新時期國有企業的計劃管理中存在問題與改進建議

【摘" 要】新時期，國有企業承擔著發展新質生產力、建設現代產業體系和建立現代企業制度等多項重大職責使命，制定形成大量計劃。如何更高質量、更有效率地開展計劃管理，成為現階段國有企業亟需研究解決的問題。論文旨在深入剖析計劃管理中存在的問題并提出針對性改進建議，以期為國有企業提升計劃管理水平提供有益參考。

【關鍵詞】計劃管理；計劃管理體系；“兩表”管理體系；管理平臺

【中圖分類號】F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）09-0061-03

1 相關概念

1.1 計劃

計劃是指為了實現特定目標或完成某項任務，事先進行的一系列系統性、預見性的安排和部署。它的核心是指標和任務，本質是通過有序的組織和安排，將抽象的目標具體化為可量化的指標和可執行的任務，對所需資源進行評估配置，對行動步驟進行詳細規劃，對潛在挑戰與風險進行預測應對，確保每一步行動都緊密圍繞目標展開。

1.2 計劃管理

計劃管理是指為實現特定目標，對計劃進行規劃、組織、指揮、協調與控制的管理過程。在計劃管理中，需要明確長中短期目標，然后詳細制定行動計劃。在執行計劃時，要確保各項活動按照預定進行，同時密切關注執行進度和效果，及時采取調整措施。有效的計劃管理可以優化資源配置，提升團隊協作能力，最終實現既定的戰略目標和業務成果。

1.3 計劃管理體系

計劃管理體系是指企業或組織為了有效實現既定目標而建立的一套系統化、規范化的計劃制定、執行、監控與調整的管理體系。它涵蓋了從目標設定、計劃編制、資源調配、任務分配，到執行監控、進度調整、結果評估等全過程管理，確保各項計劃有序進行，資源得到合理配置，風險得到有效控制，從而推動企業朝著既定目標穩步前進。

2 國有企業計劃管理面臨的形勢

2.1 國有企業的歷史定位

黨的二十大報告中指出：“中國式現代化，是中國共產黨領導的社會主義現代化，既有各國現代化的共同特征，更有基于自己國情的中國特色。”中國式現代化就是具有中國特色的現代化，而國有企業是國民經濟的典型代表，是國家發展的重要支撐，是社會主義制度的經濟根基，從根本上保障維護了國家和人民的共同利益。

2.2 國有企業的職責使命

新時期，國有企業踐行“國之大者”，牢牢把握高質量發展首要任務，堅持做強做優做大戰略目標，是全面建成社會主義現代化強國的中流砥柱。近年來，黨和國家賦予了國有企業發展新質生產力與建設現代化產業體系、建立現代企業制度、推進核心功能改革、推動產業結構調整，以及科技創新驅動等若干重要的職責使命。

2.3 國有企業的計劃來源

按照這些要求，國有企業制定本企業戰略規劃，按照各方面要求承接制定安全生產、企業經營、業務拓展、數字建設、黨建工團等諸多專項計劃。他們是大力發展新質生產力、推動高質量發展的重要抓手和主要載體。相較若干年前，計劃的數量不斷增加、內容更加廣泛、要求日趨嚴格，隨之而來的則是管理成本的成倍增加。

3 國有企業計劃管理存在的問題

參考PDCA方法（Plan計劃、Do執行、Check檢查、Action處理）[1]，按照策劃、執行、閉環、回顧4個環節，詳細闡述國有企業在計劃管理中存在的問題。

3.1 計劃策劃環節

3.1.1 承接戰略不足

以戰略為統領的目標管理系統不完善，各業務發展目標不同程度存在導向不足、目標缺失、相互沖突等問題，戰略總攬全局的作用發揮不夠明顯。各領域各層級年度工作對戰略規劃的承接缺乏機制，戰略的牽引性和約束力不強，部分指標任務對戰略規劃的承接性、依從性不夠。

3.1.2 職能管理分散

未針對計劃的統籌管理設置歸口管理部門，各編制部門均采用自行管理的方式。編制部門制定的各類計劃，現階段已不再是僅限于本專業的簡單計劃，而是涉及其他多個部門及專業的較大的綜合性計劃。同時，頻繁出現同樣的指標任務在不同計劃中重復出現，且指標的目標值與任務的要求不相符。

3.1.3 形式不確定

計劃中，部分任務的工作要求較多，但可執行可操作的具體措施較少。一些指標的設置過于復雜，有的包含若干個子指標，有的只有分數、沒有目標值，與國資委設置國有企業“一利五率”指標的原則相悖。有些指標任務未明確責任人員、審核人或交付物等內容，有些設置了多個牽頭部門，導致多頭管理。

3.2 計劃執行環節

3.2.1 管控要求不明確

有的編制部門管控較為嚴格，有的則較為寬松。若管控嚴格，一般以月度或季度為周期定期收資，要求責任部門上報完成情況后進行匯總。若管控寬松，一般在年底前要求責任部門上報完成情況，隨后進行匯總。有的計劃還存在未收取交付物或未按照要求收取交付物的情況。

