數字化轉型趨勢下裝備研制項目成本管控創新實踐方法研究

摘要：數字化是提升經營管理質效的有效途徑，已成為新質生產力的重要賦能方式。隨著高質量發展戰略的提出，各軍工集團相繼提出技術數字化和管理數字化管理理念，裝備研制項目既是數字化轉型趨勢下軍工集團管控的載體，也是高質量發展實踐的對象。圍繞裝備研制項目，基于扎根理論分析S軍工集團數字化及成本管控現狀，提出數字化轉型趨勢下裝備研制項目成本管控4項基礎，構建逐層精細化成本管控創新模式，闡述裝備研制項目成本管控創新實踐具體方法與流程，以期為軍工集團做好數字化轉型下成本管控實踐工作提供新的思路。

關鍵詞：數字化；裝備研制項目；成本管控；創新實踐

0 引言

黨的二十大報告提出加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，《“十四五”規劃綱要》提出要建設“數字中國”“制造強國”，國務院國資委近些年大力推動央企加快數字化轉型，對標世界一流企業建設。在數字化轉型研究方面，學者的研究主要經歷了從闡述數字化轉型理論到將數字化與制造業相結合這一過程，提出數字化轉型對經濟效益或者高質量發展的深遠影響。如宋虹橋和張夏恒^[1]認為數字化對于加強產業基礎能力、加速產業鏈價值重構、驅動產業鏈具有重要作用；王羽軒和吳偌冰^[2]認為數字化對提升制造業財務績效、形成競爭優勢等方面具有重要意義；傅超等^[3]認為數字化轉型可以降低“數據孤島”的程度或發生的可能性，從而改善組織管理，保障傳統制造業企業數字化轉型順利推進；葉晨等^[4]認為數字化轉型能幫助企業及時調整成本預算，利用數字化平臺優化企業成本預算，有助于企業降低成本、提高效率。然而，目前鮮有學者將數字化轉型與非標準化制造企業（特別是軍工集團）結合的先例。隨著高質量發展戰略在各行業深入貫徹落實，對傳統軍工科研生產管理效率提出更高的要求，在中美貿易摩擦及關鍵核心技術“卡脖子”背景下，提高經營質效已成為軍工央企的重要使命任務，這關系到國防建設事業的成敗。在數字化賦能趨勢下，抓住機遇才能在百年未有之大變局中昂首挺立。基于此，本文探討數字化轉型趨勢下裝備研制項目成本管控創新實踐具有重要現實意義，是產業數字化范圍的一次擴展，更是數字產業化的一次應用。

1 研究設計與數據來源

S軍工集團是國家主要軍工集團之一，集團總部下設有百余家企業，分布全國各地，集團管理層級以二級（院）、三級（廠、所）為主，聚焦國防主責主業，聚力擔當作為。集團業務范圍涵蓋國家多數主流裝備任務，自成立以來為國家國防建設做出了巨大貢獻。S軍工集團緊跟國家戰略部署，現今初步完成信息化建設，正向智能化、數字化方向邁進，并主動探索“數字供應鏈長”角色，為本文研究奠定良好的現實基礎。

基于扎根理念，通過工作訪談、文件查閱和深度觀察分析等方式，采集S軍工集團數據及資料，關注數字化和成本管控歷程，總結實施的具體工作方案，分析現狀，提出數字化轉型大背景下裝備研制項目成本管控模式及創新實踐方法。考慮到價格、成本信息涉及商業秘密，本文的相關數據都經過保密處理，不是真實數據，在此特別說明。本文數據來源描述性統計見表1。

2 S軍工集團數字化轉型及成本管控現狀

S軍工集團作為央企，自成立之日起，一直追求創新和協同理念，既管技術工藝質量，也抓經營管理效率。S軍工集團積極響應國家數字化工程，在管理信息化、工藝數智化方面持續發力，并推行成本工程戰略已10年，成本管理理念得到顯著提高，并通過成本管控系統和管理會計工具的運用，逐步完善了成本管控體制機制，成本管控權、責、利得到平衡。S軍工集團數字化轉型及成本管控發展歷程見圖1。

從圖1可以看出，S軍工集團近十年明顯加快了數字化建設和成本管控措施。為此，基于扎根理論，通過深入分析得出S軍工集團管控現狀主要表現在4個方面。

2.1 頂層戰略規劃與部署執行同頻共調

近年來，S軍工集團鼓勵科技創新，支持數字化轉型，提出了5年規劃或者更長遠的目標，同時也積極落實行動，相繼部署科技創新、提質增效計劃，從項目、質量、成本、進度等方面提出裝備研制項目全壽命周期管控措施。集團子企業間雖然主責主業細分領域與所處的產業鏈條環節有所不同，但仍在集團總的戰略方針下制定了數字化轉型舉措和差異化的成本管控策略。鏈條前端企業居于裝備研制項目管控總體地位，涉及管理環節多且復雜，在數字化方面投入力度大，在項目成本管控上抓總的同時兼顧抓細；鏈條后端企業則著力于功能方案設計、樣品樣機研制、投料生產和工藝改進等具體性任務，是項目成本管控的重中之重，數字化建設投入力度相對穩定。

