企業集團資金管理數字化體系重構研究

一、前言

2022年3月，國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱《意見》），對加快建設世界一流財務管理體系、引領我國央企和其他一些大型企業不斷提升財務管理水平具有重要指導意義?！兑庖姟穱@“一個目標、四個變革、五項職能、五大體系”進行系統闡述，其中，五項職能中的“資金管理”職能，提出“強化資金管理，實現安全高效”的目標，以及五大體系中的“財務數智”體系，要求建立“智慧、敏捷、系統、深入、前瞻的數字化、智能化財務”[1]，均對企業集團的資金管理數字化體系建設提出了新的要求?，F階段，企業集團的資金管理數字賦能不充分，難以滿足資金管理數字化新要求，企業集團的資金管理數字化體系亟待優化。

二、企業集團資金管理數字化體系的現實困境

傳統的財務管理體系在許多方面已不能滿足時代的要求，更不足以指導或支持世界一流財務管理體系的建設[2]。在財務管理體系中，資金管理是一個可以順暢聯系和追蹤管理的中心環節[3-4]，因此，企業集團應把資金管理放在首要地位?，F階段，企業集團的資金管理體系建設依舊停留在信息化或信息化發展初級階段，并沒有實現數字技術與資金管理的深度融合。同時，資金管理體系建設的核心在于提高資金的安全性、效率與效益，在風險可控下實現資金效率與效益的最大化是企業集團進行資金管理的根本目的[5-6]。因此，本文從安全、效率與效益三個方面探究企業集團資金管理體系存在的不足。

（一）資金風險缺乏監控

企業集團作為多層次的組織結構，母子公司內部資金往來和日常經營收支具有頻率高、額度大、經營項目多、項目回款周期長的特點[4]。大型企業集團在數據使用過程中對數據更新的及時性有更高需求。盡管已有的信息化平臺可以獲取資金賬戶的動態數據，但每筆業務的風險識別和判斷的準確性和及時度并無明顯提高，依然存在資金監管的安全問題。

一方面，不能實時掌握企業集團資金整體情況。由于資金賬戶多，無法實時獲取銀行賬戶余額和業務交易明細等信息，同時受金融政策、政府調控影響，資金計劃偏差大，資金整體運營和風險管理面臨較大挑戰。另一方面，缺乏面向業務場景的風險預警與風險提示。許多項目在投入之前需按制度編制預算計劃，但由于獲取信息不足，加上業務在實操中處于動態變化，又缺乏風險預警和提示，監管難度大，導致資金計劃未能很好地落實。

（二）關鍵節點有待優化

資金管理是以企業集團總部為資金統籌管控中心、財務公司為控制資金收支中介責任機構、分子公司為運營資金責任主體，最終實現資金的集中與安全高效運作的目標[7]。但是，由于企業集團控制鏈冗長和技術壁壘的限制，資金管理體系在實際運作仍存在諸多問題。

以五大模塊中的資金池管理為例，資金池模塊是企業集團每日向各成員單位統一撥款，各成員單位再將每日賬戶余額上劃，從而形成的層層下放和層層匯總的管理體系。建立資金池是為了降低企業集團綜合融資成本，在集團整體的角度提高內部資金收支效率，實現資金效益最大化。但事實上，這種層層遞進的資金周轉模式中，需要多個部門、多個節點的負責人層層審批、層層確認。受到時間、空間的限制，特別對于移動辦公、遠程確認，僅靠藍牙和Wi-Fi技術并不適合，一旦相關負責人離開電腦系統，資金就無法順利流轉到下一個環節。在這種情況下，企業集團子分公司越多，控制鏈越長，影響越大，造成的后果也可能更嚴重。所以，信息技術在理論上提供了操作的可能性，但在實際實施中操作流程還有諸多障礙，不能完全實現資金高效周轉。總之，資金管理信息化建立并沒有達到理想效果，要么流于形式，要么帶來更多的實際問題。

（三）資產價值未被挖掘

企業集團面對眾多且冗長的控制鏈條，除了要跨組織調撥富余資金，更期望通過合理的預測來全面掌控資金流向與流量，全面提升資金管控水平，為企業集團管理提供有效、準確的決策依據。但資金管理信息化階段側重于企業集團內部資金信息的快速處理與實時共享，主要關注資金集中核算等成本產出，而缺乏在更高層面和更寬廣視野下長遠布局謀劃的能力，尚未真正實現輔助價值創造的智慧資金管理。

