有用的決策等相關(guān)信息的過程[1]。

傳統(tǒng)會計體系關(guān)于財務(wù)憑證、賬簿以及財務(wù)報表的制作與整理一般還需要財務(wù)工作者采取手工方式進(jìn)行整理與編制，數(shù)據(jù)的收集、處理與分析能力較差，財務(wù)管理人員往往浪費(fèi)較多的時間在基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)整理與處理工作中，無法投入到數(shù)據(jù)的分析與經(jīng)營決策支持方面，不能對企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，難以幫助企業(yè)管理者準(zhǔn)確判斷、科學(xué)決策。而隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，大量憑證直接作為財務(wù)報告與分析的數(shù)據(jù)源，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息的實(shí)時共享、共通，使得數(shù)據(jù)分析過程更加靈活，財務(wù)人員可以及時了解企業(yè)的運(yùn)營狀況，幫助企業(yè)管理者做出最優(yōu)決策，同時還能有效提升企業(yè)的工作效率。

3"財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的背景以及對企業(yè)經(jīng)營管理的作用與價值分析

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮的到來，業(yè)財融合成為新趨勢。數(shù)字化時代，企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念與工作方式，通過各種信息化工具實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和流程的線上化，解放了財務(wù)工作者的雙手，通過業(yè)財融合實(shí)現(xiàn)各部門實(shí)時共享數(shù)據(jù)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)驅(qū)動、數(shù)據(jù)支撐管理的數(shù)字化建設(shè)目標(biāo)[2]。企業(yè)面臨復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，加之集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張與發(fā)展，對企業(yè)財務(wù)工作提出了較多的挑戰(zhàn)，企業(yè)要想穩(wěn)步立足于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，就應(yīng)當(dāng)積極尋求變革與發(fā)展。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型則可以減輕財務(wù)人員的工作壓力，使其可以將更多的精力投入到財務(wù)數(shù)據(jù)分析中，完成對業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略支持的工作。

在數(shù)字化背景下，要求集團(tuán)企業(yè)主動把握數(shù)字化時代財務(wù)管理的新要求，對財務(wù)思維方式與管理模式進(jìn)行變革與創(chuàng)新，財務(wù)人員需要多學(xué)習(xí)一些財務(wù)管理理論知識、金融知識、法律法規(guī)知識以及信息化系統(tǒng)的操作技能，從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，向業(yè)務(wù)靠攏，全面了解各個項目的建設(shè)與實(shí)施情況，對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析，合理地配置資源。同時財務(wù)人員也可以專注于財務(wù)風(fēng)險管控工作，利用信息化系統(tǒng)對財務(wù)管理活動形成全過程的監(jiān)督與控制，有效防范與控制各類風(fēng)險。

4"業(yè)財融合下集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

4.1"業(yè)財融合理念不足，人才缺乏

集團(tuán)企業(yè)只有全面踐行并深化業(yè)財融合實(shí)施，將業(yè)財融合理念貫穿到企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動中，才可以實(shí)現(xiàn)財務(wù)思維方式的變革，提高業(yè)財融合的深度。集團(tuán)企業(yè)更多地關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與績效，忽略了業(yè)財融合的實(shí)施，管理人員并沒有對業(yè)財融合形成正確的理解，未大力支持業(yè)財融合的實(shí)施，無法帶領(lǐng)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的人員進(jìn)行雙向融合，業(yè)財融合目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的工作權(quán)限不同，工作職責(zé)范圍也存在較大的區(qū)別，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門人員沒有樹立業(yè)財融合理念，財務(wù)人員只關(guān)注基礎(chǔ)的核算工作與財務(wù)報表制作等，其財務(wù)數(shù)據(jù)直接來源于業(yè)務(wù)部門提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，并沒有深入到業(yè)務(wù)活動中，無法對各個項目的建設(shè)情況進(jìn)行了解，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與相關(guān)政策也不甚了解，無法參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與決策中去，各部門之間的協(xié)同性受到影響[3]。而業(yè)務(wù)人員也不能很好地理解并支持財務(wù)人員的工作，不能及時向財務(wù)部門提供真實(shí)、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)信息，各部門之間的溝通受到限制。此外，集團(tuán)企業(yè)沒有關(guān)注業(yè)財融合復(fù)合型人才的培養(yǎng)工作，未全面學(xué)習(xí)并了解財務(wù)管理相關(guān)理論知識，如管理會計理念。財務(wù)人員未能及時學(xué)習(xí)財務(wù)信息化操作與應(yīng)用技巧，無法對集團(tuán)企業(yè)所面臨的市場環(huán)境動態(tài)加以調(diào)研與分析，也不能對財務(wù)信息進(jìn)行整合，無法有效推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)度。