2.2 傳統管理理念與新質管控理念相融

我國在產業鏈完備性上具有一定的優勢，但是在管理質效方面仍處于“大而不強”“全而不優”的現狀。S軍工集團由于行業特殊性，在管理理念上與世界先進企業相比還有進步空間，管理上輕經濟性，更傾向于產品交付進度和質量。然而，隨著信息化、智能化的數字技術應用時代的到來，S軍工集團逐步順應發展趨勢，嘗試用新理念、新方式和新技術手段推進高質量發展，如長效成本管控及考核制度、管理數字系統構建、貫通業務系統平臺、強效成本預算管控、項目管控流程SOP建設等。

2.3 轉型實踐創新與管理機遇風險并存

數字化轉型和成本管控往往投入資金大、成效周期長、涉及業務廣，但是對企業發展具有深遠影響，關系企業持續經營和經營目標的實現。S軍工集團規模大、層級多、業務廣，在集團各子企業間反復強調重視技術與管理，積極應對數字化轉型與成本管控阻力因素，如資金、時間、風險與成效等，努力抓住轉型機遇，防范風險。

2.4 成本管控方法與創新管控工具并行

目前，成本管控理論比較豐富，有傳統意義上的定額成本法、標準成本法、目標成本法、作業成本法，有側重價值鏈角度的全壽命周期成本管理、價值工程等方法；也有結合其他管理科學方法，如預算管理、系統工程、BOM、WBS等。S軍工集團借助財務共享、ERP、BPM、數字財務等工具探究成本信息化管控，提出業財融合、兩化融合等戰略要求。S軍工集團發展歷程就是一部系統工程管理發展史，從集團各職能管理要求上看，提質增效已經是管理主旋律。S軍工集團成本管控現狀見圖2。

3 軍工集團裝備研制項目成本管控創新實踐方法研究

回顧發展歷程，S軍工集團能夠取得裝備研制項目重大成就，守護國家安全，離不開系統工程觀、工作基礎實踐及清醒的自我認知。圍繞研究目標，為更好地體現數字化技術運用，抓住軍工裝備研制項目管理重點對象，本文首先提出管控基礎和前提，即創新實踐方法實施成立的現實基礎，其次研究成本管控創新實踐方法，最后用流程進行描述。

3.1 成本管控基礎

3.1.1 明確的研究對象

本文研究對象是軍工裝備研制項目，該類項目具有研制周期長、技術攻關難、戰略地位高、決策影響大、投入資源多等特點。該類型項目從立項、研制、試制、生產（小批量）、交付、售后等少則幾年，長則幾十年，對承研主體來說，既考驗戰略眼光，更決定生存發展。

3.1.2 有效的領導與組織管理

技術線上裝備研制項目實行“兩總制”（總指揮與總設計），部分重點裝備項目會配有總質量師、總工藝師等。此外，裝備管理鏈條上應配有總經濟師，負責裝備全壽命周期成本經濟性管控工作，改變傳統單純靠人才、資金、資源投入而輕智能化信息化運用的管理模式。裝備研制項目往往供產銷供應鏈較長，配套單位多，組織管理上應嚴格分級管理，總承研單位負責分承研單位、總體單位負責配套單位、總裝單位負責分廠單位等。

3.1.3 健全的制度及規范流程

健全的管理體制機制是做好數字化背景下軍工裝備研制項目成本管控的又一重要基礎。對于裝備研制項目來說，健全的制度體系及規范的業務流程是合規管理及效率管控的前提。制度與流程至少應包括項目管理、預算管理、合同管理、資金管理、監督評價管理、績效與考核管理和數字化綜合系統管理等。

3.1.4 數字化管理系統生態

裝備研制項目成本管控需建立數字化管控系統生態，能從裝備研制項目整體出發，實現層層分解細化，逐步實現精細化且高效的一種成本管控模式。數字化管理生態是重要的系統平臺，意在消除“信息孤島”，搭建業財信息互聯互通的系統環境。具體數字化管理系統生態見圖3。

在精細化成本管控下，軍工集團可以建立歷史產品結構樹數據庫并充分利用BOM管理實現科研生產計劃管理、采購訂單下達、質量進度跟蹤和成本費用核算等工作。

3.2 S軍工集團成本管控創新實踐方法

3.2.1 成本管控矩陣及層次分解

裝備研制任務首先應有頂層設計，裝備研制項目成本管控應重抓立項及設計環節見圖4和圖5，即應在立項時做經濟性分析，考慮任務風險性，在設計上下大功夫，從初步設計到詳細設計，從經費概算到經費預算，通過逐層任務細化分解，構建穩定的BOM結構樹，形成可數字化牽引的主數據庫，為精細化管控和技術迭代延展提供基礎。