3.2.2 管控方式低效

編制部門一般采用正式發文、工作聯系單、OA公告、工作群組等方式進行通知。同時，一般使用Word或Excel文件作為載體，由責任部門聯系人分發處室、科室填報，匯總后經部門負責人審核反饋。收資完成后，采用手動方式統計，最后撰寫匯報的文字材料、圖形表格等。以上方法工作效率較低且容易產生錯漏。

3.2.3 變更管理相對滯后

隨著上級要求和外部環境變化以及資源配置調整，計劃的執行要求也會隨之發生變化，包含但不限于具體舉措的增減修改、完成時限的變更、人員的變動、交付物的調整等。若未建立明確的變更管理要求和流程機制，可能會出現計劃變更較為隨意和無法及時調整的情況。

3.3 計劃閉環環節

3.3.1 完成情況未得到有效評價

在計劃到期后，編制部門應對完成情況進行評價，包含指標是否達到預期、任務是否完成閉環、完成情況的填報是否扎實完善、完成時限是否滯后、交付物是否滿足要求等。在上級或領導未有要求的情況下，編制部門可能直接略過評價環節，直接進入總結材料的編制環節，導致計劃賬實不符、把控缺失。

3.3.2 評價結果未與考核掛鉤

有些計劃即使開展了評價工作，針對未達預期或未完成的指標任務，也未輸出到責任部門、責任人員，沒有與組織績效、個人績效進行掛鉤，未形成有效的績效反饋，工作質量未得到改善提升。這導致計劃的完成效果不佳，難以達到預期目標，影響國有企業的正常發展，甚至導致利益受到損害。

3.4 計劃回顧環節

3.4.1 形成的知識未得到有效儲存

大量的計劃在不斷總結提煉中，沉淀形成了海量的寶貴的知識。當前階段，知識管理還是具有較強的人員屬性，在不同時期由不同人員進行儲存，很多知識會隨著人員變動而逐漸流失。部分知識因為工作習慣不同、儲存方式多樣，在日后整理和查詢時依然會存在較大問題。這些都是知識斷檔的典型表現[2]。

3.4.2 形成的知識未得到有效使用

國有企業一般都建有公文、檔案等系統，但是也存在一些問題，如知識范圍窄，只保存正式或歸檔文件，沒有涵蓋過程性的、總結性的文件；使用人群小，因權限問題和使用范圍，無法查閱所有文件；系統易迭代，若服務廠商變更，極易導致迭代前數據丟失。有的只重視知識搜集，忽略了知識的使用。

4 國有企業計劃管理改進的建議

4.1 計劃策劃環節的改進建議

4.1.1 強化戰略引領

戰略管理的核心是目標管理，目標管理的核心是指標任務。建議國有企業學習借鑒華為、華潤等世界500強企業，以發展戰略為引領，制定戰略主題，推動戰略解碼，深化平衡計分卡、戰略地圖、KPI、OKR等工具應用，建立健全戰略管理體系。以戰略指標任務為基礎，制定總體及專業發展規劃，推動各項計劃始終圍繞戰略開展。

4.1.2 明確職能管理

國有企業應明確一個綜合性職能部門作為計劃歸口管理部門，建議以戰略規劃、行政辦公或企業管理等部門為宜。以某國有企業二級單位為例，該單位明確了企業管理部是計劃歸口管理部門；在其下轄的三級單位中，明確了辦公室是計劃歸口管理部門。上述內容在相關制度以及部門職責中完成固化。

4.1.3 加強策劃統籌

建議國有企業積極應用“兩表”管理工具（以下簡稱“兩表”）。“兩表”是一種創新式的計劃管理工具，即以一張工作指標表管控年度關鍵指標、以重點任務表管控年度重點任務。“兩表”在制定時以戰略指標任務為核心，結合工作要點、上級要求等拓展完善，全面涵蓋年度中心工作。以某國有企業二級單位為例，該單位的“兩表”模型為多層級矩陣式，由企業級（一級）、部門級（二級）、單位級（三級，上級穿透部分）、單位級（四級，自行新增部分）等多個層級和企業“兩表”+單位“兩表”兩類文件構成，通過“兩表”管全年、管全企業。

4.1.4 制定統一模板

計劃歸口管理部門應當制定計劃模板，確保不同計劃在同一個話語體系內，做到“車同軌、書同文”。模板制定時，可以應用5W1B方法（Why、What、Where、Who、when、Basic），其中Why包含一級任務、二級任務，What包含了三級任務、四級任務、擬交付物，Where包含責任部門、配合部門/單位，Who包含責任人員、審核人員等，When包含完成時限，Basic包含序號、業務領域、與其他計劃的關聯關系等。模板制定后，應當正式規范應用。