具體而言，部分企業集團缺乏有效的數據治理能力，導致大量數據仍處于“沉睡”中，無法轉化為對管理層決策和生產經營有價值的資源。盡管前期數據收集工作耗費了大量時間和精力，但這些寶貴的數據仍然分散在各部門，未能形成合力。在后續階段，企業集團也未形成真正可以促進價值增長的數據治理能力，久而久之，企業集團的整體效益難以達到最大化。另外，在以顧客為主導的買方市場環境下，隨著客戶議價能力的不斷提高，企業集團在經營活動中的盈利能力也將被削弱。

三、企業集團資金管理數字化體系重構的平臺框架

基于企業集團資金管理數字化建設的不足，構建資金管理數字化平臺，就要借助信息技術，實現安全監管下資金管理效率與效益的最大化[8]。資金管理數字化平臺建設的總體思路是打造端到端的流程，利用技術上的協同，通過數字化手段實現“橫向到邊、縱向到底”。具體而言，“縱向”即信息集成、價值創造，“橫向”即業務驅動、業財融合、銀企一體、全產業鏈金融服務。其中，數據驅動管理，提供信息服務和決策支持，業務驅動財務，實現全流程財務共享，銀企高度鏈接，完成內部資金系統與外部銀行系統的無縫對接，全產業鏈金融服務，打造上下游生態圈的產融結合。

（一）數據驅動管理

利用數字技術構建的資金管理體系，突破了信息化建設難以實現的技術瓶頸，實現了實時監控、實時分析和信息高效協同。以基礎系統為支撐，便利了企業集團資金運營平臺和企業集團財務公司各項資金管理模塊的日常處理和信息共享，再通過監管數艙進行數據采集、數據治理、數據清洗，最終以結構化數據的形式上傳至管理層，將資金數據、指標，以圖表等可視化方式形象、直觀、具體地展示，形成面向不同業務板塊、面向不同管理角色的數字儀表盤，支持業務人員或管理層進行多維度、多層次地探索與分析，以達到資金可視、決策支持和風險分析的目的（見圖1）。

（二）業財、銀企深度融合

業務和財務、銀行和企業的深度融合是企業集團資金管理數字化體系建設的重要基礎。通過業務系統、銀企直聯系統等數字化集成，在財務共享平臺基礎上，實現從業務端開始的數據不落地，實現資金系統與銀行系統的無縫對接。

具體而言，業財深度融合是利用數字技術，將企業集團的財務數據與ERP等業務系統緊密對接，推動財務與業務的集成，通過理解業務的商業邏輯，促進前端業務系統進一步規范和控制業務數據，進而為企業集團提供專業的財務評估，實現財務業務化、業務理性化。銀企深度融合則是通過區塊鏈等數字技術，打破銀行與企業集團的信息不對稱，業務審批通過后，銀行自動提交付款，自動下載收款交易信息，自動下載電子回單和交易明細，提高銀企對賬的效率，保障對賬數據的真實性、可靠性和完整性（見圖2）。

（三）供應鏈金融

供應鏈金融是在企業集團間因分工合作而形成供應鏈上，按照實際需求，控制金融資源在上下游企業之間的流動，以共同創造價值的一種途徑，其目的是優化整個供應鏈的資金流轉，幫助企業集團獲得更好的資金支持，降低企業集團的融資成本和風險，同時也可以促進上下游企業之間的協作和共贏。在供應鏈金融中建設資金綜合管理服務平臺，即銀行或第三方金融機構等，其作用是將供應鏈上的企業連接成一個整體，將供應鏈上的資金合理分配到各個企業，幫助供企業獲得資金支持，提高資金使用效率和供應鏈整體效率（見圖3）。

四、企業集團資金管理數字化體系的實現路徑

以重構資金管理數字化體系為基礎，通過數據驅動管理、業財和銀企深度融合、供應鏈金融三大板塊相互貫通、相互作用，以多條路徑實現資金安全、效率提升、效益提高[9]，進而構建世界一流資金管理體系。

（一）風險實時監控，保障資金安全

資金管理數字化平臺高度一體化、自動化、智能化，在風險防控的五大流程中，利用數字技術和業財、銀企的深度融合，為資金安全提供底層技術支撐，實現對風險的實時監控。在風險識別中，基礎數字技術能夠幫助企業集團收集、分析和處理大量的資金數據，快速識別和分析大量的文本信息，并通過安全技術應用和業務管理控制，提高審批和認證的安全級別，利用聯機分析處理技術展現多維風險指標，并運用決策樹、神經網絡、深度學習等機器學習算法實現風險評估，向決策者進行實時報道。此外，業財、銀企的深度融合實現了對相關業務和賬戶數據的自動化提取，支持對匯率、利率、流動性風險、資金債務缺口等情況的及時分析，幫助企業集團在多源異構的財務數據與非財務數據中，在真實的業務場景中鎖定即時出現的風險點，對潛在風險進行提前預警，對已發生的風險事件進行風險提示。此外，企業集團還可以利用大數據分析技術建立更安全可靠的信用風險評估體系，形成風險矩陣并進行實時預警，實現事前、事中、事后為一體的風險防控體系。