3.2.2 項目管理線

軍品裝備研制項目成本管控應該與項目規劃、技術質量、安全保密等同步實施。項目管理線中關鍵節點與管理重點見圖6。

現代戰爭態勢越來越向復雜化、智能性、數字化方向發展。因此裝備研制任務要面向戰場需求，做好全壽命全鏈條全層級策劃，重視前置評估、設計優化和成本管控任務。

3.2.3 成本管控創新實踐方法步驟

數字化轉型趨勢下裝備研制項目成本管控的創新點主要是應做好基于數字技術平臺的目標成本層級精細化任務分解工作。

1.立項前經費估算

依托歷史項目BOM庫、供應鏈價格庫、技術功能參數、合格供方、財務核算科目等主數據，獲得商務競爭談判優勢。

案例：裝備研制項目X（系統級）總經費10 000萬元，其中：分系統X1經費5 000萬元、分系統X2經費3 000萬元、分系統X3經費2 000萬元。為簡化闡述，本文通過分系統X1來演示。通過核定分系統X1工時可估算出間接費用和預計收益共計1 800萬元，因此推算直接目標成本即3 200萬元。根據估算要求應預分解直接目標成本，并說明構成情況及確定責任單位，具體見表2。

2.立項后項目概/預算

階梯層次化項目策劃是對立項前經費估算的細化。通盤考慮多方面制約成本管控因素。

案例：隨著項目策劃、方案設計、詳細設計及評審活動的相繼開展，分系統X1經費概/預算見表3。

根據經費概/預算情況，將結果錄入BOM管控系統，將BOM管控系統作為中心，作為報料、外協、出入庫、成本與預算管理的基礎。

3.項目研制成本核算

裝備研制項目生產節點調度很重要，建立高效便捷的組織層級溝通機制，避免信息閉塞增加隱形成本。裝備研制項目的總體單位需及時掌握外協外購單位及分承研單位研制進度情況，減少進度跟不上帶來的總裝聯調聯試及交付風險成本。

在BOM系統管控下，軍工集團應充分利用供應鏈系統、工藝系統、財務共享等系統平臺的，確保與X1相關的器件、部組件、專用設備儀器、事務費等均能得到準確及時地歸集。

4.項目售后成本核算

試驗鑒定及售后服務成本取決于前端階段規劃執行的可靠程度，屬于成本管控末端成本，設計、研制生產階段成本管控越規范，試驗鑒定及售后服務損失或沉沒成本越小。

5.項目成本決算及考核

開展項目考核必不可少，通過比對成本預算與執行結果，找到成本管控薄弱點，建立成本管控評價獎懲機制。

案例：分系統X1成本管控考核表見表4。

3.3 S軍工集團成本管控創新實踐流程

3.3.1 成本管理線

項目成本管控圍繞項目管理主線，管控重點見圖7。

3.3.2 成本管控創新實踐流程

基于數字化系統平臺，裝備研制項目成本管控創新實踐流程見圖8。

4 結語

基于扎根理論研究分析S軍工集團數字化和成本管控現狀，并研究S軍工集團數字化轉型背景下裝備研制項目成本管控創新實踐方法，首次將數字化、成本管控與軍工集團相結合。經研究，數字化趨勢下軍工集團裝備研制項目成本管控應具備強有力的組織領導、健全的制度及規范流程、良好的數字化管理系統條件。軍工集團應提出裝備研制項目成本管控矩陣及層次分解、項目管理和成本管理線等管控思路，落實分階段逐層精細化管控措施，抓裝備研制項目成本管控重點階段重點環節重點任務，并用圖表清晰展示成本管控創新實踐流程。研究工作展示出視角廣、站位高和抓關鍵等特性，更注重案例解讀和方法落實，為軍工集團裝備研制項目成本管控提供新的路徑，從而助力軍工企業高質量發展，打贏未來經濟戰。

參考文獻

[1]宋虹橋，張夏恒.數字化提升產業鏈現代化水平的內在邏輯與推進路徑[J].財務管理研究，2024（5）：105-115.

[2]王羽軒，吳偌冰.數字化轉型對企業韌性的影響研究：以金風科技為例[J].財務管理研究，2023（6）：14-23.

[3]傅超，鄭施佳，吉利.企業數字化轉型、數據孤島及其化解路徑：一項基于傳統制造企業的案例研究[J].中國管理會計，2023（4）：19-31.

[4]葉晨，楊禹莎，程博.數字化情景下企業成本管理研究：以光明乳業為例[J].中國管理會計，2023（4）：53-61.

[5]楊君偉.以項目為基本價值單元的全生命周期成本管控實踐[J].中國管理會計，2023（1）：21-28.

[6]劉紀原.中國航天事業發展的哲學思想[M].北京：北京大學出版社.

[7]徐英鵬，石雅萍，王爍華.民用航空發動機產品成本管理應用研究與實踐[J].中國管理會計，2023（4）：93-102.

收稿日期：2024-07-23

作者簡介：

湯海洋，男，1976年生，本科，高級會計師，主要研究方向：企業經營與管理會計研究。

滕飛，男，1989年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務成本預算管理研究。