4.2"業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)不一致，缺乏有效的溝通機(jī)制

業(yè)務(wù)與財務(wù)部門活動目標(biāo)不一致是影響業(yè)財融合的關(guān)鍵因素，集團(tuán)企業(yè)只有將業(yè)財部門的活動目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，有效連接業(yè)務(wù)與財務(wù)工作，使其共同致力于企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展，才可以提高企業(yè)的工作效率。業(yè)務(wù)與財務(wù)部門分屬于兩個不同的部門，其工作目標(biāo)存在一定的差異性，有些工作中業(yè)財部門之間存在較大的矛盾，不利于各項工作的開展。財務(wù)部門除了關(guān)注財務(wù)風(fēng)險的防范與控制之外，更關(guān)注財務(wù)憑證與財務(wù)報表的整理與制作，專注于會計核算與賬務(wù)處理等工作；而業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注工作業(yè)績，業(yè)務(wù)人員比較關(guān)心自身的福利待遇與業(yè)績提成，兩個部門之間的工作內(nèi)容差異較大，加之業(yè)財人員在溝通時也會因?yàn)閷I(yè)術(shù)語以及對專業(yè)名詞的理解不同而產(chǎn)生偏差，可能會影響會計信息質(zhì)量，甚至?xí)绊憶Q策者的判斷。部分集團(tuán)企業(yè)并沒有找到業(yè)財融合實(shí)施的有效途徑與方法，無法明確業(yè)財融合的目標(biāo)、步驟、流程，無法準(zhǔn)確把握業(yè)財融合的方向與實(shí)施進(jìn)度，同時企業(yè)也缺乏有效的溝通機(jī)制，無法有效連接業(yè)務(wù)與財務(wù)部門，各部門之間的協(xié)同性較差。

4.3"內(nèi)部數(shù)據(jù)共享能力差

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)重視集團(tuán)內(nèi)部各職能部門之間的溝通，處理好各個部門之間的關(guān)系，有效協(xié)調(diào)各項資源的合理配置，同時集團(tuán)企業(yè)下轄的子分公司較多，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注集團(tuán)公司與各個子分公司之間的聯(lián)系與溝通。隨著信息化的發(fā)展，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新時代發(fā)展的要求，并且子分公司的財務(wù)報表中還存在一定的虛假信息，集團(tuán)企業(yè)不能對各項經(jīng)營數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性進(jìn)行核對，因此無法科學(xué)地指導(dǎo)各個子分公司工作的開展。集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營管理的需要引進(jìn)了相應(yīng)的信息化管理系統(tǒng)，但是信息化系統(tǒng)所應(yīng)用的范圍有限，其作用與優(yōu)勢不能充分發(fā)揮，如企業(yè)只是將信息化技術(shù)應(yīng)用在會計核算與報表的制作等方面，并沒有認(rèn)識到信息化技術(shù)在財務(wù)風(fēng)險管理、預(yù)算管理以及資金的監(jiān)控等方面的重要作用。而且，集團(tuán)企業(yè)也沒有將財務(wù)管理信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效的聯(lián)系，各部門之間無法共享信息，影響信息傳遞的效率。

4.4"財務(wù)管理體系不健全，財務(wù)職能未轉(zhuǎn)變

集團(tuán)企業(yè)未關(guān)注財務(wù)管理體系構(gòu)建與完善工作，沒有完善業(yè)財融合預(yù)算體系，無法對預(yù)算編制、執(zhí)行與考核等環(huán)節(jié)中的相關(guān)機(jī)制與流程進(jìn)行創(chuàng)新，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門無法明確自身的工作權(quán)限與職責(zé)，財務(wù)人員不能追溯到真實(shí)的數(shù)據(jù)信息，各部門之間就無法進(jìn)行有效的聯(lián)系，嚴(yán)重影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與真實(shí)性。同時，成本管理不完善也是影響集團(tuán)企業(yè)整體工作質(zhì)量的主要因素，企業(yè)未健全精細(xì)化的成本管理機(jī)制，沒有站在戰(zhàn)略層面重點(diǎn)分析全價值鏈各個環(huán)節(jié)中成本管理的關(guān)鍵內(nèi)容，沒有明確成本管理的相關(guān)操作與流程，精細(xì)化管理理念也未滲透到成本控制活動中，容易出現(xiàn)成本偏高的問題。此外，在績效考核方面，績效管理理念與業(yè)財融合工作未充分結(jié)合，考核人員不能全面深入到各個項目建設(shè)運(yùn)營現(xiàn)場，無法結(jié)合真實(shí)的業(yè)務(wù)情況開展考核評價工作，最終會影響考核結(jié)果的公正性。更重要的是，管理人員對于財務(wù)職能的認(rèn)知還停留在核算階段，并沒有認(rèn)識到其在決策、價值創(chuàng)造等方面的價值，致使財務(wù)職能未能充分發(fā)揮作用。