4.1.5 平整計劃顆粒

針對指標，應參照國有企業“一利五率”設置原則，明確指標的名稱、計算公式、能夠量化的目標值、單位等基本信息，同時明確提醒規則、指標類型、管控周期等其他內容，包含若干個子指標的原則上應該分設，不應套設。針對任務，其工作要求可在一級任務、二級任務中進行體現，但在三級任務、四級任務中應制定具體舉措和擬交付物，切實提升可執行性和可操作性。

4.2 計劃執行環節的改進建議

4.2.1 統一管控要求

在收資的周期上，根據工作經驗和調研結果，建議以月度為周期較為合適；部分指標任務因其特殊性，可提級至每周甚至每日進行管控，但需關注收資難度和準確性。在收資的內容上，在指標方面應包含目前的年度累計完成值，在任務方面應包含完成情況（當期應辦結）或推進情況（當期未辦結）、具體交付物等內容。

4.2.2 數字賦能管理

建議國有企業建立計劃管理平臺，實現線上填報和管控，形成指標任務管控中心。填報“兩表”完成情況后，平臺可按照關聯情況向其他計劃推送完成情況和交付物，做到“一雞多吃”，形成工作邏輯管理中心。通過“駕駛艙”功能設立各類計劃看板，實時顯示指標任務的完成情況，生成的表格圖片可隨時用于匯報展示，做到“心中有數、手里有招”，形成整體態勢感知中心。使用平臺自動生成工作待辦，在PC端和手機端向責任人員定期推送。

4.2.3 明確變更機制

在變更流程上，建議由責任人員發起變更，責任部門負責人審核，編制部門審批通過方可變更。較為重要的計劃，如黨組（黨委）發文、“兩表”等的變更，還應由分管領導甚至主要領導審批。在變更管控上，建議在計劃管理平臺上設置變更流程，方便責任人員發起變更，并實現PC端和手機端的審核功能，不建議通過發文等方式進行調整。

4.3 計劃閉環環節的改進建議

4.3.1 建立評價機制

在計劃完成前，建議編制部門明確評價規則和評價人員。在計劃完成后，編制部門應對完成情況開展評價，包含指標是否達到預期，任務是否完成閉環，填報是否扎實完善，交付物是否滿足要求等。以某國有企業三級單位為例，該單位“兩表”評價人員為辦公室和上級主管部門，專業計劃評價人員為編制部門；指標的評價分為已完成、未完成，任務的分為優、良、中、差。

4.3.2 完善考核機制

計劃歸口管理部門和編制部門應當與考核歸口管理部門開展協作，建立健全計劃考核機制。以某國有企業三級單位為例，該單位在季度和年度組織績效考核中分別設置了考核條款，對計劃完成情況進行考核。同時，組織績效考核的結果還通過責任分解，輸出到相關責任人員、審核人員及配合人員，實現與個人績效考核的有效聯動。

4.4 計劃回顧環節的改進建議

4.4.1 構建知識管理

建議依托計劃管理平臺，建設“知識庫”功能，通過較為統一規范的方式，實現知識的線上儲存和管理。該方式不會受到人員變動的影響，避免了知識的流失和泯滅。緊貼知識查詢需求，簡化查詢入口，完善查詢功能，優化界面設計，開放查詢權限，使得廣大員工能夠隨時查詢歷史數據信息，讓知識實現高效流動。

4.4.2 及時建章立制

通過上述諸多改進舉措，國有企業對計劃的全過程管理要求和脈絡已基本明晰，期間形成的一系列有益的工作流程和管理機制，需要通過修訂制度的方式加以固化。以某國有企業二級單位為例，該單位制定了“兩表”管理制度，下轄三級單位分別制定了工作計劃和工作指標管理制度，形成了計劃管理的制度矩陣。

5 國有企業計劃管理試點的成效

以某國有企業二級單位為例，該單位已建立以“兩表”為核心的計劃管理體系和管理平臺，構建“1+1+N”計劃管理的工作布局（1個體系、1個平臺、N份支撐文件），形成完整的SOC管理鏈路（戰略Strategy、運營Operation、考核Check）。2024年以來，該方式有效管控各級指標913項、任務6 300項、專項計劃40余個，其中任務復用率達到49.75%、復用次數超過20 000次，大量減輕填表負擔的同時，顯著提升戰略穿透力和企業執行力，有力支撐該單位創建世界一流企業。

6 結語

綜上所述，科學高效合理的計劃管理對于國有企業的長期發展具有至關重要的作用。在新時期，國有企業應當給予計劃管理更多的重視與關注，明確計劃管理職責，優化計劃管理流程，構建計劃管理體系，實現國有企業的高質量可持續發展。

【參考文獻】

【1】常歡.基于戴明循環搭建企業經營計劃管理體系[J].中國商界，2022（5）：66-68.

【2】諶新華，夏秋萍.構建符合ISO9001國際質量管理體系標準要求的企業知識管理體系[J].中外企業家，2020（10）：72.