（二）應用智能技術，提升收支效率

數字化技術進一步彌補了資金管理技術上的不足，提升了企業集團資金管理體系的收支效率。數字化技術的運用使企業集團可以依托互聯網傳輸和云服務器，打破時間、空間的限制，隨時隨地確認申請、匯總審核和匯總審批，無需連接電腦和組建局域網，減少由于時間差產生的信息不對稱，縮減響應時間，打通了資金管理體系的關鍵節點。數字化技術的運用還可以使企業集團從海量信息中挖掘出有價值的信息，提升企業集團信息處理和統一業務審批的效率，節省辦公時間、節約管理成本，實現人力資源的合理配置。加之業財、銀企深度融合的賦能，數字化技術滿足業務場景分析需求，通過數據接口，有效集合散落在線上和線下、業務和財務、銀行和企業、境內和境外的數據，實現跨數據庫、跨系統的動態數據關聯，精簡重復性高的業務操作，提高企業集團業務處理效率，并打通信息技術上的閉塞，形成多維、高效的資金池，提升企業集團收支流通、分析決策效率，使得資金管理數字化體系充分發揮效能。

（三）數據驅動管理，提高資金效益

在數字化資金管理平臺中，利用數據驅動管理，提供決策支持框架、量化分析業務模型，對內外資金數據進行過程模擬，快速輸出不同視角的分析結果，能夠輔助管理層正確決策，同時利用實時掌控的資金數據，把注意力、人力資源集中到更富有價值創造的活動中，從而解決信息化未能完全實現的任務，并從中找到新的增長點。此外，供應鏈金融服務平臺實現外部融資、內部融資、供應鏈融資線上全流程管理，規范了業務操作和過程管控，為企業集團多元化融資管理提供了系統支持和決策依據，支持了企業集團通過調整融資結構、增加無息負債等手段，降低企業集團的融資成本。企業集團通過資金管理的數字化建設，可以更快速地集中資金，并通過集團財務公司的預測優化投融資策略，獲得日常經營之外的超額收入，還可以從降低資金利用風險的角度提高資金效益，實現信息流、資金流和物流的高效流轉，踐行良性循環的理念，實現產業鏈上下游企業的合作共贏。

五、結語

在數字技術蓬勃發展的背景下，為建設世界一流財務管理體系，企業集團作為多層次結構的經濟聯合體，對資金管理安全、效率和效益也有著更高的要求。數字化資金管理體系基于數據驅動管理、業財和銀企深度融合、供應鏈金融三大模塊的相互支撐、相互貫通，實現實時監控、結點優化和數據分析，踐行企業集團資金使用安全、高效和增值的管理理念，為實現企業集團戰略目標保駕護航。本文提出了資金管理如何與數字技術相結合，直擊信息化階段的痛點，從理論和實踐上助力實現資金管理數字化的內嵌與耦合，助推世界一流企業建設進入發展“快車道”。

引用

[1]國務院國資委.關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見：國資發財評規[2022]23號[A/OL].（2022-02-18）[2022-03-02].http：//www.sasac.gov.cn/n2588030/n16436136/c23471965/content.html.

[2]朱元午.世界一流財務體系建設中的相關問題與思考[J].財務與會計，2022（10）：17-21.

[3]朱俊.數字經濟時代的營銷新模式[J].特區經濟，2006（05）：168-169.

[4]張慶龍.數字經濟背景下集團財務組織架構轉型趨勢分析[J].財會月刊，2020（14）：10-14.

[5]楊宇華.數字經濟時代的企業財務管理轉型研究[J].會計之友，

2020（18）：60-66.

[6]張英明.數字經濟背景下的財務轉型研究[J].會計之友，2021

（11）：31-36.

[7]唐忠良.財務公司模式下資金集中管理信息化研究[J].技術經濟與管理研究，2015（11）：74-80.

[8]張慶龍.財務共享服務數字化轉型的動因與技術影響[J].財會月刊，2020（15）：12-16.

[9]楊寅，劉勤，黃虎.企業財務智能化轉型研究：體系架構與路徑過程[J].會計之友，2020（20）：145-150.

作者單位：南京審計大學

責任編輯：王穎振 藺懷國