5"業(yè)財融合下集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對策

5.1"樹立業(yè)財融合意識，加強(qiáng)業(yè)財融合人才培養(yǎng)

集團(tuán)企業(yè)只有樹立業(yè)財融合意識，營造良好的業(yè)財融合實(shí)施環(huán)境，才能加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的聯(lián)系，更好地推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。決策者作為領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，是業(yè)財融合發(fā)展的關(guān)鍵，決策者應(yīng)當(dāng)重視業(yè)財融合的實(shí)施，全面學(xué)習(xí)業(yè)財融合相關(guān)理論知識，全面推動業(yè)財融合理念的實(shí)施，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門組建一支業(yè)財融合專業(yè)化的隊伍，從財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門中挑選出業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、財務(wù)管理能力突出的人才，負(fù)責(zé)業(yè)財融合相關(guān)政策的宣傳與實(shí)踐工作，充當(dāng)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間連接與溝通的紐帶，充分踐行業(yè)財融合理念，有效推動業(yè)財融合工作的開展。財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對業(yè)財融合的認(rèn)識與了解，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)參與到業(yè)務(wù)活動中，全面了解業(yè)務(wù)政策與業(yè)務(wù)流程，與業(yè)務(wù)人員做好工作對接，就各個項目的建設(shè)與實(shí)施情況進(jìn)行溝通，也可以通過輪崗的形式充分參與到企業(yè)業(yè)務(wù)活動與經(jīng)營管理活動中，更好地指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動的開展[4]。業(yè)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)主動了解財務(wù)管理相關(guān)理念與財務(wù)管理體系流程，大力支持財務(wù)管理活動的開展，做好各個項目數(shù)據(jù)的記錄工作，及時向財務(wù)部門提供精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)信息，加強(qiáng)與財務(wù)部門的溝通，確保業(yè)財融合的順利實(shí)施。另外，集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)財融合管理人才的培養(yǎng)，不僅應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)業(yè)財融合培訓(xùn)活動的組織與開展，促使業(yè)財人員加強(qiáng)對業(yè)財融合理念的了解，還應(yīng)當(dāng)開展一些實(shí)踐活動，促使業(yè)財人員將業(yè)財融合的相關(guān)理論知識與企業(yè)具體的實(shí)際管理活動與現(xiàn)狀結(jié)合起來，更好地解決現(xiàn)實(shí)問題。集團(tuán)企業(yè)也可以引進(jìn)業(yè)財融合專家，找準(zhǔn)業(yè)財融合實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，確定業(yè)財融合的實(shí)施路徑，正確把握業(yè)財融合的方向，指導(dǎo)企業(yè)各項活動的有序開展。

5.2"統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財務(wù)的活動目標(biāo)，建立有效的溝通交流機(jī)制

第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對戰(zhàn)略目標(biāo)的研究與分析，準(zhǔn)確了解與把握企業(yè)整體的發(fā)展方向與目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解與落實(shí)，使其可以充分體現(xiàn)在各部門的工作目標(biāo)與職責(zé)中，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營管理目標(biāo)。財務(wù)與業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通，認(rèn)識到各自工作目標(biāo)的一致性，從企業(yè)整體的發(fā)展角度出發(fā)，對各部門的工作內(nèi)容進(jìn)行全面的協(xié)同與規(guī)劃，促使業(yè)務(wù)與財務(wù)部門可以形成合力。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營管理的整體情況進(jìn)行分析，確定業(yè)財部門整體的目標(biāo)，通過輪崗的方式，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員可以了解到業(yè)財融合的關(guān)鍵因素，主動加強(qiáng)聯(lián)系，明確活動目標(biāo)，并將活動目標(biāo)與實(shí)踐工作相聯(lián)系，更好地促進(jìn)業(yè)財融合。財務(wù)人員也應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)價值鏈角度，分析業(yè)務(wù)活動對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的具體作用與實(shí)際價值，充分聯(lián)系實(shí)際，將工作重心放在促使企業(yè)保值增值的業(yè)務(wù)活動中，更好地推動企業(yè)快速發(fā)展；第二，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極研究業(yè)財活動目標(biāo)融合的具體路徑。例如，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理作為抓手，使得業(yè)務(wù)與財務(wù)部門有效地聯(lián)系起來，業(yè)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)積極配合財務(wù)人員完成預(yù)算編制、分析與控制等活動，通過預(yù)算管理將財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員有效協(xié)同，使其圍繞預(yù)算管理目標(biāo)開展工作，促使其活動目標(biāo)的統(tǒng)一，更好地推動業(yè)財融合的實(shí)施[5]。集團(tuán)企業(yè)還需要構(gòu)建業(yè)財部門的溝通機(jī)制，采用多元化的溝通方式與途徑，充分利用信息化技術(shù)進(jìn)行有效溝通，實(shí)時共享、共通信息。

5.3"構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的最終目的就是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提升企業(yè)的工作效率，促使企業(yè)財務(wù)管理模式與財務(wù)職能的變革。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，通過信息一體化平臺實(shí)行集中管理模式，建立主數(shù)據(jù)庫，依托信息技術(shù)，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，降低運(yùn)營成本。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各部門的工作流程與制度進(jìn)行梳理，針對企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)做好頂層設(shè)計規(guī)劃工作，對各部門的管理需求與建議進(jìn)行收集，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際管理情況，對業(yè)務(wù)與財務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)，并將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程嵌入到共享服務(wù)中心中，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)完成各項流程的審批與控制工作。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確共享服務(wù)中心的目標(biāo)，將其與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)有效結(jié)合，明確共享服務(wù)模式的建設(shè)方向，同時還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化財務(wù)組織機(jī)構(gòu)，合理設(shè)置財務(wù)崗位，包括戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)，對各個崗位的職責(zé)進(jìn)行重新梳理并加以細(xì)化，促使各個崗位之間相互合作、互相監(jiān)督[6]。集團(tuán)企業(yè)需要對共享服務(wù)中心的往來進(jìn)行自動化設(shè)計，將企業(yè)全價值鏈各個環(huán)節(jié)的流程有效聯(lián)系起來，包括入賬、對賬等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全過程的監(jiān)督與閉環(huán)管控，企業(yè)還需要利用信息系統(tǒng)對資金的收支活動進(jìn)行監(jiān)管，明確資金的流向與流量，更好地安排好資金，同時促使各部門之間有效溝通，有效控制風(fēng)險。

5.4"健全財務(wù)管理體系，轉(zhuǎn)變財務(wù)職能

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變財務(wù)管理體系與相關(guān)機(jī)制，更好地迎合業(yè)財融合的發(fā)展與深化實(shí)施，轉(zhuǎn)變財務(wù)思想與管理模式，更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)管理體系的構(gòu)建與完善工作，將目光聚焦在企業(yè)合規(guī)管理與規(guī)范控制等方面，不斷完善各項工作的管理制度，包括預(yù)算管理、成本控制與績效考核方面的管理制度，不斷強(qiáng)化內(nèi)部控制，層層落實(shí)責(zé)任，更好地實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理高質(zhì)量發(fā)展。例如，在績效考核方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效考核體系的創(chuàng)新與完善工作，將業(yè)財融合融入績效管理體系中，多設(shè)計一些業(yè)財融合相關(guān)的考核指標(biāo)，對各部門業(yè)財融合落實(shí)與實(shí)施進(jìn)度與基本情況進(jìn)行考核，并對考核過程與結(jié)果實(shí)行全過程的追蹤與監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的目標(biāo)。業(yè)財人員應(yīng)當(dāng)圍繞業(yè)財融合的實(shí)施重點(diǎn)內(nèi)容，深入貫徹落實(shí)業(yè)財融合目標(biāo)，緊抓財務(wù)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，互相配合，協(xié)調(diào)合作，共同完成工作任務(wù)與目標(biāo)，從而提升工作質(zhì)量，推動集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，集團(tuán)企業(yè)要關(guān)注財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員要摒棄舊的管理思想，引進(jìn)先進(jìn)的管理會計工具，將管理會計應(yīng)用到財務(wù)管理活動中，全面認(rèn)識到在業(yè)財融合背景下財務(wù)管理職能的具體轉(zhuǎn)變，促使財務(wù)管理向管理會計型變革，從而更好地為集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營決策、價值創(chuàng)造服務(wù)，提升集團(tuán)企業(yè)的利潤水平。

6"結(jié)語

綜上所述，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是必然的趨勢，可以幫助集團(tuán)企業(yè)更好地適應(yīng)新時代發(fā)展的要求，對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將業(yè)財融合的理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)各部門高效協(xié)同，推進(jìn)財務(wù)管理的變革，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型做好鋪墊。另外，大數(shù)據(jù)背景下，集團(tuán)企業(yè)各部門之間應(yīng)當(dāng)實(shí)時共享數(shù)據(jù)信息，避免部門間產(chǎn)生交流壁壘，提高會計信息質(zhì)量。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將業(yè)財融合理念的實(shí)施作為抓手，深化財務(wù)管理方式變革，構(gòu)建財務(wù)管理新型模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

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［作者簡介］朱健（1982—），男，漢族，江蘇南京人，本科，中級會計師，研究方向："財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。